簡介：聚品聯(lián)創(chuàng)科技發(fā)展有限公司人力資源規(guī)劃1目錄目錄一、概述21目的和依據22適用范圍23基本原則24人力資源規(guī)劃概要及程序2二、內外環(huán)境分析31外部環(huán)境信息32企業(yè)內部信息7三、人力資源需求預測81公司整體人力資源結構現(xiàn)狀分析82人力資源需求分析93人力資源需求人員分析9四、人力資源供給預測151人力資源供給分析162人力資源供給預測20五、人力資源供需平衡分析221預估人力資源可供量222確定人力資源凈需求22六、人力資源具體規(guī)劃的制定221人員配置計劃222人員補充計劃233培訓開發(fā)計劃244績效與薪酬福利計劃26聚品聯(lián)創(chuàng)科技發(fā)展有限公司人力資源規(guī)劃34人力資源規(guī)劃概要及程序人力資源規(guī)劃概要及程序首先，我們應當了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多的人力資源困境，包括人才流失，不能有效吸引人才，管理人員各自為政，意見不一，員工工作動力不足、心氣有待提高，員工職業(yè)素質亟待提高，薪酬考核缺位等。人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構造公司的核心競爭能力造成了以下障礙（1）制約爭奪市場的能力；（2）制約創(chuàng)新的能力；（3）制約經營品質的提高。此報告主題是在對輝煌水暖集團人力資源狀況進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規(guī)劃，以幫助公司盡快走出困境，完成未來兩年的項目指標。為此，我們的總體思路是這樣的公司內外環(huán)境分析→人力資源需求預測→人力資源供給預測→供求平衡分析→人力資源具體規(guī)劃的實施二、內外環(huán)境分析二、內外環(huán)境分析1外部環(huán)境信息外部環(huán)境信息（1）宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢近二十年間，國內水暖衛(wèi)浴裝修市場經歷了一個從無到有，從無序到規(guī)模的裝修過程，持續(xù)蓬勃的房地產業(yè)和建筑裝修裝飾行業(yè)同時為水暖衛(wèi)浴裝修企業(yè)的成長提供了強有力的基礎和保障。目前，中國已經成為了世界上最大的水暖衛(wèi)浴裝修設施生產國和消費國，中國水暖衛(wèi)浴裝修潔具占世界總量的30，裝修水暖衛(wèi)浴配件也幾乎占了世界總量的35，與此同時，一些具有品牌影響力和號召力的裝修水暖衛(wèi)浴品牌也紛紛在國際舞臺上亮相。這些品牌在裝修產品質量、裝修產品品牌塑造等各方面已經具備了一定實力，但依然面臨著進入國內高檔建筑裝修裝飾工程難的問題。作為國內高端裝修市場主要消費者的五星級酒店，它們的裝飾工程在裝修水暖衛(wèi)浴產品采購時卻主要選擇了國際裝修水暖衛(wèi)浴品牌而不是本土產品，這是一個國內裝修水暖衛(wèi)浴行業(yè)不得不面對和深思的殘酷現(xiàn)狀。高端本身就是一場價值創(chuàng)新的較量，這種整合的局面對裝修水暖衛(wèi)浴企業(yè)而言，是機遇也是挑戰(zhàn)，如何在整合中做大做強，使裝修水暖衛(wèi)浴成為繼家電之后另一個可以蜚聲國際的產業(yè)，是每一個裝修水暖衛(wèi)浴企業(yè)需要考慮的頭等大事。除了裝修企業(yè)本身，政府、社會、裝修裝飾行業(yè)也應該給予國產品牌公平競爭的

簡介：WWWBZFXWCOM哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛佛管理百科全書哈佛人力資源管理目錄緒論第章人力資源一個轉變中的領域（“）??????????本章概要（）??????????????????????本章目標（）??????????????????????“人力資源管理的演變（）?????????????篇首案例聯(lián)合公司中的人事管理（）?????????人力資源管理產生的歷史基礎（）??????????“人力資源管理的發(fā)展階段（）????????????直線經理與人事經理從事的人事管理活動（“）??????“人力資源管理的任務和意義（）?????????人力資源管理的職能責任及其目標（）?????????人際管理技能日益增長的重要性（’）??????????“有效的人力資源管理對生產率、職業(yè)生活質量及經濟效益的影響（）??????????????????????人事部門對盈利做出的非凡貢獻（）??????????要點回顧（）??????????????????????案例及應用（）?????????????????????第章人力資源管理與競爭優(yōu)勢（）?????????????本章概要（）??????????????????????本章目標（）??????????????????????獲取某種競爭優(yōu)勢（）??????????????GREENAPPLEDATACENTER

簡介：INDIVIDUALREPORTF84T34MANAGINGPEOPLEANDORGANISATIONSOUTCOME4NAMESCNCLASS2INTRODUCTIONTHEPURPOSEOFTHISREPORTISTOEXAMINETHEUNDERSTANDINGOFMANAGEMENTSTRUCTUREINTHEORGANIZATIONANDITSAPPLICATIONTHEREAREFIVESECTIONSINTHEREPORTMANAGEMENTSTRUCTUREBEFOREMERGERMANAGEMENTSTRUCTUREAFTERNEWDEVELOPMENTCONTINGENCYAPPROACHANDITSVARIABLESAFTERMERGERDIFFERENTRELATIONSHIPSWITHINTHENEWSTRUCTURERELEVANCEOFDIFFERENTRELATIONSHIPSWITHNEWSTRUCTURESECTION1THESTRUCTUREATPRESENTINSHANGRILAHOTELATPRESENT,FLATSTRUCTUREISUSEDINTHEMANAGEMENTOFTHEHOTELHYBRIDMANAGEMENTSTRUCTUREISUSEDCRAIGUSEDTHECENTRALIZEDANDLINEAPPROACHTOMANAGETHERESTAURANTAILSAUSEDTHEDECENTRALIZEDANDTEAMAPPROACHTOMANAGETHEHOTELINTHEHOTEL,ALLOFTHEWORKWASDIVIDEDINTOFOURTYPESACCORDINGTODIFFERENTPRODUCTSORSERVICESCHAMBERMAIDS,RECEPTION,KITCHENSTAFFANDWAITINGSTAFFFLATSTRUCTUREITMEANSTHATABUSINESSHASFEWVERTICALLEVELOFMANAGEMENTANDAWIDESPANOFCONTROLASARESULT,THERELATIONSHIPBETWEENMANAGERANDSUBORDINATEWILLBECLOSED,THEFLOWOFINFORMATIONWILLBEQUICK,ANDITWILLSAVEADMINISTRATIVEEXPENSESHOWEVER,BECAUSEOFWIDESPANS,THECOMMUNICATIONBETWEENTHESAMELEVELDEPARTMENTANDEMPLOYEESWILLBEDIFFICULTINTHECASE,FOREXAMPLE,INTHEKITCHEN,THEREWEREONLYTWOLEVELSCRAIG,THEMANAGERKITCHENSTAFFSANDWAITERSCRAIGDIRECTLYGAVETHESUBORDINATESTHEIRDIFFERENTTASKSSOITWASAFLATSTRUCTURECENTRALIZATIONDECENTRALIZATIONTHECENTRALIZATIONMEANSTHATTHEIMPORTANTDECISIONSARETAKENBYTHETOPMANAGEMENTANDTHEOTHERLEVELSIMPLEMENTTHEDIRECTIONSTHATTOPMANAGERGIVESINTHECASE,CRAIGMAINLYUSEDTHECENTRALIZEDAPPROACHFOREXAMPLE,ALLHISSUBORDINATESMUSTFOLLOWTHEMENUMADEBYCRAIGANDCRAIGMADEDECISIONSBYHIMSELFANDALLOCATEDTASKSTOKITCHENSTAFFANDWAITERSITSHOULDBEACENTRALIZEDAPPROACHDECENTRALIZATIONMEANSTOPMANAGERDELEGATESAUTHORITIESTOALLLEVELSOFMANAGEMENTINTHECASE,AILSAUSEDTHISDECENTRALIZEDAPPROACHFOREXAMPLE,INTHEMANAGEMENTOFAILSA,SHEGAVERIGHTSTOANTONIOTORUNTHINGSITWASADECENTRALIZEDAPPROACHLINESTRUCTUREITMEANSTHATAUTHORITYCOMESDOWNFROMTHEBOSSTOTHEIRSTAFFDIRECTLY

簡介：點擊查看更多人力資源與行政后勤工作執(zhí)行流程 孫宗虎 王瑞永精彩內容。

簡介：點擊查看更多人力資源計分卡精彩內容。

簡介：人力資源管理專業(yè)系列教材人力資源開發(fā)與管理主編羅哲沙治慧副主編羅亞玲易艷玲四川大學出版社第五章員工培訓１３５?????????????????第一節(jié)員工培訓概述１３５???????????????第二節(jié)培訓需求分析１４２???????????????第三節(jié)制訂培訓計劃１４８???????????????第四節(jié)培訓活動實施１５３???????????????第五節(jié)培訓效果評估１５７???????????????第六章職業(yè)生涯管理１６１???????????????第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述１６１?????????????第二節(jié)職業(yè)生涯管理的相關理論１６８??????????第三節(jié)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃１７６????????????第四節(jié)組織的職業(yè)生涯管理１８０????????????第七章績效管理１８７?????????????????第一節(jié)績效管理概述１８７???????????????第二節(jié)績效管理的實施過程１９７????????????第三節(jié)績效考核的方法２０７??????????????第八章薪酬管理與員工福利２２０???????????第一節(jié)薪酬與薪酬管理２２０??????????????第二節(jié)薪酬體系及其方案設計２２７???????????第三節(jié)可變薪酬對員工績效的獎勵２４３???????第四節(jié)員工福利２４９?????????????????參考文獻２６２??????????????????????附錄高等教育自學考試人力資源開發(fā)與管理自學考試大綱（２００７年制定）２７１???????????????????????后記２９９???????????????????????2

簡介：2019年春西南大學年春西南大學9078人力人力資源開源開發(fā)與管理與管理作業(yè)試題及試題及答案答案單項選擇題單項選擇題1、根據人力、根據人力資源水池模型，未來的供源水池模型，未來的供給量＝（）＝（）現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員數(shù)量流出人員數(shù)量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員數(shù)量流出人員數(shù)量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員數(shù)量流出人員數(shù)量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員數(shù)量流出人員數(shù)量2、在、在組織經營戰(zhàn)組織經營戰(zhàn)略時，沒有足，沒有足夠的人力的人力資源來填源來填補各個各個職位的需求量是指（）位的需求量是指（）人力資源數(shù)量上的短缺人力資源質量上的短缺人力資源結構上的困境人力資源組織上的欠缺3、階段是人力段是人力資源規(guī)劃的最后一個劃的最后一個階段，段，組織組織將人力將人力資源的源的總規(guī)總規(guī)劃與各劃與各項業(yè)務計項業(yè)務計劃付劃付諸實諸實施后，將施后，將實施結果進行人力行人力資源規(guī)劃評估，及估，及時將評估的估的結果進行反行反饋，以修正人力，以修正人力資源規(guī)劃。劃。評估反饋編制實施供需預測調查準備4、在、在組織組織中由于多種中由于多種語言的使用，不同言的使用，不同語言使用的主體在言使用的主體在進行溝通行溝通時，往往會因，往往會因為語義為語義和隱藏在藏在語言后的文化歧言后的文化歧義而引起而引起誤會，會，產生跨文化溝通的障礙，生跨文化溝通的障礙，進而引而引發(fā)文化沖突，文化沖突，這種沖突不種沖突不僅會影響會影響組織組織內部和內部和諧人際關系的建立，關系的建立，還會破壞會破壞組織組織與外部合作者建立的良好關系的障礙是指（）與外部合作者建立的良好關系的障礙是指（）A非語言障礙種族差異9、“管理人管理人員不能不能僅僅僅僅注意生注意生產過產過程中的指程中的指揮、計劃、劃、組織組織和控制，而更和控制，而更應該應該重視職視職工之工之間的關系，培養(yǎng)并形成的關系，培養(yǎng)并形成職工的工的歸屬感和整體感。屬感和整體感?！边@種觀點是根據哪種理點是根據哪種理論提出來的提出來的經濟人假設社會人假設自動人假設復雜人假設10、職業(yè)錨職業(yè)錨理論是（）提出的是（）提出的弗魯姆帕森斯霍蘭德沙因11、一般意一般意義上，跨文化沖突的深上，跨文化沖突的深層次原因主要是指（）次原因主要是指（）D利益格局中的沖突社會制度生活方式宗教信仰12、崗位分析的內容就是要明確位分析的內容就是要明確“６Ｗ１Ｈ６Ｗ１Ｈ”提出的提出的問題問題，不包括以下哪個，不包括以下哪個選項選項（）（）WHICHWHEREWHATHOW13、個人、個人職業(yè)職業(yè)生涯生涯規(guī)劃和劃和組織職業(yè)組織職業(yè)生涯生涯規(guī)劃的共同內容是（）劃的共同內容是（）C職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋和調整

簡介：集團集團20062006年20072007年人力資源診斷改正報告年人力資源診斷改正報告所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。（美）德魯克。為政之要，惟在得人。凡是皆須務本，國以人為本。李世民。2006年集團提出了新口號增效、節(jié)支、利潤、速度、規(guī)模統(tǒng)一協(xié)調一致發(fā)展。天鵬集團把人才和團隊稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源。2006年集團繼續(xù)人才隊伍建設、人力資本建設、團隊建設作為頭等大事。在此背景下，集團制定了2006年2007年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告。一、一、人力資源數(shù)據分析（以下數(shù)據以人力資源部登記為準）人力資源數(shù)據分析（以下數(shù)據以人力資源部登記為準）人力資源數(shù)據分析，就是針對公司戰(zhàn)略目標和任務的需要對內部人才的質量、數(shù)量及結構進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮效用的情況。其結果可應用于經營規(guī)劃、組織職能劃分和員工績效考核等許多方面。作為一項參考指標，它可以更客觀地為組織機構和工作崗位的設置以及人員編制確定提供依據，經過人力資源部組織，集團各管理中心經營實體等部門的共同參與參與，共同完成了對集團整體的人力資源數(shù)據分析。截至2006年10月1日，集團職員總量為288人（不含實體沙湖景區(qū)及酒店）物業(yè)67人，鵬瑞地產33人，西部春天93人（北京公司8人，活動營銷部5人），宣傳中心12人，天翼房產4人，寶力豪29人，娛樂公司70人，行政辦公室17人，人力資源部7人，財務中心12人。0102030405060708090100辦公室人資部財務部鵬華物業(yè)鵬瑞地產西部春天宣傳中心天翼房產寶力豪娛樂公司200520062007與去年同期相比，集團職員總量增長約34。因此，科學的進行人力資源規(guī)劃勢在必行。1、集團范圍內的人力資源數(shù)據分析、集團范圍內的人力資源數(shù)據分析人數(shù)13113271總經理、總監(jiān)副總經理經理職員平均工資31693800178496701000200030004000總經理、總監(jiān)副總經理經理職員平均工資集團總經理、總監(jiān)13人，工資總額為61400元/月，占工資總額的192％，副總共計1人，工資總額3800元/月，占工資總額的12％，中層共計13人，工資總額23200元/月，占工資總額的73％，普通員工271人，工資總額231140元/月，占工資總額的723％。總額61400,19800,1200,71140,73總經理、總監(jiān)副總經理員工根據以上三個圖示，結合同等規(guī)模，同種行業(yè)的薪酬，集團正確的薪酬體系應是平均工資01000200030004000總經理、總監(jiān)副總經理經理職員平均工資集團強調“二七一法則”，提出集團核心層是企業(yè)的靈魂，是我們常說的企業(yè)“領導層”和“管理層”，企業(yè)“領導層”和“管理層”就是指集團董事長、總監(jiān)和總經理和副總經理、經理。人力資源盤點的結果顯示，集團核心層占10％，根據現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則，基本維持在統(tǒng)一水平。但是，考慮到集團業(yè)務拓展的需要，以及人力資源總量的增長，顯然，這個比例有些偏低，核心層力量還很不足，說明集團核心層力量的培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，在2007年的工作中要可由內部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對外部發(fā)掘的人員要重點使之認同企業(yè)的文化，通過傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團隊中。

簡介：我集團人力資源中心20162016年工作計劃類別工作項目工作內容工作目標工作措施完成時間協(xié)作部門是否考核KPI考核指標計算公式占KPI考核指標權重占月度重點工作權重數(shù)據來源重點工作11制定短期（1年）人力資源規(guī)劃11做好人力資源現(xiàn)狀分析完成學歷、年齡、職稱、缺編等項目分析借助科學分析方式開展工作2月_是1012制定年度招聘計劃1制定計劃內招聘計劃2制定計劃外招聘計劃依據人力資源現(xiàn)狀分析進行制定3月是1013選定招聘渠道和方式1選定招聘平臺和渠道2制定校園招聘路線圖依據年度招聘計劃對外招聘3月是1022招聘與配置21開展網絡招聘和現(xiàn)場招聘完成年度招聘任務通過各種招聘渠道、招聘流程開展工作7月相關職能及業(yè)務部門是配置完成率入職總人數(shù)/需求總人數(shù)10015用人部門22開展校園宣講會和招聘完成校園宣講1制作校園招聘簡章、招聘職位、公司介紹、易拉寶、橫幅2根據校園招聘路線圖，組織相關部門共同赴校園招聘7月12月相關職能及業(yè)務部門是配置完成率入職總人數(shù)/需求總人數(shù)10010用人部門33培訓與開發(fā)31制定年度培訓計劃和培訓費用1制定企業(yè)大學培訓、崗位技能培訓、外部培訓計劃2完成年度培訓費用預算1根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，設計企業(yè)大學課程體系，安排內部講師2根據公司年度費用總預算，分解年度培訓費用2月各部門是費用控制率費用預算成本/上年度費用總額100財務部32制定培訓考核機制根據企業(yè)大學培訓教學大綱和課程安排，完成考核機制建立1高層、中層、基層全員參與企業(yè)大學內部講師團2根據課程教學大綱，編排公司培訓課程表，按課程表推進內部培訓3月各部門是1533建立培訓大學課程開發(fā)、講師評價、課程評價、培訓效果評估等機制按時完成依據企業(yè)大學建設運行機制，制定相關辦法3月是1534啟動“學院”企業(yè)大學建立集團企業(yè)大學1建立企業(yè)大學管理運行辦法2召開啟動大會3按照計劃推進各項培訓工作4月公司領導及各部門是1044薪酬管理41制定年度人工成本預算完成制定1根據公司人員薪酬現(xiàn)狀、人員工資構成、省市最低工資指導線、CPI增長指數(shù)，制定年度人工成本預算2確定公司員工工資增長總幅度3月財務部及各業(yè)務部門是費用控制率費用預算成本/上年度費用總額100財務部42調整員工薪酬結構完成個別崗位或人群薪酬結構調整1根據公司新業(yè)務拓展或業(yè)務調整，依據公司整體薪酬結構制定相應人群薪酬結構2薪酬結構調整要體現(xiàn)部門或業(yè)務領域的特殊性4月相關職能及業(yè)務部門是調整完成率實際調整人數(shù)/應調整人數(shù)10015各部門43制定薪酬管理、工資計算管理制度進行完善依據省市工資計算規(guī)定并結合公司實際制定和完善相關制度8月是1044員工年度工資調整完成調整1根據公司年度經營性利潤水平和年度人工成本預算，制定工資調整方案2方案報公司批準后完成調整并實施12月是調整完成率實際調整人數(shù)/應調整人數(shù)10020財務部45年終獎金核發(fā)完成發(fā)放1根據公司經營利潤，確定年終獎發(fā)放月數(shù)2制定年終獎發(fā)放辦法，經公司批準后執(zhí)行1月是發(fā)放完成率實際發(fā)放人數(shù)/應發(fā)放總人數(shù)100財務部55績效考核和績效管理51制定公司高管、中層、基層、業(yè)務人員績效考核辦法1制定高管、中層、基層分層級分類考核辦法2制定并推行，分季度、年度考核1根據公司年度戰(zhàn)略發(fā)展、經營指標，確定不同考核層級和考核目標的制定2根據考核制定工資、獎金的發(fā)放細則4月是10分管領導43工資、五險一金數(shù)據統(tǒng)計月度完成依據公司制度統(tǒng)計上報15日前是10分管領導55招聘管理51空缺崗位（臨增）招聘組織與管理按招聘計劃完成1通過網絡招聘平臺、現(xiàn)場、期刊、報紙等招聘渠道進行招聘2進行校園宣講會和校園招聘工作12月是配置完成率入職總人數(shù)/需求總人數(shù)10015用人部門52新入職員工入職辦理根據入職通知書辦理入職手續(xù)依據入職指引辦法，相關部門在員工入職前完成相關資料的準備工作跨月是1053對外招聘資料整理與制作按時完成選定廣告公司，制作公司校園宣講宣傳冊、海報、橫幅、易拉寶、招聘簡章等制作工作全年是1066績效管理61考核指標數(shù)據整理每月完成按照考核指標和考核指標計算辦法，按時整理各類考核指標的考核結果10日前是數(shù)據整理完成率完成整理數(shù)據數(shù)量/應提供數(shù)據總數(shù)100考核部門62考核應用（績效獎金發(fā)放）每月完成根據考核指標計算考核獎金發(fā)放10日前是發(fā)放完成率實際發(fā)放人數(shù)/應發(fā)放總人數(shù)100財務部63組織年中和年終考核組織完成依據公司績效考核辦法，在年中和年終分別組織全公司人員的考核工作，作為人事調整、員工關系管理的依據和基礎7月1月是1077其他工作71人員定崗定編完成各類崗位定崗定編工作1依據各部門、各崗位工作職責，制定各崗位人數(shù)定編2依據工作時間測算法，核定人員定編2月是1072崗位說明書編制完成依據定崗定編，編制各崗位說明書7月是1073組織結構調整與發(fā)布完成根據集團戰(zhàn)略發(fā)展和部門調整，進行適時調整與發(fā)布3月是1074人力資源制度管理與監(jiān)控將人事管理制度落實到位作為日常監(jiān)控與管理的重點工作依制度開展監(jiān)控，推動人事管理制度化、規(guī)范化跨月是10注1△代表“開始”▲代表“執(zhí)行”◆代表“落實”代表“完成”2此計劃是集團人力資源中心各項工作開展的依據，各科室、各負責人要依據此計劃按時開展和完成。3各科室和各負責人要依據此計劃，制定月度工作計劃，匯總成人力資源中心月度工作計劃。4月度工作計劃不能游離與人力資源中心年度計劃之外。5此計劃是各崗位、各人員考核的依據。6關鍵業(yè)績考核指標（KPI）要分解到月度考核指標當中，實際完成情況與員工績效獎金發(fā)放知己掛鉤。7月度重點工作實際完成情況按公司績效考核辦法計發(fā)績效獎金。常規(guī)工作44數(shù)據管理

簡介：教案（理論教學用）（理論教學用）單位護理學院教研室護理管理學任課教師姓名課程名稱人力資源管理授課時間200812講授內容講授內容注解注解第一節(jié)第一節(jié)人力資源概述人力資源概述企業(yè)只有一項真正的資源企業(yè)只有一項真正的資源人。人。管理大師彼得管理大師彼得德魯克德魯克一、相關概念資源（RESOURCE組織或社會用來進行價值增值的財富．包括自然資源和人力資源．人力資源HUMANRESOURCE又稱勞動力資源，是依附于個體的經濟資源，用以反映人所擁有的勞動能力，對組織的效益和發(fā)展具有積極作用的勞動能力總和．人力資源管理（HUMANRESOURCESMANAGEMENT,HRM有效利用人力資源實現(xiàn)組織目標的過程．二、人力資源管理目標1對護理人員的個體行為統(tǒng)一規(guī)范，促進實現(xiàn)組織目標；2有效利用護理人員的工作技能使醫(yī)院護理服務能力更有成效；3運用科學方法解決護理人事問題，為醫(yī)院提供訓練有素的護理人員；4營造良好工作氛圍，注重滿足護理人員的多層次需求，提高護理人員的工作滿意感；5提供護理人員職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造成長條件，讓護理人員在組織中得到個人職業(yè)生涯的最大發(fā)展；6適應社會發(fā)展和內外環(huán)境的變化，不斷完善組織護理人力資源管理模式，提高管理效率。三、人力資源管理特點1人的主觀能動性。2人力資源的可變性。3人力資源的組合性。4人力資源閑置過程的消耗性。5人力資源的流動性6人力資源的可塑性。7人力資源開發(fā)過程的連續(xù)性干電池理論；蓄電池理論8人力資源生成過程的時代性社會經濟條件9人力資源使用過程的時效性以管理大師的話作為引子來引入人力資源管理的講述以圖片作為示例，人都處于同一起跑線，如何調動這些人的積極性，使其做快到達終點作為講解人力資源管理的重要意義。結合實際例子進行講解

簡介：ICS0308020A10備案號381712013DB11北京市地方標準DB11/T49412013代替DB11/T49412007人力資源服務規(guī)范第1部分通則STANDARDOFHUMANRESOURCESSERVICEPART1GENERALRULE20130621發(fā)布20131001實施北京市質量技術監(jiān)督局發(fā)布DB11/T49412013II前言本標準按照GB/T112009給出的規(guī)則起草。DB11/T494人力資源服務規(guī)范分為12部分第1部分通則；第2部分一般性求職招聘服務；第3部分招聘洽談會；第4部分信息網絡服務；第5部分高級人才尋訪；第6部分職業(yè)指導服務；第7部分素質測評服務；第8部分培訓服務；第9部分咨詢顧問服務；第10部分流動人員人事檔案管理服務；第11部分人力資源外包服務；第12部分勞務派遣。本標準代替了DB11/T4941～112007人才服務規(guī)范，除編輯性修改外，主要變化如下修改了標準名稱“人才”修改為“人力資源”；增加了一般性求職招聘服務、職業(yè)指導服務和人力資源外包服務；修改了DB11/T4942007通則、人才招聘洽談會、人事檔案管理、人才培訓、人才派遣、人才網站、人才素質測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢顧問部分；刪除了人事代理、社會保險住房公積金部分；本部分將“基本要求”修改為“服務場所”、“從業(yè)人員”；本部分增加了“規(guī)章制度”、“服務內容”和“服務要求”。本部分為DB11/T494的第1部分。本部分由北京市人力資源和社會保障局提出。本部分由北京市人力資源和社會保障局歸口。本部分由北京市人力資源和社會保障局組織實施。本部分主要起草單位北京人力資源服務行業(yè)協(xié)會。本部分參與起草單位北京市人才服務中心、住房和城鄉(xiāng)建設部人力資源開發(fā)中心。本部分主要起草人林革、張宇泉、鞠洪芬、王美賢、董小華、鄧丹宇、周玉芳。本部分于2007年8月13日首次發(fā)布。本部分為第一次修訂。

簡介：第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃1、企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點、企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點答①傳統(tǒng)①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點特點1、人事管理活動被納入了制度化規(guī)范化的的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）、人事統(tǒng)計和員工記錄等2、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選，員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理3、企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研究方法，推行生產工作定額4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理。②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。特點特點1、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項2、不但人事部門承擔著管理員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責3、企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。③現(xiàn)代人力資源管理③現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。由初階向高階發(fā)展的階段。從20世紀80年代以來，特點人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經上升到主導的地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。2、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量的標準、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量的標準答概念概念是現(xiàn)代人力資源管理管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。特征特征（1）將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標；（2）集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；（3）人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大的轉變。衡量的標準衡量的標準1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度。3、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系系答4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的概念、特點、構成及其主要影響因、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的概念、特點、構成及其主要影響因素素答概念概念它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。特點特點除具有企業(yè)戰(zhàn)略的目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性還具有鮮明的精神性和可變性、可調性。構成構成主要影響因素主要影響因素1、企業(yè)外部環(huán)境的分析包括勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用；2、企業(yè)內在條件的分析包括企業(yè)文化、生產技術、財務實力。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素第一企業(yè)外部環(huán)境和條件，1，勞動力市場的完善程度2，政府勞動法律法規(guī)的健全程度3，工會組織的作用，第二企業(yè)內部環(huán)境和條件1，企業(yè)文化，2，生產技術3，財務實力5、人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求設計的要求答人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標服務的，也是根據企業(yè)文化的發(fā)展方向擬訂的，企業(yè)確定采取某種經營策略之后，企業(yè)人力資源管理將之配合，充分發(fā)揮積極地作用。而企業(yè)經營策略即競爭策略，是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。人力資源策略與經營策略的關系廉價競爭策略吸引策略、優(yōu)質產品策略參與策略、創(chuàng)新產品策略投資策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)“信念、遠景、任務、目標、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇；遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖；任務是企業(yè)所肩負的責任和義務以及對社會和客戶的承諾；目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位；策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。6、企業(yè)內外部環(huán)境的分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施、企業(yè)內外部環(huán)境的分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價與評價答內部環(huán)境分析內部環(huán)境分析企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析、人員素質結構的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織結構的分析、人力資源管理的規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析；外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析社會環(huán)境分析、勞動力市場的環(huán)境分析、勞動力市場功能的分析、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類各種勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析。人力資源人力資源戰(zhàn)略的決策的內容戰(zhàn)略的決策的內容①人員招募、甄選、晉升和替換的模式②員工個體與組織績效管理的重點③員工薪資、福利與保險制度設計④員工教育培訓與技能開發(fā)的類型⑤勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃⑥企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。實施實施從5方面入手①認真組織落實②實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置③建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)④有效調動全員的積極因素⑤充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。評價評價①確定評價的內容②建立評價衡量標準③評估實際績效④根據分析結果采取行動。對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。7、企業(yè)集團的概念、特征和優(yōu)勢、作用，及其產權結構、治、企業(yè)集團的概念、特征和優(yōu)勢、作用，及其產權結構、治理結構和組織結構的特點理結構和組織結構的特點答概念概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。特征特征（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產權為主要聯(lián)結紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結構（核心層、控股層參股層協(xié)作層企業(yè)、一級子公司關聯(lián)公司再投資設立的二級子公司關聯(lián)公司）。優(yōu)勢優(yōu)勢（1）規(guī)模經濟的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3）集團的“艦隊”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。作用作用①是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量②是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體③是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭④能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。產權結構法人股東與個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。治理結構。治理結構①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立和權力分配的制度安排②股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排③對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。組織結構的特點組織結構的特點8、企業(yè)集團的管控模式，企業(yè)集團管控的內容，企業(yè)集團組、企業(yè)集團的管控模式，企業(yè)集團管控的內容，企業(yè)集團組織結構的概念、類型、影響因素分析的方法，企業(yè)集團管控織結構的概念、類型、影響因素分析的方法，企業(yè)集團管控的選擇方法，企業(yè)集團組織結構的模式的選擇，以及企業(yè)集的選擇方法，企業(yè)集團組織結構的模式的選擇，以及企業(yè)集團組織結構設計與再設計的基本程序和方法團組織結構設計與再設計的基本程序和方法答企業(yè)集團的管控模式企業(yè)集團的管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。企業(yè)集團管控模式有廣義和狹義之分狹義的管控模式主要是指總部對下屬企業(yè)的管控模式；廣義的管控模式，不僅包括狹義的、具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立等。企業(yè)集團管控的內容企業(yè)集團管控的內容①管控基礎②管控體系③職能與業(yè)務管控④管控機制⑤管控環(huán)境。企業(yè)集團組織結構的概念集團組織結構的概念是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式。更具體的說是在具有企業(yè)集團運作性質和特點的前提以及處理責權利關系過程中所形成的關系形式。企業(yè)集團組織機構是一般企業(yè)組織結構概念的外延和擴展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大、向集團化方向發(fā)展，企業(yè)集團的組織機構也就應運而生。企業(yè)集團組織結構的類型企業(yè)集團組織結構的類型分三種直線職能制、控股子公司制和事業(yè)部制。這三種組織機構類型所適應的業(yè)務種類、集權程度是不同的；直線職能制結構對下屬機構的控制能力較強，權力也較為集中，適用于業(yè)務種類較為單一的集團公司；控股子公司制結構對下屬機構的控制能力較弱，適用于業(yè)務種類繁多的集團公司；事業(yè)部制結構其實用性和集權程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。根據這三種組織機構可以組合成更為復雜的混合型組織機構。企業(yè)集團組織結構影響因素分析的方法企業(yè)集團組織結構影響因素分析的方法可以從外因對外在影響因素的分析（主要有市場競爭、產業(yè)組織政策和反壟斷法）和內因內在影響因素的分析（主要包括共同投資、經營范圍和股權擁有）兩個方面進行分析。企業(yè)集團管。企業(yè)集團管控的選擇方法控的選擇方法在決定集團采用哪一種集權分權關系以及選擇哪一種集團管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題首先，需不需要從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集團管理；其次，能不能夠從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集團管理；最后，應不應該從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集團管理。企業(yè)集企業(yè)集團組織結構的模式的選擇團組織結構的模式的選擇（一）橫向結合型企業(yè)集團（二）縱向結合型企業(yè)集團企業(yè)集團組織結構設計與再設計的基本程序包括組織結構的診斷分析、結構類型的選擇、業(yè)務流程的再造、職能部門再設計、配套制度的完善、組織信息的反饋，組織評價與調整等多方面的內容。但就一般的工作規(guī)律來說。企業(yè)集團組織結構設計與再設計的方法企業(yè)集團組織結構設計與再設計的方法訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法。9、企業(yè)集團組織結構的類型的概念、特點、優(yōu)缺點、企業(yè)集團組織結構的類型的概念、特點、優(yōu)缺點答①直線職能制①直線職能制將領導直接指揮和職能人員的業(yè)務指導相結合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中常用一種組織形式，也稱直線參謀制。直線職能制特點直線職能制特點將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機構制定經營計劃、提供決策支持。但是，職能部門沒有直接的指揮權力；職能管理部門與業(yè)務執(zhí)行機構均由公司領導直接指揮和協(xié)調；對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”即公司領導對日常事務授權下級管理人員處理，而保留對例外事項、重要事項的決策權和監(jiān)督權。直線。直線職能制優(yōu)點職能制優(yōu)點可以確保高層管理者維護企業(yè)基本活動的權利；符合業(yè)務專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效；有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調；職能專業(yè)化減輕了主管部門經理被日常事務所纏繞的負擔；可以調動各職能部門的積極性。直線職能制缺點直線職能制缺點職能部門人員養(yǎng)成了管理的習慣定式，各職能部門往往強調本部門的重要性；由于缺乏更多的位置，使得經理人才的培養(yǎng)受到限制。②事業(yè)部制。②事業(yè)部制是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經營單位，實行集中指導下分散經營的一種組織管理模式。事業(yè)部制特點事業(yè)部制特點按企業(yè)的產出或產品類型將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營單位。每個事業(yè)部都具備產品和服務的生產經營全過程，為企業(yè)貢獻利潤；縱向關系上按照“集中政策、分散經營”的原則處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系；橫向關系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算、自主經營、各事業(yè)部間的經濟往來遵循等價交換的市場原則，內部結算；同時集團公司總部強化職能部門的統(tǒng)籌職能。事業(yè)部制優(yōu)點事業(yè)部制優(yōu)點使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶中心、以開發(fā)新產品為宗旨的市場導向轉型；集中指導、分散經營。有效地解決企業(yè)集團的高度集權問題，形成以利潤為目標的責任中心，分擔企業(yè)集團的部分責任，事業(yè)部以產品為基礎，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產、銷售一直到售后服務均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應節(jié)奏；事業(yè)部制缺點事業(yè)部制缺點由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產生本位主義，忽視集團長遠發(fā)展的整體利益；事業(yè)部相對獨立，這樣就要在事業(yè)部內部設置職能機構，因而造成了與集團總部在機構上重疊，致使管理成本上升；事業(yè)部擁有較大權力，勢必會增加集團總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權與控制不當，就會使集團公司的整體利益受到威脅。③控股子公司制是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，根據出資額承擔有限責任。控股子公司制特點控股子公司制特點該組織結構就是母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司可以有若干個，是被控股公司；母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股；母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來進行控制?？毓煽毓勺庸局苾?yōu)點子公司制優(yōu)點可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；通過控股子公司可以迅速進入新的事業(yè)領域或支配更多的社會資源；通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經營及法律風險?？毓勺庸局迫秉c控股子公司制缺點對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應承擔賠償責任；母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司積累的利潤后備金無法彌補年終虧損時，必須由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔子公司欠第三方的債務。10、企業(yè)組織結構含義、類型、企業(yè)組織結構含義、類型答企業(yè)組織結構含義企業(yè)組織結構含義企業(yè)組織結構是一個組織內部各構成部分或各部分之間所確立的關系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標，對其各部門、崗位、人員及其責權關系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織結構的設置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關系等。它是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎。從靜態(tài)看企業(yè)組織結構主要指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結構圖、職位設置圖來表示；從動態(tài)看企業(yè)組織結構指各成員間的相互關系，即組織的權、責、利的分配關系，這種關系主要通過企業(yè)內的分工協(xié)作來實現(xiàn)。類型類型①U型組織結構產生于現(xiàn)代發(fā)展早期階段是最基本的特點是管理層級的集中控制②H型組織結構是企業(yè)集團的組織形式控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心③M型組織機結構是當今大企業(yè)中最常見的組織機構，也是復雜程度最高的組織機構，通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。11、集團總部組織結構設計的概念、種類、類型、發(fā)展趨、集團總部組織結構設計的概念、種類、類型、發(fā)展趨勢、設計原則、以及組織結構再造的前提和原則勢、設計原則、以及組織結構再造的前提和原則答、集團總部組織結構設計的概念集團總部組織結構設計的概念指的是對組織內的各個構成要素及其相互關系形式所作出的正式安排。“要素特征關心”涵蓋了組織結構設計的核心內容。集團總部的組織結構是整個企業(yè)集團組織結構的核心也是集團各項功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要的組成保證。包括總部內各職能部門及其相互關系、總部與集團公司以及成員企業(yè)之間的關系。集團總部組織結構設計的種類組織結構設計的種類一種針對即將成立或新組建的企業(yè)集團，進行全新的總部組織結構設計；另一種是集團內外環(huán)境發(fā)生變化，集團戰(zhàn)略需要調整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結構進行系統(tǒng)全面的改進、整合或革新，即對總部組織結構進行再設計，稱之為總部組織結構的再造。集團總部組織結構設計的集團總部組織結構設計的類型類型運作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本經營型總部。集團總集團總部組織結構發(fā)展趨勢部組織結構發(fā)展趨勢服務功能外包、戰(zhàn)略等功能強化、提高總部影響力。集團總部組織結構設計原則集團總部組織結構設計原則戰(zhàn)略導向原則、流程質量原則和基于母子公司體制原則。集團總部組織集團總部組織結構前提結構前提社會需求、科技進步發(fā)生變化；集團產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產品更新?lián)Q代；業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化；集團高管層及員工素質發(fā)生變化；集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。集團總部組集團總部組織結構原則織結構原則采用系統(tǒng)化漸進方式；以戰(zhàn)略為導向；以市場為坐標；借助信息技術。12、集團總部組織結構設計的基本程序，集團戰(zhàn)略與總部職、集團總部組織結構設計的基本程序，集團戰(zhàn)略與總部職能定位的分析方法，總部組織結構設計的原理、基本要素和能定位的分析方法，總部組織結構設計的原理、基本要素和系統(tǒng)設計方法，各類職能部門的設置，分析總部組織結構存系統(tǒng)設計方法，各類職能部門的設置，分析總部組織結構存在問題的方法，以及總部組織結構再造的主要程序在問題的方法，以及總部組織結構再造的主要程序答集團總部組織結構設計的基本程序集團總部組織結構設計的基本程序①明確組織結構設計的依據②掌握組織結構設計的原理③構建組織結構的基本框架④總部職能設計與部門設計。集團戰(zhàn)略與總部職能定位集團戰(zhàn)略與總部職能定位的分析方法的分析方法集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標的分析、集團總部只能得正確定位。集團總部組織結構設計的原理集團總部組織結構設計的原理①幅度與層級的原理②核心的原理③能級的原理④系統(tǒng)的原理⑤協(xié)作制衡的原理⑥權責對等的原理。集團總部組織結構設計的基本集團總部組織結構設計的基本要素要素職能分工、業(yè)務流程、協(xié)作關系、權力分層、控制幅度、責任鏈。集團總部組織結構系統(tǒng)設計集團總部組織結構系統(tǒng)設計職能設計、流程設計、系統(tǒng)設計。集團總部各類職能部門的設置集團總部各類職能部門的設置集團總部部門的價值排序和定位、集團總部職能部門的協(xié)同規(guī)則。分析集團總部組織結構存在問題的方法析集團總部組織結構存在問題的方法對集團總部職能問題的分析（①總部定位不清②缺少關鍵職能）、對集團總部架構的分析（①總部組織結構層次過于單一②集團總部的組織結構龐大③集團所屬部門設置不合理）。集團總部組織結構再造集團總部組織結構再造的主要程序的主要程序集團總部主要職能的再造、集團總部主要流程的再造、集團整體與總部類型的選擇、加強組織結構再造后的人才管理。13、人力資本的含義和特征，企業(yè)人力資本的含義、人力資、人力資本的含義和特征，企業(yè)人力資本的含義、人力資本管理與人力資源管理的關系、人力資本管理的研究對象、本管理與人力資源管理的關系、人力資本管理的研究對象、人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內容、企業(yè)集團人力資人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內容、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方本戰(zhàn)略的制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法。法。答人力資本的含義人力資本的含義人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質量表示的一種非物質資本。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。在貨幣形態(tài)上可以表現(xiàn)為保健、教育、遷移等方面的費用支出；最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。人力資本特征人力資本特征人力資本是一種無形的資本；人力資本具有時效性；人力資本具有收益遞增性；人力資本具有累積性；人力資本具有無限創(chuàng)造性；人力資本具有能動性；人力資本具有個體差異性。企業(yè)人力資本的含義企業(yè)人力資本的含義企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來帶來收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。人力資本管理與人力資源管理的關系人力資本管理與人力資源管理的關系人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本與物質資本的理想配置，人力資本所有者與物質資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這一種經濟組織內，通過雙方“結緣”為社會提供高質量的產品和服務，從而各自獲得最大收益。人力資本管理包括經理經理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。人力資本管理應該包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。人力資本管理的研究對象人力資本管理的研究對象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本，經理班子成員的人力資本和企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本；狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。人力資本管理和人人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內容力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內容企業(yè)集團的人力資本管理及其內容就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用?；蛘哒f，其既包括對企業(yè)集團內部集團公司以及各成員企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內容1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制。人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內容是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，是關于企業(yè)集團內與人力資本有關問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規(guī)劃，是企業(yè)集團經營思想和實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定與實施的模式企業(yè)集團人力資本企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定常用的方法有戰(zhàn)略制定常用的方法有雙向規(guī)劃過程、并列關聯(lián)過程和單獨制定過程1雙向規(guī)劃過程（1）與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過在企業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。（2）管理人員對人力資本戰(zhàn)略達成一致意見的方式，與對其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標達成一致意見的方式一樣。（3）自上而下的方式就是由高層管理人員根據環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。（4）自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)劃為基礎，從末端企業(yè)開始到集團總部逐層逐級累積的過程。它不是將企業(yè)集團的總體目標逐層分解為更具體的行動計劃，而是將具體的戰(zhàn)略計劃集合起來，形成內容豐富的整體戰(zhàn)略。它要求每個成員企業(yè)和部門首先明確本部門人力資本全局性戰(zhàn)略問題；對這些關鍵問題進行具體的分析、預測和評價，考慮這些問題的范圍、影響以及可能的解決方案；最后挑選和采納具體的行動計劃。在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以采取自上而下的方式，也可以采取自下而上的方式，或者是將兩者結合起來。2并列關聯(lián)過程（1）并列關聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。（

簡介：集團人力資源部年終總結集團人力資源部年終總結PPTPPT某集團人力資源部XX年工作總結二零一四年十二月目錄一、XX年度工作總結現(xiàn)階段員工結構招聘與配置1人員招聘情況分析2人員配置情況3內部招聘情況培訓與開發(fā)1入職培訓2在職培訓3內部培訓師隊伍建設采取一切可行的措施，保證人口普查工作的開展薪酬與績效改革二、本年度工作存在的不足三、下一年度的工作計劃某集團人力資源部XX年工作總結集團公司XX年，是公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年，在這一年里，公司加大對人力資源部的授權，規(guī)范化人力資源管理的分工，從專業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)，力求將人力資源部打造成專業(yè)，系統(tǒng)，規(guī)范，高效的部門。在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下、在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建設規(guī)范化的人力資源管理為切入段，從變革、創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業(yè)化知識，為公司經濟和發(fā)展建設提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設

簡介：黃祁十標項目部人力資源管理規(guī)章制度黃祁十標項目部人力資源管理規(guī)章制度11目的目的為進一步提高人力資源科各項管理工作的水平，規(guī)范項目人事管理、勞動合同管理、薪酬及福利管理、專業(yè)技術干部管理、績效管理、培訓管理、社會保險管理等工作，將三位一體管理體系的要求貫穿到各項工作中去，并不斷改進工作，特制定項目人力資源管理制度22職責職責2121部門職責部門職責211負責配合公司人力資源規(guī)劃的制定、組織實施及人才隊伍的建設工作。212會同黨委辦公室負責項目管理干部的考察、考核、任免及日常管理工作；對公司所屬項目領導班子建設、后備干部隊伍建設提出建議。213負責項目技術干部管理和專業(yè)技術職務任職資格材料整理上報、評聘工作。214負責項目培訓體系的建立及實施，組織職工培訓計劃（包括質量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理培訓計劃）的制定、落實、實施及監(jiān)督檢查；負責項目職工教育日常工作。215負責制定項目招聘人員需求計劃及接收局分配畢業(yè)生的需求計劃、負責項目招聘人員的面試、甄選、接受及對新接收人員的崗前培訓及再分配工作；負責項目京外調干及解決夫妻兩地分居人員材料審核申報工作。216負責項目績效管理體系建立及實施，制定相關獎懲制度；負責公司所屬項目各類人員的考核、錄用、聘用、晉升、晉級、獎懲、調配、辭退、解聘以及退休、退職的審報和審批工作。217負責項目薪酬及福利體系建立及實施，負責項目工資總額的計劃管理、控制指標的測算、制定、分配與考核；負責項目職工的考勤和工資、獎金、津貼的發(fā)放以及請、銷假工作和勞保用品的發(fā)放、管理及退休人員企業(yè)負擔補貼發(fā)放管理工作。218負責項目職工勞動合同管理、勞動仲裁工作。219負責項目人員信息系統(tǒng)的建立、維護和管理工作。負責管理所屬單位各類人員人事檔案、技術檔案的管理工作。2110負責項目各類崗位人員資質培訓、申報、取證、注冊、復審及轉移工作。2111負責項目職工基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、計劃生育保險及住房公積金的征繳和管理工作。負責項目職工各項繳費計算、理賠及清算工作。2112負責項目職工退休、提前退休（職）職工的審批申報工作，退休費計險、醫(yī)療保險、計劃生育保險及住房公積金政策工作；負責項目職工養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、計劃生育保險、住房公基金的財務核算、報表及定期繳納和協(xié)調指導工作。2218準確及時核對職工個人繳費數(shù)額，每年年初收集整理好職工個人上一年度的收入并整理保存好原始資料。2219負責接收、建帳、轉移參保人員養(yǎng)老等保險關系及職工個人賬戶，辦理職工正常退休，解除勞動合同等賬戶的結算返還工作。2220負責在職職工、退休職工醫(yī)藥費報銷及賬戶返還工作。2221負責建立和完善養(yǎng)老、工傷、失業(yè)保險人員數(shù)據庫的維護保存工作。2222負責核對統(tǒng)籌基金賬務，做到帳務相符并保管好各種原始資料。2223負責貫徹北京市有關醫(yī)療保險政策、住房公積金政策、計劃生育政策與規(guī)定，負責項目的醫(yī)療保險、住房公積金、計劃生育管理工作。2224負責組織實施、監(jiān)督檢查項目的醫(yī)療保險信息采集、入庫、上報、人員增減、費用上繳、下?lián)軅€人賬戶工作。2225負責指導協(xié)調項目職工醫(yī)療費用審核、申報、報銷工作。2226負責辦理項目在職轉退休人員的醫(yī)療保險轉換及醫(yī)療工齡認定工作。。2227協(xié)助統(tǒng)籌基金財務管理主管負責上一年度公司職工月平均工資基數(shù)的采集工作。2228負責核定職工住房公積金基數(shù)及調整、提高住房公積金繳存比例手續(xù)。2229負責協(xié)助辦理職工住房公積金銀行賬戶及查詢卡。2230完成科室及公司項目領導交辦的臨時性工作。33工作程序工作程序3131項目管理干部選拔考核工作項目管理干部選拔考核工作311根據項目生產經營和工作管理的需要，按照公司干部任免程序和擬提職人員任職要求，人力資源負責人會同項目黨委辦公室負責對在職（年度）及擬提職人員進行考核，負責對項目提職人員職務任免的工作。312人力資源負責人會同項目黨委辦公室負責人，負責擬提干部的考核、測評、公示、收集意見、擬寫考核報告、填寫職務變動表等具體工作。313項目擬提干部的選拔考核工作應達到營造務實高效的管理環(huán)境，培養(yǎng)和建立一支高素質的“四化”干部隊伍，按照科學規(guī)范的培養(yǎng)、選拔、管理、監(jiān)督、競爭的用人機制的要求。3232公司管理干部崗位競聘工作公司管理干部崗位競聘工作

簡介：人力資源和社會保障工作報告2019年3月8日在全市人力資源和社會保障工作會議上陳建新同志們這次會議的主要任務是，全面貫徹黨的十九大精神，認真落實市委十屆五次、六次全會和全省人社工作會部署，總結2018年工作，安排2019年工作。一、2018年工作回顧過去一年，在市委、市政府的堅強領導下，在人力資源社會保障廳的指導下，全市人社系統(tǒng)深入學習貫徹黨的十九大精神，全面落實市委、市政府和人力資源社會保障廳決策部署，按照高質量發(fā)展要求，深入推進人社供給側結構性改革，全市人力資源和社會保障事業(yè)取得了新的成績，得到了上級領導的肯定。著力民生改善，在建設美麗繁榮和諧攀枝花實踐中作出了新貢獻。全市就業(yè)大局持續(xù)穩(wěn)定，城鎮(zhèn)新增就業(yè)20015人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率39，控制在42以內。社會保障事業(yè)全面進步，社會保險綜合參保率達到987，全年五項社?；鹂偸杖?699億元（其中向上爭取資金3002億元），總支出9123億元，各項社會保險待遇按時足額支心出行、安心就業(yè)”四位一體的農民工服務保障體系。一年來，我們主要抓了以下工作。（一）著力抓就業(yè)促創(chuàng)業(yè)，就業(yè)創(chuàng)業(yè)質量明顯提升重點群體就業(yè)更加充分。做好大學生就業(yè)幫扶，幫助離校未就業(yè)大學生實現(xiàn)就業(yè)858人，就業(yè)率達92。深入開展就業(yè)困難人員和城鎮(zhèn)低收入群體幫扶行動，舉辦各類專項招聘會27場，提供就業(yè)崗位4100余個，提供免費職業(yè)指導3600余人次，開展就業(yè)援助1600余人次，實現(xiàn)就業(yè)1377人。積極開發(fā)公益性崗位，托底安置就業(yè)困難人員430余人。全年審核發(fā)放各項就業(yè)補貼資金9670萬元，惠及群眾24800余人次?！按蟊妱?chuàng)業(yè)”活力持續(xù)激發(fā)。著力構建市、縣、鄉(xiāng)、村四級聯(lián)動創(chuàng)業(yè)服務體系，積極推進“眾創(chuàng)空間”建設，建成創(chuàng)業(yè)服務中心6個、創(chuàng)業(yè)服務站203個，征集或引進創(chuàng)業(yè)項目500余個，為全市創(chuàng)業(yè)者提供了便捷高效的創(chuàng)業(yè)服務。全力推動返鄉(xiāng)農民工和大學生創(chuàng)業(yè)，返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)農民工2580人，創(chuàng)辦企業(yè)49個，建立農民工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)園1個。建成3個大學生創(chuàng)業(yè)孵化園（孵化基地），幫助大學生創(chuàng)業(yè)169人。職業(yè)技能培訓不斷加強。實施職業(yè)技能培訓新政，通過創(chuàng)新培訓模式、拓展培訓項目、提高補貼標準、擴大補貼范圍、簡化審批流程等措施，努力提高勞動者就業(yè)技能和就業(yè)競爭力，全年組織16000余人參加各類職業(yè)技能培訓。成功創(chuàng)建全省網絡創(chuàng)業(yè)培訓試點城市，穩(wěn)步推進網絡