簡介：圖文并茂的圖文并茂的人力資源管理學人力資源管理學附人力資源管理在企業(yè)的運用實戰(zhàn)手冊人力資源管理在企業(yè)的運用實戰(zhàn)手冊第一章第一章人力資源管理概論“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”微軟公司CEO比爾蓋茨【案例【案例】1人力資源被當作企業(yè)的一項資產來進行管理，而不僅僅是流動的工具。2人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。3除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應該特別關注企業(yè)文化對員工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關重要的作用。以上案例是具有典型的服務業(yè)行人力資源管理案例。它說明香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產”，承認提供讓顧客滿意的服務來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產“員工”提供人性化的服務才能實現(xiàn)價值?！爸挥凶寙T工始終快樂”，酒店的高附加價值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。311人力資源發(fā)展回顧人力資源發(fā)展回顧目前國內耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實是個很美國化的概念，從理論構架到技術方法，從高校教材到培訓講義，從咨詢機構到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對民營企業(yè)的管理幼稚和國有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國企業(yè)人的問題又如此突出，促使中國企業(yè)強烈關注人的管理；但舊的人事管理理論服務與黨政管理，難以適應中國企業(yè)的發(fā)展要求。美國經(jīng)濟的領先優(yōu)勢、美國文化的強勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。

簡介：國際注冊人力資源總監(jiān)CHO國家教育輔導講義第一章人力資源管理概述本章學習目標在學習完本章之后，你應當掌握如下內容1人力資源的含義、特點及其構成2人力資源管理的含義與職能3人力資源管理的作用4人力資源管理的內容（一）人力資源的數(shù)量人力資源的數(shù)量又分為絕對量和相對量兩種。人力資源絕對量，指的是一個國家或地區(qū)擁有的具有勞動能力的人口資源，即勞動力人口的數(shù)量。對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量。對于國家而言，人力資源數(shù)量可以分為現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面。具體包括以下幾個方面（1）處于勞動能力之內、正在從事社會勞動的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“適齡就業(yè)人口”。（2）尚未達到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年就業(yè)人口”。（3）已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業(yè)”。以上三部分構成就業(yè)人口的總體，以往被稱之為勞動力人口。（4）處于勞動年齡之內，具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱為“待業(yè)人口”，它與前三部分一起構成經(jīng)濟活動人口，即現(xiàn)實人力資源。（5）處于勞動年齡之內，正在從事學習的人口，即“求學人口”。（6）處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。（7）處于勞動年齡之內，正在軍隊服役的人口。（8）處于勞動年齡之內的其他人口。（二）人力資源的質量人力資源的質量指人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度，一般體現(xiàn)在勞動者的體質、文化、專業(yè)技術水平及勞動積極性上。人力資源的質量構成是一個國家勞動力素質的綜合反映，具體包括以下幾個方面（1）體力身體條件。（2）智力能力、技能和知識。（3）非智力因素品德、修養(yǎng)、心理和精神狀況等。人力資源開發(fā)中的數(shù)量和質量是相互統(tǒng)一的。數(shù)量是基礎，質量是關鍵和核心。人口過多會造成很多社會問題，人力資源管理的重點應該放在質量上。不解決人力資源的社會問題，會阻礙社會的發(fā)展的。三、人力資源的相關概念（一）人力資源與人口資源（二）人力資源與勞動力資源（三）人力資源與人才資源（四）人力資源與人力資本第二節(jié)人力資源管理的任務、內容和意義一、人力資源管理的內涵（一）人力資源管理的含義所謂人力資源管理，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源這一特殊資源的獲取、使用、保持、開發(fā)、評價和激勵。具體的人力資源管理可以從兩大方3

簡介：本書是兩人十幾年來的研究成果，其中的許多內容都曾被財富、金融雜志、紐約時報、華爾街日報等世界頂級報紙雜志競相轉載。在這本暢銷歐美，經(jīng)年不衰的書中，內爾依格和李豪佛為我們揭示了世界500強的選人奧秘世界500強最重視員工的哪些能力；進入世界500強的求職之道；世界500強面試問題及應答評點；征服世界500強面試官的幾種方法；世界500強企業(yè)最關心的商業(yè)趨勢目錄第一章幾年以來，我們對世界500強進行了深入、細致的研究，掌握了大量的資料，了解了如何讓雇主發(fā)現(xiàn)員工、讓員工說服雇主，從而把優(yōu)秀的雇主和能干的員工完美地組合在一起。在本章，我們將簡要描述那些有招聘權力的人如何評價應聘者，同時也看看他們最看重應聘者的哪些素質。第二章這里雖然給出了每個問題的回答，但這些回答并非就是標準答案，它們只是說明了正確回答問題的要點。有一點要記住，你的回答應該與你的身份特征相符合。如果你的回答聽起來真實，你就更容易被看成一個合格的求職者。第三章美國和美國的企業(yè)非常關注商業(yè)新趨勢。另外，它們也非常喜歡采用一些流行語，因為這些語言往往能讓人聯(lián)想到成功和繁榮。20世紀80年代的流行語是“卓越”。在這種趨勢下，企業(yè)領導者追求卓越，研究人員追求卓越，而且優(yōu)秀的職員也努力追求卓越。序言序言本書是在借鑒人才市場上供需雙方多年實踐經(jīng)驗的基礎上寫成的。為了避免語言上的麻煩，我們在有些地方使用了“我們”和“我”這樣的代名詞。一般情況下，在與找工作有關的陳述中，“我”是指內爾依格；在與招聘有關的陳述中，“我”是指李豪佛。第一章幾年以來，我們對世界500強進行了深入、細致的研究，掌握了大量的資料，了解了如何讓雇主發(fā)現(xiàn)員工、讓員工說服雇主，從而把優(yōu)秀的雇主和能干的員工完美地組合在一起。在本章，我們將簡要描述那些有招聘權力的人如何評價應聘者，同時也看看他們最看重應聘者的哪些素質。序言世界500強最重視的員工能力因素1進取心和熱情因素2溝通技能因素3成功經(jīng)歷因素4理性思考過程因素5成熟度因素6計劃與組織因素7面對壓力小結自我測試世界世界500500強最重視的員工能力強最重視的員工能力在閱讀本書時，你可能會把自己看成一個勝利者或者一個潛在的勝利者。為了有效地進行面試，同時也為了最大限度地確保自己能獲得最佳工作機會，你會動用自己的所有資源和個人力量。這時候你已經(jīng)制定了一個宏偉目標。為了實現(xiàn)這個目標，你必須清楚自己需要付出什么樣的努力，清楚你愿意在什么樣的企業(yè)工作。你還需要掌握一些技巧，知道怎樣獲得招聘者的信任，讓他們確信你就是最優(yōu)秀的人選。幾年以來，我們對世界500強進行了深入、細致的研究，掌握了大量的資料，了解了如何讓雇主發(fā)現(xiàn)員工、讓員工說服雇主，從而把優(yōu)秀的雇主和能干的員工完美地組合在一起。在本章，我們將簡要描述那些有招聘權力的人如何評價應聘者，同時也看看他們最看重應聘者的哪些素質。我們將這些方面歸納為7個變量，我們稱之為7個關鍵評價因素。下面我們將討論這7個因素，探討這些因素在行動中表現(xiàn)為何種形式，研究怎樣做才能讓別人確信你擁有這些素

簡介：變革人力資源部查蘭與尤里奇誰對誰錯老板和業(yè)務部門對HR們不能支持業(yè)務的不滿似乎早就呼之欲出。所以，當世界頂級企業(yè)的超級顧問小伙伴拉姆查蘭RAMAN提出“分拆人力資源部”時，贊同的人并不在少數(shù)。這個出位的觀點自然也接受了針鋒相對的回應，人力資源管理學界的大師戴維尤里奇DAVEULRICH站出來，公開反對分拆人力資源部。大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。事實上，在商業(yè)邏輯迭代，商業(yè)模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經(jīng)山雨欲來風滿樓。兩位爭論的，不是關于變革有沒有發(fā)生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發(fā)展趨勢不同的視角不不同的視角不同的視角同的視角兩人的視角不同，產生分歧是必然的。兩人的視角不同，產生分歧是必然的。拉姆查蘭是號稱世界第一的咨詢大師，是韋爾奇等頂級老板的顧問小伙伴，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當杰夫伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個向外征求建議的顧問。其實，他可能是通用最老的元老了，1970年，他開始為通用電氣擔任顧問，1974年，他開始為杜邦擔任顧問所以，他是純粹的老板視角，他關注老板關注的，即人力資源管理如何為企業(yè)的業(yè)務提供戰(zhàn)略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發(fā)的文字，執(zhí)行、領導梯隊、高管路徑員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議?！焙唵螁T工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。”簡單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種“找人頂事”不是讓“找人頂事”不是讓HRHR當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業(yè)務數(shù)據(jù)。業(yè)務數(shù)據(jù)。查蘭對于HR的責難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了HR們以流程為導向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業(yè)需求戰(zhàn)略和業(yè)務為導向。這種流程一定是對的嗎這種流程里的工作一定是能夠對業(yè)務形成支持，產生戰(zhàn)略貢獻的嗎商業(yè)邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應萬變嗎顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人所以，他自然推崇業(yè)務出生的HR，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業(yè)務。業(yè)務怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負擔和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實上，我的HRD小伙伴中，從業(yè)務部門成長起來的大約占到80以上。查蘭對于這類HR的推崇，不是沒有道理。在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源HRA負責薪酬福利。以前被財務部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現(xiàn)在，讓CFO來為這塊負責好了另一方面，讓領導力與組織人力資源HRLO負責分辨和培養(yǎng)人才，以及評估人才的表現(xiàn)。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業(yè)務部門來的人大量加入HR隊伍。查蘭對這類HR寄予

簡介：哈佛模式人力資源管理哈佛模式人力資源管理績效測評第三章績效考核與測評體系一、有效測評方式考核（一）基本觀點1考核所謂考核，是指在一般時間內對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。現(xiàn)代勞動人事管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。勞動人事心理學的一項任務，就是設計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧?，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內容。人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指點?？傊?，員工從本質上說，是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁椃浅＜氈碌墓ぷ鳎仨殗栏癜凑找欢ǖ某绦騺磉M行。第一步，確定考核基礎。應清楚地說明對下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項（即構成工作的多項活動）制訂績效考核的標準入手。第二步，考核績效實施，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它要包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。具體地說，就是是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨；是否達到規(guī)定的出勤率。“績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質量。它包括人員是否按時、按質、按量完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機器轉的從屬地位，不再是機器的支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強的敬業(yè)精神和企業(yè)責任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責任心。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內容。對于一般員工，比較側重前兩種；對于技術骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎，與他對企業(yè)的貢獻直接相關。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責有關，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責體現(xiàn)為一系列任務標準和操作標準，這種標準是要求每一個員工能達到的，達標成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻，考評時不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。盡職盡責但完不成任務，和能完成任務但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應該是員工愿意也能夠較好地完成任務。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。2績效考核的作用通過招聘、培訓、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務。

簡介：弗布克人力資源管理操作實務系列員工勝任素質模型全案員工勝任素質模型全案北京68在制品檢驗專員勝任素質模型3769質量控制經(jīng)理勝任素質模型38第7章采購部勝任素質模型3971采購部人員勝任素質模型3972采購部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表4073采購部人員知識分級定義表4074采購計劃主管勝任素質模型4275采購計劃專員勝任素質模型4376采購預算專員勝任素質模型4477供應商管理工程師勝任素質模型4578采購檢驗主管勝任素質模型4679采購成本控制主管勝任素質模型47第8章財務部勝任素質模型4881財務部人員勝任素質模型4882財務部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表4983財務部人員知識分級定義表5084總賬會計勝任素質模型5185資金管理專員勝任素質模型5286應收賬款主管勝任素質模型5387預算主管勝任素質模型5488成本控制主管勝任素質模型5589稅務主管勝任素質模型56810財務分析經(jīng)理勝任素質模型57第9章客戶服務部勝任素質模型5891客戶服務部人員勝任素質模型5892客戶服務部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表5893客戶服務部人員知識分級定義表5994客戶開發(fā)經(jīng)理勝任素質模型6095客戶關系經(jīng)理勝任素質模型6196大客戶服務經(jīng)理勝任素質模型6297客服信息主管勝任素質模型6398呼叫中心經(jīng)理勝任素質模型6499客戶投訴主管勝任素質模型65第10章人力資源部勝任素質模型66101人力資源部人員勝任素質模型66102人力資源部人員職業(yè)素養(yǎng)定義表66103人力資源部人員知識分級定義表67104招聘經(jīng)理勝任素質模型68105培訓經(jīng)理勝任素質模型69106績效考核經(jīng)理勝任素質模型70107薪酬經(jīng)理勝任素質模型71108勞動關系主管勝任素質模型72第11章行政部勝任素質模型73111行政部人員勝任素質模型73

簡介：,國家職業(yè)資格培訓企業(yè)人力資源管師三級人力師考前串講,命題要求及解答方法第一場考試【命題要求】第一場考試均為選擇題，屬于理論知識的考試。選擇題包括單項選擇題和多項選擇題。選擇題是標準化考試中最基本的題型，主要考查應考人員的記憶能力和理解能力，考查應考人員對一些基本概念、基本觀點的掌握程度。（1）命題將基本對應職業(yè)標準中提出的各項要求。（2）注重理論知識對職業(yè)能力的支撐作用，強調實際工作中必備的知識。（3）堅持科學性、實用性、一致性、通用性和先進性原則，既要考慮到當前我國人力資源管理的平均水平，又要體現(xiàn)理論知識的超前性。,2,【解答方法】解答選擇題，須首先掌握選擇題的命題視角。1單項選擇題考查的是基本概念，主要是指各種概念、定義的內涵。2多項選擇題考查的是基本概念的外延。因此考生可根據(jù)此命題規(guī)律作答。,3,第二場命題要求及解答方法【命題要求】第二場考試為簡答題和綜合分析題，屬于專業(yè)能力知識。（1）強調實際操作技能的具體應用性，注重所考內容在實際工作中的基礎性和關鍵性作用。（2）采用多樣化的、靈活的方式，有效地組織操作技能試題，盡可能做到鑒定實施的可行、有效。（3）盡可能地按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，依據(jù)各個等級人力資源管理師的崗位勝任特征，檢測考生的實際職業(yè)能力水平。,4,【解答方法】第二場專業(yè)能力的考試，一般采用簡答題、綜合題等類型的主觀題目。（1）簡答題題目主要來源于企業(yè)人力資源管理的具體程序、方法、過程、步驟或流程等，因此，考生要著重注意這些方面的內容，比如各章節(jié)中的能力要求部分。（2）綜合題中的案例分析題的命題不是簡單孤立地考核問題本身，而是考核考生對基本原理和方法的扎實掌握和綜合應用能力。這類試題的命題視角一般體現(xiàn)在對企業(yè)人力資源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和運用上。（3）綜合題中的方案設計題主要檢驗考生對企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，以及相關制度的基本內容、制定程序、執(zhí)行過程等方面知識和能力的理解與掌握程度。簡言之，就是檢測考生運用企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，分析和解決實際工作中遇到的困難和問題的能力。,5,一般而言，方案設計題的題干為一個案例，題目要求考生在對案例中所存在的問題進行分析的基礎上，提出具體的解決方案。此外，方案設計題的另一個命題視角就是要求考生根據(jù)一定的情景和約束條件，提出實踐性很強的工作計劃，或者設計出具有可操作型的規(guī)章制度、勞動規(guī)范或管理標準，或者設計出一些日常管理中經(jīng)常使用的調查統(tǒng)計表格，如招聘申請表、員工滿意度表、企業(yè)薪酬調查表等。因此，方案設計題并不是單純地考查考生對對企業(yè)人力資源管理內容和程序的了解與記憶程度，而是考查其對企業(yè)人力資源管理實踐活動的掌控和駕馭的管理能力。,6,第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內涵廣義企業(yè)各類人力資源計劃總稱，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一狹義戰(zhàn)略目標企業(yè)內部外部環(huán)境科學方法政策與措施使供給與需求達到平衡人力資源合理配置激勵員工實質企業(yè)各類人員的補充規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶，崗位分析與勞動定員是人力資源規(guī)劃的重要前提。人力資源規(guī)劃的內容戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃（選擇）崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內容１、對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析２、根據(jù)自身的特點，明確崗位對員工的素質要求３、以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（簡答）企業(yè)組織機構設置的原則任務目標分工協(xié)作統(tǒng)一領導、權力制衡權責對應精簡及有效跨度穩(wěn)定性與適應性（簡答、多選）,7,企業(yè)組織機構的概念,企業(yè)組織機構保障其生產經(jīng)營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織、即經(jīng)營體制第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源的配置、產品、研發(fā)、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度、即職能體制企業(yè)組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率實現(xiàn)其經(jīng)營目標，根據(jù)目前的管理理論和實踐，企業(yè)組織機構設置原則任務目標原則；分工協(xié)作；統(tǒng)一領導權力制衡；權責對應原則；精簡及有效跨度；穩(wěn)定性與適應性相結合,9,組織結構基本類型（1）直線制,直線制結構的優(yōu)點結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高直線制結構的缺點組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提高；經(jīng)營管理事務僅依賴少數(shù)人，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題職能制（2）按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結構形式。職能制結構的優(yōu)點提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)水平；每個職能部門只負責某一方面工作，對下級工作提供詳細的業(yè)務指導；由于吸引了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮的重點問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施職能制機構的不足多頭領導，不利于集中領導和統(tǒng)一指揮；直線人員和職能部門責權不清；機構復雜增加管理費用，加重企業(yè)負擔；不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；難以適應環(huán)境變化,11,組織結構基本類型（3）直線職能制,,,,,以直線制結構為基礎，在廠長領導下設置相應的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式直線職能制是一種集權和分權相結合結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。職能部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；經(jīng)理無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題,13,組織結構基本類型（3）事業(yè)部制,事業(yè)部制優(yōu)點權力下放，有利于高層管理者擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的工作，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，提高企業(yè)的適應能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以榮男若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤事業(yè)部制不足容易造成組織機構重疊、人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益組織結構設計后的實施要則管理系統(tǒng)一元化；明確責任和權限；先定崗再定員；合理分配職責原則,第二節(jié)工作崗位分析,一、工作崗位分析概述工作崗位分析對各類崗位崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。二、工作崗位分析內容1、完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據(jù)崗位自身特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的知識、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質等3、上述研究成果，按照一定的程序和標準以文字圖表加以表述，最終制定工作說明書、崗位規(guī)范等,16,１、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎２、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)３、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件口訣人力資源規(guī)劃招聘選拔任用考評薪酬改進崗位職業(yè)生涯規(guī)劃,４、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提５、為企業(yè)單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。6、有利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃,工作崗位分析的作用（簡答）,掌握崗位分析的程序（簡答）一準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法1根據(jù)工作崗位分析的總目標,總任務,對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌據(jù)各種基本數(shù)據(jù)和資料。2設計調查方案明確崗位調查的目的確定調查的對象和單位確定調查項目確定調查時間地點和方法3為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4根據(jù)工作崗位分析的任務，程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。二調查階段這一階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。應運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等法，廣泛細致的搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。三總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位設計基本原則１、明確任務目標的原則２、合理分工協(xié)作原則３、責權利相對應的原則（選擇）,17,定員原則1、以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)2、以精簡、高效、節(jié)約為目標3、各類人員的比例關系要協(xié)調4、人盡其才、人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂。重點簡答崗位規(guī)范內容勞動規(guī)則（時間、組織、崗位、協(xié)作、行為）、定員定額、崗位培訓、崗位員工規(guī)范（選擇）崗位規(guī)范結構模式管理崗位知識能力規(guī)范（知識、能力、經(jīng)歷）、管理崗位培訓規(guī)范（指導性、參考性）生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范（應知、應會、工作實例）、生產崗位操作規(guī)范（職責和主要任務、各項任務的數(shù)量和質量、任務的操作程序和操作方法、相關崗位的協(xié)調配合程度）（選擇）,18,第三節(jié)企業(yè)勞動定額定員管理,一、勞動定額管理的內容（一）勞動定額的制定從實際情況出發(fā)，按照科學的方法，對各方面因素進行深入分析，在全面掌握工時消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進又合理的勞動定額（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行評價和衡量企業(yè)勞動定額的貫徹實施的情況，可采用以下幾項標準1、勞動定額面的大小2、企業(yè)的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產經(jīng)營管理3、企業(yè)或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格考核，做到“日清月結”4、企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施,二、現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢,（一）巴克制給我們的啟示巴克制在生產設備的基礎上對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間采用一系列措施最大限度提高勞動生產率。其主要特征1、根據(jù)科學的標準時間測定員工達到工作效率2、充分發(fā)揮基層管理人員的主管能動性，弱化物質刺激3、從公司經(jīng)理、廠長到每位員工都有明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率4、定額人員定期提出有關工作效率分析報告5、設立專門從事增援的機動部門和人員,巴克制工作效率計算方式工作效率工人作業(yè)效率開工率工人作業(yè)效率定額工時|工人實耗工時開工率工人實耗工時\實際可利用工時實耗工時實際可利用工時各級管理責任造成的浪費工時勞動定額的發(fā)展趨勢1、逐步實現(xiàn)科學化、標準化、現(xiàn)代化2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉向提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理3、由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理勞動定額水平概念和種類1、勞動定額水平在一定的生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度,定額水平按綜合程度可以分為工序定額水平、工種定額、零件或產品定額水平按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可以分為車間定額水平它是車間內部各個班組之間勞動定額綜合達到的高低程度）、企業(yè)定額水平（它是企業(yè)內部各個車間之間勞動定額綜合達到的高低程度）、行業(yè)或部門定額水平（同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達到的高低程度）按照定額的種類，勞動定額水平又表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平【能力要求】衡量勞動定額水平的方法一、用實耗工時來衡量二、用實測工時來衡量選擇具有評價技術熟練程度的員工，在正常生產技術組織條件下，經(jīng)過現(xiàn)場測定及必要的評定而獲得的工時三、用標準工時來衡量依據(jù)實際定額標準制定工時，在衡量企業(yè)先行定額水平時，選擇國家有關部門正式頒布或發(fā)布的時間定額標準為依據(jù),四、通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件相同的企業(yè)的定額水平，或本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較五、用標準差來衡量第二單元勞動定額的修訂一、勞動定額修訂的內容生產水平提供后不能立即修改勞動定額，否則會給企業(yè)造成管理上的混亂，增加工作量，會挫傷員工的積極性二、勞動定額的定期修訂定額修改期間長短根據(jù)定額完成情況、生產潛力大小以及定額量1、新產品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要的修訂2、在小批試制后要轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝技術文件的定型，再修訂一次定額3、專業(yè)生產或成批輪番生產的產品，修改間隔期一般為一年4、對某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好較高、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以定期進行一次檢查，全面修改期限可以適度延長5、由于定額制定質量不高，定額水平參差不齊，可先進行內部調整，這種調整也列入定期修訂的計劃內,三、勞動定額的不定期修訂產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置改變、原材料材質規(guī)格變動、勞動組織和生產組織變更、個別定額存在明顯不合理【能力要求】一、勞動定額定期修訂的步驟勞動定額定期修訂通常可按下述步驟進行（一）準備階段思想準備、組織準備本階段具體工作步驟在定額修訂前，定額人員要調查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在的問題，修訂定額提供充足數(shù)據(jù)資料；在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數(shù)即調整幅度,壓縮率是指對工時定額水平的調整幅度，計算公式為壓縮率原產品臺定額計劃產品臺份定額/原產品臺份定額100計劃產品定額現(xiàn)行產量定額計劃定額完成系數(shù)計劃工時定額現(xiàn)行工時定額/計劃定額完成系數(shù)（二）修訂階段勞動定額的修訂關系到企業(yè)以及員工個人雙方的經(jīng)濟利益，關系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當前與長遠利益。首先做好思想動員工作，組織員工認真討論，逐項細致地承擔的各種產品各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報（三）審查平衡和總結階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報總經(jīng)理正式批準。,二、修改勞動定額的方法公式BA÷1YY（A1÷A2）－1X1KB,零部件實耗工時,單修改前的定額工時,平均超額的百分比,實際完成定額工時數(shù),應出勤工時數(shù),修改后新的單件工時數(shù),允許超額幅度,第三單元勞動定額統(tǒng)計和分析,一、勞動定額統(tǒng)計主要任務1、對原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產品實耗工時的統(tǒng)計資料，對現(xiàn)行的進行計算2、計算勞動定額完成程度3、對現(xiàn)行定額狀況以及勞動定額水平全面評價二、實耗工時的概念和意義實耗工時指在一定的生產技術組織條件下，生產工人為完成生產任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可區(qū)分為總產品的實耗工時和單位產品的實耗工時按照生產單位和工藝工程的不同，它又可區(qū)分為成車間或班組實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等,【能力要求】一、產品實耗工時統(tǒng)計的方法,以各種原始記錄為依據(jù)的產品實耗工時統(tǒng)計產品零件隧道工序匯總產品的實耗工時、投入批量統(tǒng)計匯總、重點產品零部件和主要工序、生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總,以現(xiàn)場測定為基礎的產品實耗工時統(tǒng)計工作日寫實、測時、瞬間觀察法,二、勞動定額完成指標的計算方法1、按產量定額計算產量定額完成程度指標單位時間內實際完成的合格產品產量÷產量定額2、按工時定額計算工時定額完成程度指標單位產品的工時定額÷單位產品的實耗工時,第四單元企業(yè)定員人數(shù)的核算方法一、企業(yè)定員的基本概念企業(yè)定員也稱勞動定員，即在一定時期內和一定的技術組織條件下，為了保證企業(yè)正常經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求、對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。編制機構的設置以及人員數(shù)量定額、機構和職務的配置勞動定額和勞動定員的區(qū)別和聯(lián)系1、在概念上看，企業(yè)定員是對勞動力使用的一種數(shù)量和質量的界限，這與勞動定額的內涵，即對活動消耗量的規(guī)定是一致的。2、從計量單位上看，勞動定員采用時間單位是人每年、人每月、人每季度；而勞動定額是采用工日、工時。3、從實施和應用范圍看，凡是常年性工作崗位上工作的人員都納入定員范圍；企業(yè)以工時定額等數(shù)據(jù)為依據(jù)，核定出定額人數(shù)。4、從制定的方法上看，企業(yè)定員方法有按勞動效率，按設備定員，按崗位定員，按比例定員，按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工；前三種與定額直接聯(lián)系后兩種是定額的基本方法。,出現(xiàn)下列情況要勞動定額不定期修訂產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置變動、原材料變動、勞動組織和生產組織變動、個別定額存在明顯不合理（選擇）企業(yè)定員管理的作用企業(yè)用人的科學標準、制定人力資源規(guī)劃的基礎、調配員工的依據(jù)、提高員工素質（選擇）企業(yè)定員的新方法數(shù)理統(tǒng)計方法都是（選擇）零基定員以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法（選擇）勞動定員的分類1按定員標準的綜合程度單項定員標準、綜合定員標準2按定員標準的具體形式效率定員、設備定員、崗位定員、比例定員、職責分工定員（選擇）編制定員標準的原則1定員標準水平要科學、先進、合理。2依據(jù)要科學3方法要先進4計算要統(tǒng)一5形式要簡化6內容要協(xié)調（選擇）衡量勞動定額水平的方法實耗工時、實測工時、標準工時、現(xiàn)行定額之間的比較、標準差衡量（選擇）,31,企業(yè)定員的原則（簡答重點）1定員必須以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)。2定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。3各類人員的比例關系要協(xié)調。4要做到人盡其才，人事相宜。5要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。6定員標準要適時修訂企業(yè)組織機構設置的原則（簡答）1任務與目標原則2專業(yè)分工和協(xié)調原則3指揮統(tǒng)一原則4有效管理原則5責權利相協(xié)結合的原則6集權與分權相結合原則7穩(wěn)定性和適應性相結合原則8執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則9精簡機構的原則審核人力資源費用預算的基本要求1合理性2準確性3可比性關注政府在關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工的雙方各自合法權益。費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。人力資源費用支出控制原則1及時性2節(jié)約性3適應性4權責利相結合,32,計算題,某車間某工種計劃在2007年生產A產品300臺、B產品400臺、C產品500臺、D產品200臺，其單臺工時定額分別為20、30、40、50小時，計劃期內定額完成率為125％，出勤率為90％，廢品率為8％，計算該車間該工種的定員人數(shù),33,某醫(yī)院呼吸科連續(xù)十天的就診人數(shù)可從表212中看到，已知醫(yī)務人員接待每位病人的平均時間為L5分鐘，醫(yī)務人員的時間利用率為85％。（重點）請問1在保證95％可靠性P1．6前提下，該呼吸科每天的就診人數(shù)上限為多少2需要安排的醫(yī)務人員數(shù)量為多少,34,35,36,優(yōu)1權力下放利于做外部環(huán)境研究，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2自主管理，主動性創(chuàng)造性增強。3能形成專業(yè)化大型聯(lián)合企業(yè)。4責任、權限明確。缺1機構重疊管理人員膨脹。2獨立性強，忽視企業(yè)總利益。3適應規(guī)模大、經(jīng)營多元化、市場環(huán)境差異大的，要求較強適應性的企業(yè)。建議有的放失，分權與集權統(tǒng)一，既保證一定總部控制力，又調動了各部門經(jīng)理積極性。原則集權與分權、統(tǒng)一指揮、責權相對原則。企業(yè)走上正規(guī)化流程定崗定員標準制定用人標準人力資源規(guī)劃管理規(guī)章制度。重點掌握,事業(yè)部制優(yōu)缺點（重點）,職能制優(yōu)缺點優(yōu)1專業(yè)化提升2專家能對下級詳細的業(yè)務指導3直線領導有空閑時間考慮組織重大問題4職能專家業(yè)務水平提高5利于職能管理選拔、培訓缺1多頭領導，權責不清，有意見分歧2機構發(fā)雜加重企業(yè)負擔3職能人員認識面窄，不利于全面管理4只適用計劃經(jīng)濟下體制下的企業(yè)。重點了解人力資源費用支出控制的作用１、是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。２、是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源費用的重要途徑。３、為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用支出控制原則及時性原則、節(jié)約性原則、適應性原則、權責利相結合原則。人力資源費用支出控制程序１、制定控制標準，２、人力資源費用支出控制的實施，３、差異的處理。（可能出現(xiàn)選擇題）,37,38,某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書，其主要內容如下（1）負責公司的勞資管理．并按績效考評情況實施獎罰；（2）負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；（3）按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；（4）負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結果；（5）負責管理人事檔案；（6）負責本部門員工工作績效考核（7）負責完成總經(jīng)理交辦的其他任務。該公司總經(jīng)理認為這份工作說明書格式過于簡單、內容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源部經(jīng)理重新編寫一份工作說明書。,工作說明書（重點）,39,一、基本資料1分崗位名稱人力資源部經(jīng)理崗位等級XX崗位編碼XXXX所屬部門人力資源部直接上級總經(jīng)理直接下級定員標準1人分析日期年X月二、崗位職責2分一概述二工作職責1．負責人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。2．負責人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。3．負責人員的招聘與人才的儲備。4．負責各種績效管理制度的制定。5．負責處理員工勞動關系6．完成公司交付的其他任務。三、監(jiān)督與崗位關系2分一所受監(jiān)督與所施監(jiān)督1．所受監(jiān)督總經(jīng)理2．所施監(jiān)督下屬人力資源管理人員二與其他崗位關系1．內部聯(lián)系2．外部聯(lián)系四、工作內容和要求2分①建立人力資源發(fā)展規(guī)劃；②人力資源規(guī)劃應符合公司發(fā)展目標。五、工作權限2分六、勞動條件和環(huán)境2分七、工作時間2分八、任職資格2分1．學歷2．工作經(jīng)驗九、身體條件2分十、心理品質要求2分十一、專業(yè)知識和技能要求2分十二、績效考評1分,第二章人員招聘與配置（重點章）,內部、外部招募特點（重點）內部招募優(yōu)點準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；近親繁殖裙帶關系培訓的不經(jīng)濟可能人不能勝任外部招募優(yōu)點帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。重點簡答）參加招聘會要注意了解招聘會的檔次、面對的對象、組織者、信息宣傳選擇）招聘過程策劃招聘需求分析、特征和要求、渠道和方法、對應聘者的選擇、效果評估招聘過程注意合理招聘政策、充分準備、合理流程按流程分步走招聘中的問題目的不明確不合理、策略失誤，人才組織不匹配、過程不合理、考官結構不合理招聘管理人員明確工作說明書、按崗位要求素質、總結招聘經(jīng)驗、面試分初試和復試、被招聘人員試用期做跟蹤調查。,40,參加招聘會的程序（選擇題）１準備展位２準備資料和設備３招聘人員的準備４與協(xié)作方溝通聯(lián)系，５招聘會的宣傳工作６招聘會后的工作。內部招募的方法１、推薦法２、布告法３、檔案法。熟人推薦（選擇）外部招募的方法１、發(fā)布廣告２、借助中介３、校園招聘４、網(wǎng)絡招聘５、熟人推薦（選擇題）筆試適用范圍主要適用于一些專業(yè)技術要求很強和對錄用人員素質要求很高的大型企事業(yè)單位。筆試特點優(yōu)點可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度，可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選，花較少時間達到高效率，成績評定較客觀。缺點不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。（選擇）篩選簡歷的方法分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷的邏輯性；對簡歷的整體印象。（選擇）網(wǎng)絡招聘的優(yōu)點1成本較低；2不受地點和時間的限制；3使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加方便和規(guī)范化（選擇）校園招聘注意點了解大學生的就業(yè)政策、防止學生腳踏兩只船、學生對自己不切實際的估計、對學生感興趣的問題做好準備,41,篩選申請表的方法判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處（選擇）面試目標（重點）考官的目標１、創(chuàng)造

簡介：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃四,主講人張姝老師,第十章人力資源規(guī)劃體系,人力資源規(guī)劃編制概述人力資源招聘任用規(guī)劃人力資源培訓規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源流動規(guī)劃人力資源薪酬福利規(guī)劃,,,第一節(jié)人力資源規(guī)劃編制概述,目的廣義配合企業(yè)組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，評估組織人力資源外在環(huán)境的機會與威脅及組織內部人力資源的優(yōu)劣，并擬定戰(zhàn)略。制定具體的執(zhí)行策略，以確保組織人力資源得以有效運用。狹義減少用人成本；合理配置人力資源；適應組織未來發(fā)展需要；滿足員工需要,人力資源規(guī)劃可分為三個層次長期戰(zhàn)略性HRP短期經(jīng)營性HRPHRP的實施、控制與評價,,人力資源規(guī)劃編制的程序（一）環(huán)境評估（二）設定目標與戰(zhàn)略（三）擬定方案（四）實施與控制,,,工作分析、工作評價、職業(yè)生涯分析、招聘規(guī)劃、培訓規(guī)劃、績效考核規(guī)劃、人力資源流動規(guī)劃、人力資源報酬規(guī)劃、勞資關系、離職管理、申訴制度,,第二節(jié)人力資源招聘任用規(guī)劃,招募規(guī)劃,擬訂招募計劃準備招募資料確定招募途徑,,,,甄選規(guī)劃,甄選程序甄選方法,,,配置規(guī)劃,職前訓練試用考核正式任用,,,,,第三節(jié)人力資源培訓規(guī)劃,,,,第四節(jié)員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,個人個性、社會供需因素、父母價值觀、工作經(jīng)驗、人生經(jīng)歷,組織形態(tài)、人力資源運用、工作特性、產業(yè)發(fā)展前景,職業(yè)規(guī)劃,（一）環(huán)節(jié)影響分析（二）確定職業(yè)導向（三）確立目標（四）執(zhí)行計劃（五）評估計劃,第五節(jié)人力資源流動規(guī)劃,晉升直線晉升制，多路晉升制調動降職,第六節(jié)人力資源薪酬福利規(guī)劃,薪酬體系基本薪酬、津貼、獎金,薪酬等級單一薪酬等級和可變薪酬等級福利規(guī)劃經(jīng)濟性福利措施、娛樂性福利措施、設施性福利措施,回顧本章內容,第十一章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施與控制,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的控制概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的調整,第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施,影響有效實施的因素（一）企業(yè)資源的有效配置（積累、開發(fā)、增加不斷循環(huán)）（二）實施方案的明確清晰（三）全員重視與高效執(zhí)行,實施要點,1分解人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃目標目標管理2實施方案的執(zhí)行指令、指導、合作3總結與反饋,第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的控制概述,對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行的過程進行動態(tài)調節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略和規(guī)劃有效實施和適用的過程。,為什么需要控制（一）解決問題。（二）適應變化。（三）防止失調。,,客觀、靈活、經(jīng)濟,,控制的分類方式1按時間分類2按部位分類3按人員分類,確定目標制定標準建立體系評價成果調整措施,,,,,第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價,評價內容1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定基礎依據(jù)準備可行性2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施執(zhí)行力3人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價技術手段效率效果,評價方法,一、會計評價法員工視為企業(yè)的資產，給出員工價值，才用標準會計原理去評價員工價值的變化二、關鍵指標法KPI三、人力資源指數(shù)法滿意度四、投入產出分析法信度五、調查問卷法,六、審計法全面準確七、競爭基準法標桿八、目標管理法九、利潤中心法十、離任交談法,第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的調整,調整什么（一）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內容的調整“滾動調整”也是一種動態(tài)編制計劃的方法。,（二）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃方案的調整,,調整方法,一、糾偏戰(zhàn)略分析法P279圖113采用二維坐標，分析在內部條件和外部環(huán)境因素影響下人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃實施的偏差。橫坐標用于衡量影響因素的變化程度，縱坐標用于衡量戰(zhàn)略與規(guī)劃實施的偏差。,二、戰(zhàn)略刺激法利用人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃實施成果的評價標準和獎勵制度，確保整體效果和長遠目標的實現(xiàn)。,三、糾正活動法四、應急計劃法,回顧本章內容,第三部分擴展篇,第十二章企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略第十三章國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理第十四章人力資源管理信息系統(tǒng)及其應用,第十二章企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略,第一節(jié)什么是企業(yè)文化第二節(jié)企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略,第一節(jié)什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化的特點共享性與個異性、穩(wěn)定性與創(chuàng)新性、思想性與物質性、主導性與群體性、社會性與系統(tǒng)性、客觀性與空間性,企業(yè)文化的功能輻射作用、激勵作用、指導作用、約束作用、凝聚作用,企業(yè)文化的層次,表面物質層（外觀形象、品牌形象、工作環(huán)境）中間觀念層（企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)制度規(guī)范）核心精神層（預期、態(tài)度、價值觀）,,第二節(jié)企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略,兩種不同的戰(zhàn)略觀比較,1相同點目的相同（完成企業(yè)目標）2不同點基點不同，關注問題不同,以價值觀為基礎的人力資源戰(zhàn)略必須有兩個價值特點適應性、靈活性,如何通過文化對人進行管理,一、文化通過對人的選擇機制（錄取、提拔）來實施對人的管理二、文化通過對人的激勵機制（獎懲）來實施對人的管理,回顧本章內容,第十三章國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理,第一節(jié)中外企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理比較第二節(jié)典型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理,回顧本章內容,第十四章人力資源管理信息系統(tǒng)及其應用,第一節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)概述第二節(jié)人力資源管理信息化的發(fā)展沿革第三節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)的應用第四節(jié)案例分析,第一節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)概述,EHR通過現(xiàn)代信息技術手段，提高人力資源管理效率，實現(xiàn)人力資源信息共享及有效整合的解決方案。,EHR特點,1紙張化管理轉向電子網(wǎng)絡化管理2傳統(tǒng)技術模式轉向全新的技術模式3松散化轉向規(guī)范化4部分管理者參與轉向全員參與5管理手段單一轉向豐富化6時間單一化轉向時間再分配,EHR對各個層級的影響,一個人企業(yè)若想建好EHR系統(tǒng)，高層必須支持和很好地掌握系統(tǒng)的運行和控制。企業(yè)的中層管理者是建立EHR系統(tǒng)的強大支援之一。,第二節(jié)人力資源管理信息化的發(fā)展沿革,三代人力資源管理系統(tǒng),薪資和福利計算程序；培訓管理系統(tǒng)；考勤管理程序；人力資源管理系統(tǒng)；EHR,第三節(jié)人力資源管理信息系統(tǒng)的應用,人力資源管理信息系統(tǒng)的構成P334,系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)分析系統(tǒng)設計系統(tǒng)實施系統(tǒng)維護系統(tǒng)更新,,系統(tǒng)生命周期,THANKYOU,THANKYOU,

簡介：流程圖人力資源規(guī)劃流程,,,人力資源部經(jīng)理,完成年度工作總結報告,,總經(jīng)理,人力資源部各專員,,,,,各部門經(jīng)理,,匯總工作總結,,召開年度經(jīng)營總結會議,整理和完成會議既要,完成部門的年度工作計劃,,包括工作目標完成情況主要問題點及存在原因解決方案或建議費用情況未來的工作重點和計劃,包括公司總體的員工狀況人才貯備狀況工作中不足之處主要的難點及解決方案年度費用控制情況等,包括總結年度工作績效各部門的工作完成情況審視確定公司的中長短期戰(zhàn)略目標公司的價值觀和理念確定下一年度工作績效目標工作任務目標,,,包括人力資源工作現(xiàn)狀總結人力資源戰(zhàn)略人力資源中短期的目標下一年度工作計劃和具體的工作目標費用預算等,執(zhí)行,審批,完成下一年度人力資源規(guī)劃報告,提出人力資源各個模塊下一年度工作目標,完成公司總體的人力資源工作總結,制定具體的工作計劃、費用預算,

簡介：深圳華為集團深圳華為集團人力資源管理專業(yè)任職資格標準人力資源管理專業(yè)任職資格標準微信搜索“HR貓貓“，關注有驚喜第一部分第一部分概述一、標準制定目的一、標準制定目的1、牽引、規(guī)范人力資源專業(yè)人員工作行為，提升專業(yè)人員工作水準2、為人力資源專業(yè)人員提供職業(yè)發(fā)展通道3、為人力資源管理決策提供依據(jù)二、標準制定的整體框架二、標準制定的整體框架公司人力資源專業(yè)分成為五個等級一級、二級、三級、四級和五級工程師。對每一個等級，從知能、影響性質、影響范圍三方面作出概括性的定義。人力資源專業(yè)資格認證從三個方面來考察即基礎知識、行為、經(jīng)驗與業(yè)績。根據(jù)業(yè)務性質內容，將人力資源專業(yè)分為招聘、培訓、考評（包括任職資格認證與績效考核）、人事管理、員工關系五個子專業(yè)。本標準包括招聘、培訓、考評三個專業(yè)一、二、三、四級標準。人事管理及員工關系兩專業(yè)的任職資格標準正在醞釀起草之中。三、標準制定原則三、標準制定原則1、所有行為描述均以能達成優(yōu)秀績效為導向2、以公司人力資源專業(yè)管理工作現(xiàn)狀為基礎，突出重點，以業(yè)內最佳為牽引3、體現(xiàn)分級，分類管理原則，根據(jù)不同級別，不同類別制定不同標準4、鼓勵基層做實，提倡摳梢恍?，艾盎行，皑一行?、堅持專業(yè)化，職業(yè)化的原則，將行為標準與管理職能區(qū)分開

簡介：第1頁共29頁集團人力資源工作任務清單集團人力資源工作任務清單大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，擬訂并呈審集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。2根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和實際運行情況，修訂集團中、長期及年度人力資源規(guī)劃。集團人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行3組織執(zhí)行集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。4根據(jù)集團總部年度工作計劃和集團中、長期人力資源規(guī)劃，擬訂并呈審集團總部的年度人力資源規(guī)劃。5根據(jù)集團總部年度工作的開展情況和集團中、長期人力資源規(guī)劃的調整及執(zhí)行情況，修訂集團總部的年度人力資源規(guī)劃。集團總部人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行6組織執(zhí)行集團總部的年度人力資源規(guī)劃。7督導成員企業(yè)編制中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。8審核成員企業(yè)的中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。編制人力資編制人力資源規(guī)劃源規(guī)劃成員企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制督導、審核及執(zhí)行情況的檢查。9檢查成員企業(yè)中、長期及年度的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況。1根據(jù)集團領導的指示，擬訂、修訂集團的組織架構。2擬訂集團的“職位分類及職級管理體系”，并據(jù)情提出修訂的建議。組織管理組織管理活動活動集團組織管理3組織實施集團的“職位分類及職級管理體系”。第3頁共29頁大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1擬定集團員工招聘與錄用的政策，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。2擬定集團及總部的人員招聘與錄用的管理制度，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。3審核并呈審總部的人員招聘與錄用的管理制度。4根據(jù)集團的招聘與錄用的政策及相關制度，督導成員企業(yè)制訂本企業(yè)的人員招聘與錄用的制度。5審核成員企業(yè)的人員招聘與錄用的制度，并檢查督導其貫徹執(zhí)行情況。6擬定集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。7審核并呈審集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準。8擬定、修訂集團總部員工招聘與錄用所使用的各類表格。員工招聘與錄用的管理政策的提議、相關制度與規(guī)范建設。9督導、審核集團成員企業(yè)招聘工作的具體實施流程、規(guī)范及工作標準體系的建立健全工作，并檢查督導其執(zhí)行情況。10擬訂中、長期的集團總部員工及成員企業(yè)高層管理人員的招聘規(guī)劃。11組織集團總部員工年度招聘需求調查。12審核總部各部門人員增補申請。13擬訂、修訂集團總部員工年度招聘計劃。員工的招聘員工的招聘與錄用與錄用招聘的需求調查、分析、匯總及制訂招聘計劃。14審核并呈審集團總部員工年度招聘計劃。

簡介：1,重慶某（集團）有限公司人力資源管理系統(tǒng)分析與設計方案,2,總目錄,第一部分各方面對于某集團人力資源管理工作的認識第二部分某集團人力資源管理問題產生原因分析第三部分集團人力資源管理的各種矛盾和解決辦法第四部分構建“以人為本”的企業(yè)理念，共創(chuàng)某美好未來,3,第一部分各方面對于某集團人力資源管理工作的認識,一、背景某集團關于自身發(fā)展的認識二、某集團關于人力資源工作的認識三、某集團內部員工關于人力資源的認識四、羅蘭貝格管理顧問咨詢公司關于某集團人力資源管理工作及組織結構的認識五、小結,4,一、背景重慶某集團關于自身發(fā)展的認識,1、某集團的核心價值與商業(yè)模式將核心團隊和產品研發(fā)能力作為核心價值，要求建立制度化的高效的業(yè)務管理系統(tǒng)和可操作的運行機制，以細分市場項目規(guī)?；N售為利潤中心的商業(yè)模式。,5,一、重慶某集團關于自身發(fā)展的認識,2、某集團的歷史經(jīng)驗創(chuàng)新是企業(yè)的生命成功的經(jīng)驗和失敗的教訓都告訴我們，唯有貼近市場、貼近客戶的產品研發(fā)才有商業(yè)價值。集團要求各公司加強產品研發(fā)能力，注意保持適度領先，緊密關注市場變化，克服自我意識，加強品牌建設，走可持續(xù)性發(fā)展的道路，才能在競爭中保持優(yōu)勢。,6,一、重慶某集團關于自身發(fā)展的認識,3、某集團2003年工作重點拓展核心業(yè)務，培養(yǎng)核心能力，培養(yǎng)核心團隊，建立和諧而嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化，固化企業(yè)機制，強化計劃體系，完善薪酬激勵體系，探索資本市場創(chuàng)新工具，建立戰(zhàn)略合作伙伴，打造企業(yè)核心競爭力。,7,二、某集團關于人力資源工作的認識1、集團2003年工作主題報告,積極的人才儲備與應用戰(zhàn)略是形成核心管理團隊的關鍵。我們應滿足關鍵管理人才和技術人才的儲備需要，制定有競爭力的薪酬和激勵政策，按照能力和效率優(yōu)先的原則使用各級經(jīng)理和主管，同時按風險控制和崗位輪換的原則培養(yǎng)核心團隊的項目投資管理與制度管理能力，齊心協(xié)力培養(yǎng)我們自己的優(yōu)秀干部，爭取用一到兩年的時間，建立起一支專業(yè)、敬業(yè)的推動企業(yè)文化進步、業(yè)績快速成長的職業(yè)團隊。,8,2、某集團2003年十大任務之三,加強人力資源開發(fā)，培養(yǎng)核心團隊2003年將組建“百名核心團隊成員”集團需要一大批德才兼?zhèn)?、忠誠于某、熱愛某、再學習能力強、善于合作、有創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神的員工。對經(jīng)營管理人才團隊建設的迫切需要，非常需要建立一個人才培養(yǎng)和任用評價體系。,9,3、某集團2003年十大任務之五,固化企業(yè)運行機制，使激勵與成長同步管理制度固化的目的就是逐步建立基礎的良性的企業(yè)運行機制，以使企業(yè)內部真正能夠在公平、公開、公正的原則下實現(xiàn)整體目標。我們將首先解決人力資源管理體系的自身建設和制度創(chuàng)新，以保證一個新的有效的激勵機制能夠盡早貫徹落實。,10,4、某集團2003年十大任務之七,完善薪酬結構，提高對人才的吸引力合理有效的員工薪酬結構是企業(yè)積聚人力資本、保持穩(wěn)定發(fā)展的基礎因素，不斷優(yōu)化員工工薪結構也是集團的重要任務。另外還要推行年度晉級加薪制度，為員工提供工薪升級激勵。,11,三、某集團內部員工關于人力資源的認識,（一）、老總的認識1、是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題之一；2、人力的供給無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要；3、企業(yè)存在忙閑不均、激勵失效、運轉不夠順暢等實際問題，急需得到根本性的解決。,12,三、某集團內部員工關于人力資源的認識,（二）、人力資源管理經(jīng)理的意見某公司人力資源管理水平基本適應公司的發(fā)展需求。1、公司的人力資源管理已經(jīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，已經(jīng)開始關注經(jīng)營的變化；2、公司人員的搭配基本合理，但應加強責任分工；3、公司人力資源狀況與重慶同行業(yè)的人力資源狀況相比仍有比較優(yōu)勢。,13,三、某集團內部員工關于人力資源的認識,（三）、公司其他員工的相關看法1、公司人力資源管理水平較低，急需改善；2、公司缺乏相關的總體有效思路，應有一個能從根本上改變的實施方案；3、公司的相關制度建設急需加強，并應從思想觀念、企業(yè)文化、組織結構等層面做相應的調整，確保執(zhí)行力度；4、公司員工的“忠誠度”和“向心力”有待提高，員工需求應受到高度重視；5、部門之間的協(xié)作效率有待提高。,14,四、對某集團人力資源和組織結構狀況的診斷,（一）、對于人力資源某公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的良性發(fā)展（中期報告35頁）1、優(yōu)秀人才匱乏2、人員流動頻繁3、企業(yè)凝聚力差,15,（二）、對于某集團人力資源工作的總體概括,某目前人力資源管理體系還很薄弱薪酬體系不完善，薪酬結構不合理沒有系統(tǒng)的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。（見中期報告39頁）,16,（三）、對于集團組織結構的看法,某集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面組織體系和人；一、組織結構方面的問題1、目前某的組織結構還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結構2、目前現(xiàn)有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現(xiàn)象。（見中期報告39頁）,17,（二）、對于集團組織結構的看法,二、人力方面的問題1、某需要把權威型的管理風格轉變?yōu)檎嬲氖跈嘈秃湍繕斯芾硇偷墓芾盹L格，同時中高層干部要改變責任厭惡型、權力導向型的行為風格。2、某目前缺乏足夠數(shù)量和質量的管理人才支撐未來的組織體系，于此同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和職業(yè)化。（見中期報告39頁）,18,五、小結,一、通過以上情況的匯總我個人觀點1、某集團的人力資源支持力度較弱是制約某集團快速發(fā)展的主要原因之一；2、由于多種企業(yè)管理基本層面建設長期沒有到位，對人力資源管理產生難以逾越的影響，人力資源缺乏一個比較好的發(fā)展環(huán)境，自身的管理水平也有問題，導致問題長期無法解決。,19,一、通過以上情況的匯總我個人觀點,3、缺乏系統(tǒng)的分析能力和切實可行的整體性的問題解決方案是該問題一直不能得到有效解決的關鍵；4、人力資源瓶頸狀況已經(jīng)在人力資源管理問題的認識和解決非常困難的問題上得到了比較充分的體現(xiàn)。5、零星制定應急性的人力資源相關制度只對當前的矛盾緩解有一定的幫助，不能從根本上解決問題，更不利于集團的長遠健康發(fā)展。,20,五、小結,二、領導日益重視與問題日益嚴重的矛盾不論是在公司2003年十大任務中所占的比例；或是集團老總在各個層面上的講話；還是集團出臺相關規(guī)章制度的力度；以及人力資源管理部門同志的加倍努力，都不能掩蓋集團的人力資源水平不能支持集團發(fā)展的需要，且矛盾日益突出的問題。,21,五、小結,三、如何正確看待該問題1、應該端正心態(tài)該問題是一個由來以久、錯綜復雜牽涉到企業(yè)各個層面、與每一個員工的切身利益相關的重大問題，不能急于求成。2、徹底認識、認真對待企業(yè)的競爭歸根結底是人力資源的競爭，人力資源是組織的命脈，人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富。,22,第二部分某集團人力資源管理問題產生原因分析,一、某集團缺乏系統(tǒng)思考能力的影響二、某集團企業(yè)文化的影響三、某集團組織結構的影響四、人力資源管理水平的影響五、小結,23,一、某集團缺乏系統(tǒng)思考能力的影響,（一）、發(fā)展歷史回顧某集團自94年成立以來，順98房地產開發(fā)的大潮，取得了驕人的業(yè)績，9899年集團業(yè)務實現(xiàn)了跨越式的快速發(fā)展，2000年達到高峰，20002002年發(fā)展受到多種因素的影響，呈小幅下滑的態(tài)勢，2003年預計將有大幅的攀升。,24,一、某集團缺乏系統(tǒng)思考能力的影響,（二）、縱觀某集團的發(fā)展歷程，集團領導由于自身的知識結構、工作經(jīng)歷等因素，又成天忙于日常事物的處理，沒有太多的精力來系統(tǒng)考慮集團的整體發(fā)展。由于集團的戰(zhàn)略中心成立的時間比較晚，從事戰(zhàn)略研究的力度不夠，人力資源管理的水平比較低等原因，導致集團長期比較缺乏系統(tǒng)的思考能力。,25,一、某集團缺乏系統(tǒng)思考能力的影響,（三）、影響分析由于某集團比較缺乏系統(tǒng)的思考能力，公司的經(jīng)營、財務管理、戰(zhàn)略研究、人力資源管理、治理結構設計、內部管理機制、制度建設、企業(yè)文化、產品研發(fā)等工作就不能有一個合理的資源配置，時間一長，會導致集團組織功能性紊亂，對人力資源產生不良的影響，其本身的內斂性導致人力資源的資源占用嚴重不足，管理的水平就會支持不了集團發(fā)展的客觀需要。,26,二、某集團的企業(yè)文化的影響,（一）、近十年的發(fā)展，集團沒有一個總結出一個系統(tǒng)健全的企業(yè)文化集團也一直在做相關企業(yè)文化方面的工作，但都是支離破碎，至今沒有形一個系統(tǒng)健全的企業(yè)文化，在集團日益壯大之時，如沒有一個系統(tǒng)的整體行為準則和行為規(guī)范，這會影響集團的進一步發(fā)展。,27,二、某集團的企業(yè)文化的影響,（二）、企業(yè)的理念設計沒有系統(tǒng)的支持體系集團在發(fā)展的過程中也有意識地完成了企業(yè)的核心理念、經(jīng)營理念、以及行為規(guī)范等文化建設方面的內容，并在日常工作中加以應用，但在日常實施過程中缺乏強有力的系統(tǒng)性的支持，如沒有完整的企業(yè)文化體系作保證，也沒有設計相應的日常經(jīng)營管理辦法及全員培訓制度做保證，理念的完整性沒有得到體現(xiàn)。,28,二、某集團的企業(yè)文化的影響,（三）、老總的人格魅力沒有充分的發(fā)揮由于集團沒有一個整體的思維模式作保障，就沒有整體戰(zhàn)略構思；沒有健全的企業(yè)文化為紐帶、就沒有光榮的傳統(tǒng)；沒有強有力的制度體系作支持，就沒有一個明確的結果；老總的人格魅力沒有一個支持平臺，不能很好地感染和影響集團的員工，這也是不能有效地形成集團核心團隊的原因之一。,29,三、某集團的組織結構的影響,（一）、公司的法人整理結構有問題公司老總四位一體，既是集團公司的董事長、總經(jīng)理又是房產公司的董事長、總經(jīng)理。而房產公司又占集團產業(yè)布局的主導地位，如何分配權力、如何合理配置四個后勤中心與三個經(jīng)營中心的關系，并使其在既保持自身效率的前提下又密切配合形成合力，成了一個問題。,30,三、某集團的組織結構的影響,（二）、公司的四個后勤中心的效率沒有充分發(fā)揮集團基本沒有運行“四個中心”的根本職能，都變成了日常管理機構，運行最基本的職能，形成了一個弱中央強諸侯的格局，關系沒有理順，沒有發(fā)揮出后勤指揮中心應有的作用，人力資源中心的運作也大受影響，也直接影響經(jīng)營效率。,31,三、某集團的組織結構的影響,（三）、集團的權力指揮系統(tǒng)與關系協(xié)調由于集團內部的多種關系沒有理順，又沒有設置分管老總，造成部門與部門之間互不負責，每個部門經(jīng)理都只對老板負責，整體效率下降。日常工作消耗了老板的大量的寶貴精力，造成老板依然是一個操作者而不是管理者更談不上成為一個戰(zhàn)略投資者，根本無暇顧及內斂的人力資源管理工作，出現(xiàn)問題就很正常了。,32,四、人力資源管理水平的影響,（一）、人力資源中心的基本職能發(fā)揮有限人力資源中心的基本職能如政策設立與人力資源規(guī)劃的設計、人員發(fā)展的生涯規(guī)劃與考核評價職能大幅削弱，更多地從事招聘與行政職能；,33,四、人力資源管理水平的影響,（二）、集團人力資源管理水平較低1、所有人力資源功能不能在一起與集團戰(zhàn)略緊密聯(lián)系并為企業(yè)發(fā)展提供支持；2、無法激勵員工支持員工的進一步的發(fā)展；3、不能提供動態(tài)的勞動力分析，以供決策；4、無法為提高集團組織效率提供幫助；5、不能滿足員工需要及支持員工生活事務。,34,四、人力資源管理水平的影響,（三）、由于客觀原因員工無法形成合力由于集團組織結構比較松散，沒有一個強大的行政管理系統(tǒng)統(tǒng)攬全局，集團基本處于各自為戰(zhàn)的情況，組織的整合資源、協(xié)調作戰(zhàn)的意識幾乎沒有得到足夠強度的強化，無法形成合力。整體的人力資源管理工作幾乎無法開展。,35,四、人力資源管理水平的影響,（四）角色錯位由于核心團隊的人員都直接對老板負責，老板作為工作績效的考評人，對集團的人事考評工作帶來消極影響。1、人力資源管理部門不好開展系統(tǒng)工作；2、老板不專業(yè)，個人的主觀評判會帶來不公正的結果；3、由于評判的標準不統(tǒng)一，員工由于分工的原因可能受到不公正的對待，如在老板的標準中與建筑相關的人員的得分可能偏高，而其真實的價值可能被高估，打擊其他員工的信心。,36,（五）、集團人力資源管理的作用,37,五、小結,經(jīng)過以上分析，我個人認為要想從根本上解決集團的人力資源管理問題必須從企業(yè)的戰(zhàn)略布局研究、文化意識形態(tài)塑造、合理法人治理結構設計、迅速提升集團人力資源管理水平等比較基礎、宏觀層面的角度入手，集團領導必須高度重視、大力推動，通過一系列觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、應用全員培訓及激勵和約束機制，開創(chuàng)集團人力工作的新局面。,38,第三部分集團人力資源管理的各種矛盾和解決辦法,一、當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法二、未來12年內集團人力資源的主要矛盾與解決辦法三、工作進度安排表,39,一、當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法,1、當前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾為企業(yè)的快速發(fā)展與人力資源供應嚴重不足的矛盾。2、當前集團人力資源管理實際上的主要矛盾是管理水平落后于發(fā)展速度的矛盾。企業(yè)成在市場，敗在管理,40,一、當前集團人力資源管理的主要矛盾與解決辦法,3、當前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾的解決辦法（1）、求人不如求己，通過人力資源管理體系的自身建設和制度創(chuàng)新，對內部激勵機制進行科學設計，建立一個人才培養(yǎng)和任用評價體系，全面實行薪酬管理，樹立榜樣，激發(fā)員工潛能。,41,企業(yè)員工的人力貢獻模式,,42,3、當前集團人力資源管理表現(xiàn)出的主要矛盾的解決辦法,（2）、對集團的人力儲備狀況及人員的短缺情況進行系統(tǒng)分析，制定相應的人力補充計劃，有目的、有計劃、有步驟地用各種手段謹慎選擇目標對象，用人力資源管理的科學方法管理應聘人員。對特別關鍵的崗位應分別做人力解決方案，集體討論研究實施。,

簡介：全球五百強企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專訪全球五百強企業(yè)人力資源總監(jiān)系列專訪專訪GE全球首席教育官鮑伯科卡倫通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司同時也是高科技高質量的工業(yè)和消費產品的生產和供應商。通用電氣公司由13個業(yè)務集團組成8個工業(yè)產品集團、4個金融產品集團、以及1個新聞媒體。GE在全世界100多個國家開展業(yè)務員工超過300000人。2002年銷售收入1317億美元利潤151億美元。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年愛迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電氣公司合并成立了通用電氣公司GE。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。從21歲計劃當一名工會領導人到如今成為GE的首席教育官，鮑伯科卡倫的職業(yè)目標己發(fā)生180度的巨大轉變，但唯一不變的是工作的重心人。在128年來始終追求卓越、引領全球商界經(jīng)營管理的GE浸淫多年后，鮑伯科卡倫用他的努力獲得成功，同時深刻體會到人力資源和領導力培養(yǎng)對于企業(yè)的重要性，尤其是在今日社會。HRHR管理世界您在管理世界您在GEGE已有已有2626年了，而且一直從事人力資源相關職位，有什么原因嗎年了，而且一直從事人力資源相關職位，有什么原因嗎鮑伯科卡倫到2005年3月，我在通用電氣公司（GENERALELECTRICCOMPANY，以下簡稱GE）已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官CHIEFLEARNINGOFFICER，我在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。我的職業(yè)選擇要追溯到我的父親，他是一個工會領導人，當年他獲得波士頓大學神學和哲學博士學位后，成為一名神職人員，但沒有終身為上帝服務，而是成了一名工會領導人，為勞工服務。在我的印象中，父親是個非常有原則的人，有著明確的價值觀，非常愿意幫助和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。作為5個孩子中最小的一個，我12歲時就在父親的感召下確立了人生目標當一名工會領導人，盡管那時他還不太清楚工會領導人究竟是干什么的。為實現(xiàn)這一目標，我進入美國西北大學并選擇了勞資關系專業(yè)。上學第一年，我驚訝地發(fā)現(xiàn)教授讓我學的是管理在鮑伯看來，這是和工會工作對著干的事情。必須要堅持。所以我繼續(xù)在這個公司工作。然后大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，GE每個月都打電話給我。這樣在這家公司干了一年半后，我還是回到了GE，直到今天成為GE的全球副總裁兼首席教育官。對個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人在一起工作，才旱最大的挑戰(zhàn)和樂趣。在我看來，GE永遠熱衷于招聘和保留最優(yōu)秀的人，并高度重視人才培養(yǎng)，因此在人力資源投資上比其他公司享受更豐厚的回報，而這些也是我重新回來的重要原因。2002年，GE率先設立首席教育官一職，迄今，全球500強中只有十四五家公司設立了這一職務。HRHR管理世界在管理世界在GEGE是否有這樣一種是否有這樣一種“吃回頭草吃回頭草”的文化的文化鮑伯科卡倫事實上，GE全球有30萬的員工，每年都有人離開GE。GE每年都為大學里的本科生和研究生提供職業(yè)生涯的起點。其中有些人后來會離開GE，而有些人會留下來。有些人離開時，態(tài)度非常粗魯，他們說GE是死水一潭，我不喜歡這樣的環(huán)境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。這樣的話是非常傷人的。當他們想回來的時候，我們就要質疑他的判斷能力。我們問他們兩個問題一，他們?yōu)槭裁措x開，二，如果你恨這個地方，那你為什么要回來。這就是人們怎么離開。當我離開的時候，我很后悔GE提供在我面前的機會，不是在我需要找工作的時候。所以我非常感激GE為我所提供的機會。當我決定要回來時，我就回來了。當時公司的比爾卡尼是公司高級人力資源部的副總裁，他是我老板的老板，是飛機引擎業(yè)的。當我要離開的時候，我去見了他一次，我向他說明我非常珍惜在GE的這段時間，并且解釋了離開的原因。然后他就對我說，你在外面逛一段時間，要不了兩年，你就會回到GE的。他說對了。所以保持過往的關系很重要，我想像我這樣回來的人可能有很多很多，孫禮達的故事可能就和我很相似。我們不僅僅是幸運兒，對于回到GE這個大家庭，我們都感到非常高興，GE對我們還是非常欣賞和尊重。事實上，在我離開GE的兩年里，我工作得并不是非常開心。雖然我的成績非常出色，但是我并不樂在其中。下班回家，我總是很難過。但是當我回到GE之后，我的家人又和我在同一個城市生活，我重新加入GE的第一個星期，我離開家人一個星期又回來。我回GE第一天吃午飯的時候，我感到好像我根本就沒有離開過GE一樣。這一個星期后，我覺得我已經(jīng)重新的回到了GE這個大家庭。這兩年時間我沒有失去什么。當我回到家的時候，我妻子緊緊的擁抱我說“看到你回來太高興了?！彼钦娴囊蕹鰜砹?，她久久地抱著我。我跟他講，我只不過離開了一個星期。她說“不，你離開了兩年，現(xiàn)在你的

簡介：利辛縣人力資源大樓物業(yè)管理項目（項目編號LXCG2018048號）招標文件采購人利辛縣人力資源和社會保障局政府采購代理機構利辛縣公共資源交易中心2018年3月14日3第一章第一章招標公告招標公告利辛縣人力資源大樓物業(yè)管理項目招標公告（網(wǎng)招）項目編號LXCG2018048號一、招標條件1、項目名稱利辛縣人力資源大樓物業(yè)管理2、采購人利辛縣人力資源和社會保障局3、資金來源財政資金該項目已具備招標條件，現(xiàn)進行公開招標，歡迎符合條件的供應商參加投標。二、項目概況和采購內容1、采購內容1、項目概況建筑面積約14萬㎡，地下一層，地上11層。2、采購范圍主要包括1、建筑本體及配套設施的維修、養(yǎng)護和管理2、物業(yè)設備的運行、養(yǎng)護、維修和管理3、綠化的維護與管理4、清潔管理5、道路交通及車輛停放秩序管理；6、安保管理等。（詳見采購文件采購服務需求）。3、物業(yè)服務期限貳年。4、物業(yè)服務質量與要求中標企業(yè)在物業(yè)服務過程中，經(jīng)采購人考核，服務質量未達到相關文件規(guī)定的標準與業(yè)主要求，采購人有權解除合同，并重新組織采購。具體詳見招標文件。2、采購預算70萬3、標包劃分共分為1個標包，分別為。三、投標人的資格要求1、符合中華人民共和國政府采購法第二十二條規(guī)定的投標人資格條件（1）具有獨立承擔民事責任的能力；（2）具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務會計制度；

簡介：分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經(jīng)營管理體制的核心和基礎。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖所示從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。如何對企業(yè)人力資源進行分層分類如何對企業(yè)人力資源進行分層分類1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結合起來。2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。3、部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職位評價的方式進行。4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉換需要建立一套評估的方法。表二分層分類人力資源管理模式詳解如何構建分層分類的人力資源管理體系如何構建分層分類的人力資源管理體系組織是公司目標實現(xiàn)的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結構調整。