簡介：避免高福利避免高福利為企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展埋下展埋下隱患任正非說客戶是決不肯是決不肯為你的光你的光鮮以及高以及高額的福利多付出一分的福利多付出一分錢的。我的。我們的任何渴望，除了用努力工作的任何渴望，除了用努力工作獲得外，得外，別指望天上掉望天上掉餡餅餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆飲鴆止渴。止渴。福利屬于員工的間接報酬，包含了保險、帶薪假期、節(jié)日禮物、退休金等諸多內(nèi)容，這些獎勵也視作員工全部報酬的一部分，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策方面，也占據(jù)著重要地位。從人力資源管理角度來說，福利可以起到吸引員工、留住員工、提高企業(yè)在員工心中的形象、提高員工對企業(yè)和職務的滿意度等作用。福利與員工其他收入不同之處在于，福利不需要納稅。從某種意義上而言，福利對員工具有更大的價值。就目前企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢而言，福利在整個報酬體系中所占據(jù)的比重越來越大。那么，高福利政策對于企業(yè)和員工而言，究竟是好還是壞呢作為員工而言，當然是福利越高越好，對于企業(yè)而言，是不是高福利就能留住人才、提高績效呢華為一直以高薪、高壓而著稱，為什么華為總裁任正非一再強調(diào)，華為公司的薪酬制度不能導向福利制度呢曾經(jīng)的諾基亞中國公司，按摩師、心理咨詢師一應俱全，上班晚來早走，員工甚至還可以悠閑地開網(wǎng)店。無論諾基亞公司處于巔峰時期，還是走向沒落階段，諾基亞的員工福利及工作氛圍，都沒有發(fā)生任何變化。持續(xù)無度的高福利，沒有區(qū)分、毫無差別的全員福利，讓諾基亞公司這座大廈在即將傾倒之時，員工沒有絲毫力挽狂瀾的危機感，反而繼續(xù)享受著這種福利。在諾基亞帝國崩塌之后，問及諾基亞員工為什么拖到被裁員后才想起來找新工作時，多數(shù)員工回答為“薪水高、假期多、工作少，基本不用干活，所以之前舍不得走”。假如諾基亞在遭遇危機的時候，能夠改變福利制度，降低全員福利標準，提高對公司持續(xù)貢獻的員工的福利待遇，果斷裁掉混日子、毫無作為的員工，企業(yè)是否能夠避免徹底滑入深淵呢當然，這個假設沒有去驗證，但事實是，諾基亞培養(yǎng)出了大批懶惰的就業(yè)困難戶，懶惰一旦養(yǎng)成習慣，坑害的不僅是企業(yè)，更是自己。華為總裁任正非在華為人力資源建設方面反復強調(diào)，要控制總體薪酬水平，防止高工資、高福利對企業(yè)帶來的威脅，我們只有認真研究吸取經(jīng)驗教訓，企業(yè)才能持續(xù)有效地發(fā)展。正因為華為人的危機意識和逐漸完善起來的薪酬體系，才讓華為這艘巨輪能夠逆水行舟，乘風破浪。妄圖通過高福利政策吸引人才的企業(yè)，需要清醒地認識到這些危機。福利本身并沒有錯，華為的薪酬在同行業(yè)內(nèi)，高出不止一籌，問題就在于，福利需

簡介：實戰(zhàn)鏈實戰(zhàn)鏈接接績效管理與效管理與績效考核范本效考核范本績效管理與績效考核制度（范本）第一章總則第一條為加強公司對員工績效管理和績效考核工作，特制定本制度，績效管理與績效考核的目的在于1考察員工工作績效；2作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；3了解、評估員工工作態(tài)度與能力；4員工培訓與發(fā)展參考；5促進員工不斷提高和改進工作績效。第二條績效管理指的是上級為不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。第三條績效考核是指上級對下級工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。1SPECIFIC指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標；2MEASURABLE使考核指標量化、數(shù)字化，避免考核出現(xiàn)誤差；3ATTAINABLE考核目標具有可實現(xiàn)性；4REALIST考核具有實際性、現(xiàn)實性，而不是假設性的；5TIMEBOUND目標、指標都要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。第二章績效管理與績效考核的程序第一條績效管理與績效考核是一個循環(huán)往復的過程，基本流程如下

簡介：按勞分配與按分配與按資分配分配任正非說華為華為可分配的價可分配的價值，主要，主要為組織權為組織權力和力和經(jīng)濟經(jīng)濟利益，其分利益，其分配形式是機會、配形式是機會、職權職權、工、工資、獎金、安全退休金、金、安全退休金、醫(yī)療保障、股保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我利，以及其他人事待遇。我們實們實行按行按勞分配與按分配與按資分配相分配相結合的分配方式。合的分配方式。華為認為，一提到價值分配就想到錢，是片面的觀點。價值包括機會、地位、處理問題的權利及責任。華為公司在實施人力資源管理變革時，最大的特點就是權利再分配。華為創(chuàng)始人任正非曾說過，價值分配不僅僅指錢，還包括職務分配、責任的承擔。當前，企業(yè)中最大的矛盾就是股東與雇員之間的矛盾，是上級和下級之間的矛盾，是晉升通道、管理權力、利益分配公平與否的矛盾。為了解決企業(yè)都會遇到的這些矛盾，華為著手起草了華為公司基本法，從架構、機制、文化等方面，鍛造利益一致、文化向上的工作環(huán)境和氛圍，打造出按勞分配和按資分配的價值分配原則，從根本上解決了企業(yè)價值分配中的矛盾。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。華為按勞分配主要體現(xiàn)為“不讓奮斗者吃虧”，利益分配向奮斗者傾斜；按資分配主要體現(xiàn)為員工持股，股票分紅收益遠遠大于工資收益，公司股票分配我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。引自華為公司基本法員工股東可以理解為合伙，能否視為合伙，其最重要的一個標準就是要看公司掌控者占多少股份。有些公司雖然也將虛擬股份作為激勵政策，但大多公司的大老板持股份太大，即便全員持股，也不能視為合伙公司。拓展解析華為人力資源管理成功的價值分配體系告訴我們，價值分配體系就是要將公司所創(chuàng)造的價值轉化成可以分配的價值。當然，不是任何一家公司都能將所創(chuàng)造的價值完全分配給員工，企業(yè)內(nèi)部就必須面對價值分配和再分配的問題。如果解決不好這個問題，公司將被這個問題拖垮也絕不是危言聳聽，此類例子也比比皆是。企業(yè)創(chuàng)造多少價值就分配多少價值顯然也不現(xiàn)實，這就像一群打家劫舍者的賊，偷多少就分多少。因此，企業(yè)創(chuàng)造的價值在分配方法上，應該借鑒華為在以下3個方面的分配方向1社會。承擔社會責任。2員工。滿足員工及家人幸福生活需求。

簡介：實踐是踐是選拔干部的最高拔干部的最高標準任正非說我們的干部的干部為什么不能像解放什么不能像解放戰(zhàn)爭時期的共期的共產(chǎn)黨那黨那樣，在火在火線上入黨，在上入黨，在戰(zhàn)壕里提拔壕里提拔為什么一定要空投干什么一定要空投干部部為什么不在成功地區(qū)，什么不在成功地區(qū)，對已經(jīng)成功的成功的員工進行直行直接提拔呢大浪淘沙才是接提拔呢大浪淘沙才是這個時代的本色與潮流，把代的本色與潮流，把資格、格、資歷資歷看得很重，看得很重，終有一天要死亡。有一天要死亡。華為EMT紀要［2005］022號指出，干部選拔的最高標準是實踐。華為強調(diào)從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對紙上談兵。無論大項目成功還是小項目成功，有成功經(jīng)驗，就表明他們有了合適的方法論，不僅擁有知識，而且已經(jīng)開始將知識轉化為能力。這些人經(jīng)過培養(yǎng)后，他們就會再進步一點，貢獻就會再大一點。華為選拔干部時，品德好、責任結果好、有領袖風范的員工優(yōu)先考慮，即便是那些素質(zhì)很好，但責任結果不好的員工，也不能提拔為干部，而是讓他們?nèi)プ鲎罨鶎拥墓ぷ?。品德素養(yǎng)在企業(yè)選拔干部過程中，是首先要考慮的因素，在品德素養(yǎng)標準評價上，應采取一票否決制，人的技能可以通過訓練來提高，而品德素養(yǎng)卻不是一朝一夕能夠養(yǎng)成的。沒有結果，華為就不會真正認可你素質(zhì)很高。而這也正是華為所堅持的結果導向。我們公司在干部選拔中，第一，一定要強調(diào)責任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔干部。第二，強調(diào)要有基層實踐經(jīng)驗，沒有基層實踐經(jīng)驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當行政干部，必須補好基層實踐經(jīng)驗這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價值觀的評價上不一定正確，但西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價值觀這道關，西方很多管理模型我們是可以用的。引自任正非于2011年8月31日在EMT辦公例會上的講話許多企業(yè)在選拔干部時，依然唯學歷論，看重博士、博士后或碩士學歷，但是在華為，無論你有多高的學歷，只要責任結果不好，素質(zhì)也不高，就會被清退。在華為全部的干部中，后備干部占了30％，這些干部有機會進入華為大學進行管理培訓，有機會在下屆職務上獲得實踐的機會。另外，還有20％干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員對象。因此，后進干部希望擺脫自己的后進，就拼命向前擠，中間的干部受不了了，也拼命向前擠，這種層層擠壓的機制，相互促進，干部的自覺性也就大幅度提高，從而形成了華為散布在99個國家的員工自覺奮斗的繁榮景象。拓展解析

簡介：圍繞圍繞企業(yè)核心價核心價值觀值觀構建人力構建人力資源體系源體系任正非說不能叫不能叫“雷鋒”吃虧，以物，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明鞏固精神文明，以精神文明促文明促進物質(zhì)文明來形成千百個文明來形成千百個“雷鋒”成長，且源，且源遠流長。華為人力資源管理模式中，沒有學歷、資歷的地位，甚至素質(zhì)和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結果是企業(yè)選人的重要評判標準，干部選拔更是看重經(jīng)歷艱苦式磨難，具有團隊號召力的人才。從企業(yè)核心價值觀出發(fā)，推動人力資源管理變革，并最終形成一套自己的任人選才模式是華為公司最大的成功。人力資源管理興起于20世紀80年代初期的美國，到了20世紀90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運用才逐漸進入探索階段，并開始應用到企業(yè)及政府人事管理工作中。人力資源管理指的是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等一系列管理形式，對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展最大化的一系列活動的總稱。通常，學術界將人力資源管理分成以下6大模塊1人力資源規(guī)劃；他2萬。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還愿意削尖腦袋往華為鉆的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”吃虧。3敢于自我批判。自我批判對于企業(yè)中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不愿意再艱苦奮斗了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態(tài)，建立了干部能上能下機制。1996年，時任華為市場體系總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創(chuàng)業(yè)”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。引自任正非華為“集體辭職”4周年紀念講話（2000年）華為市場部集體大辭職，也標志著華為人力資源管理體系正規(guī)化建設的開始，也就是說，華為從“游擊隊”開始逐漸蛻變成“正規(guī)軍”，華為的人力資源管理體系，也真正圍繞著企業(yè)的核心價值觀開始構建。

簡介：華為華為完善的人才招聘體系完善的人才招聘體系任正非說實踐是您水平提高的基踐是您水平提高的基礎，它充分地，它充分地檢驗檢驗了您的不足，了您的不足，只有暴露出來，您才會有只有暴露出來，您才會有進步。步。實踐再踐再實踐，尤其踐，尤其對青年學生十分重要。只有青年學生十分重要。只有實踐后善于用理踐后善于用理論去歸納總歸納總結，才會有，才會有飛躍飛躍的提高。要的提高。要擺正自己的位置，不怕做正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。小角色，才有可能做大角色。美國鋼鐵大王安德魯卡耐基曾經(jīng)說過“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！蓖瑯拥膯栴}也有人問過比爾蓋茨“比爾蓋茨先生，你如果離開微軟，能再創(chuàng)造一個微軟嗎”比爾蓋茨回答說“可以，如果讓我現(xiàn)在帶走100個人?！爆F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根結底就是人力資源的競爭，人才也成為企業(yè)發(fā)展之源，無論是優(yōu)秀的管理人才，還是專業(yè)技術人才，都成為各大企業(yè)競相追逐的對象。華為更是深諳其中之道，將人才戰(zhàn)略寫入華為公司基本法，并為此建立了一套完善的人才招聘體系。近幾年的華為新員工或參加過華為面試的人，都應該有深切的體驗，無論是校園招聘還是社會招聘，華為的員工招聘過程相對于其他企業(yè)而言，面試過程要相對長很多，面試需要經(jīng)過的輪次也比較多。許多企業(yè)人力資源管理者很少靜下心想一想，招不到人或是留不住人，往往不是薪資的問題，而是與企業(yè)招聘體系是否健全，人才對企業(yè)文化是否認同有著直接關系。當企業(yè)形成了完善的人才招聘體系，在招聘過程中建立起人才對企業(yè)文化的認同感，人才需求供給就變得并不那么困難。目前，我國企業(yè)通常提出用人需求都是在人員急缺的情況下才開始的，這也是造成招聘效果不理想的主要原因。從另一個方面來說，企業(yè)人力資源部門對企業(yè)的人才供給，也并不只是人才招聘，更重要和關鍵的是思考如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的概念對于從事人力資源管理的人而言并不陌生，也就是通過對企業(yè)當前及未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的分析，并結合企業(yè)當前發(fā)展戰(zhàn)略，通過人崗調(diào)配、招聘等手段，滿足企業(yè)發(fā)展對人才質(zhì)量及數(shù)量的需求，保證人力資源在企業(yè)內(nèi)的合理配置。簡單來說就是，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具體分解轉換為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并形成完善的體系。華為用人部門提出需求時，華為人力資源部門會根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展情況及整體人力資源狀況，對用人部門提出的用人需求進行分析核定，然后確定其人員需求的合理性。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)卻是只要公司管理高層批準了用人申請，人力資源部門就及時招聘，完全體現(xiàn)不出人力資源部門在企業(yè)發(fā)展中應當發(fā)揮的作用，把本該是自己應該做的工作，由高層來完成。

簡介：貢獻導向，向，華為華為卓越的激勵性政策卓越的激勵性政策任正非說不服從分配就是麻雀，就是小不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你斗者。你還把他當把他當鴻雁配股配股這就是干部管理就是干部管理錯誤錯誤。麻雀和。麻雀和鴻雁就是不一雁就是不一樣。麻雀你。麻雀你給他那么多糧食，它他那么多糧食，它飛起來也提不起來也提不動。你。你給他們分那么多分那么多錢，就是你考核機制有，就是你考核機制有問題問題。激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)促使員工努力完成組織任務，實現(xiàn)組織目標的重要手段。有效的激勵可以點燃員工的激情，促使員工工作動機更加強烈，讓員工產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的內(nèi)驅(qū)動力釋放出來，為企業(yè)遠景和目標奉獻自己的熱情。什么是激勵激勵指的是激發(fā)人的行為的心理過程。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了定義“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比祟愋袨槎际怯赡撤N動機引起的，這種動機是一種精神狀態(tài)，對人的行為能夠起到激發(fā)、推動和加強的作用。首先，激勵要有被激勵對象；其次，激勵研究的是如何激發(fā)人的行為，并使之在一定方向上保持。所以，激勵是一個長期持續(xù)的過程。對于企業(yè)人力資源管理而言，激勵的重要性就在于科學選人、用人、留人，也就是通過激勵手段為組織吸引優(yōu)秀人上班，是在為老板打工；在華為，是為自己打工”。華為的這種物質(zhì)激勵方式，得到了員工認可，增強了員工歸屬感，極大地調(diào)動了員工的工作積極性。其次，精神激勵。精神激勵屬于內(nèi)在激勵，華為在精神激勵方面，主要采用榮譽激勵與職權激勵相結合的方式，通過績效考核決定晉升。同時，對個人和團隊的進步，在獎金方面絕不吝嗇。另外，華為建立起了完善的員工晉升體系，也就是說，只要你努力，即便是普通員工，也有明確的晉升方向，進入公司中、高級管理層也不是沒有可能。晉升的員工為其他員工提供了奮斗目標，其他員工看到這些晉升的機會，自然就會自主奮斗，成為員工真正的動力之源。再次，文化激勵。華為公司始終堅持狼性企業(yè)文化，并將這種文化貫徹到員工培訓與日常工作中去。狼一樣的擴張精神，吸引著一批又一批年輕大學畢業(yè)生來到華為，因為華為帶給他們的不僅是高薪，更是廣闊的發(fā)展舞臺，而這也正是懷揣著遠大理想的大學畢業(yè)生所需要的。他們需要一個舞臺來證明自己。這種奮不顧身、不屈不撓的精神，正是華為狼性文化的一種表現(xiàn)。將企業(yè)大目標與員工小目標交匯在一起，才是華為企業(yè)文化激勵的精髓所在?？傊镔|(zhì)激勵、精神激勵、文化激勵形成了華為公司獨特的人力資源管理激勵機制，既滿足員工的物質(zhì)需求，又滿足員工的精神需求，三個方面的激勵機制相互獨立，又相輔相成，不僅吸引了大批優(yōu)秀人才，并且留住了人才，提高了員工的績效。當然，華為的激勵體制也還存在著一些缺陷，也需要不斷去完善。拓展解析

簡介：留人用人，留人用人，華為華為公司薪酬體系公司薪酬體系戰(zhàn)略任正非說能提大建能提大建議的人已不是一般的的人已不是一般的員工了，也不用工了，也不用獎勵，一勵，一般員工提大建工提大建議，我，我們不提倡，因不提倡，因為每個每個員工要做好工要做好本職工作。我工作。我們鼓勵鼓勵員工做小改工做小改進，將每個缺憾都彌，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了起來，公司也就有了進步。所以我步。所以我們提出小改提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做勵的制度，就是提倡大家做實。華為員工的高薪酬在業(yè)界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰(zhàn)斗力，而這與華為的薪酬體系不無關系。首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體系戰(zhàn)略的幾個發(fā)展階段，看一看華為薪酬體系是怎樣建立并發(fā)展起來的。第一個階段1988～1996年。此時，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，非經(jīng)濟性薪酬處于主導地位，公司實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，內(nèi)部資源貧乏，外部環(huán)境惡劣，企業(yè)發(fā)展受到人力、財力、物力的限制，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低于市場平均水平。此階段華為全員持股也逐漸轉變?yōu)樘摂M受限股，從“普惠”走向“重點激勵”，華為福利機制不以身份和資歷來分配，而是按貢獻大小作為利益分配的標準，這也烙上了華為獨有的標簽。華為人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)，將獎金發(fā)放視為一種藝術，各項補助、加班費都體現(xiàn)出“人本管理”的思想。第三個階段2005年至今。2005年，華為高層進行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績效為準，績效在前25％的才看關鍵行為過程，沒有進入前25％的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過拉關系、走后門晉升。2006年，華為進一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開始實行按責任、績效、貢獻付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現(xiàn)狀的老員工會被公司從崗位上調(diào)整下來。總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業(yè)核心員工流失，進而陷入企業(yè)不斷招聘新員工以滿足企業(yè)運營，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)。這對企業(yè)而言是致命的巨大浪費，華為的薪酬制度改革與發(fā)展給企業(yè)帶來的啟示就是，薪酬制度的公平性與競爭力是相對的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟承受能力來決定。拓展解析薪酬設計是人力資源管理建設的重要一環(huán)，企業(yè)在薪酬設計方面，必須同時考慮外部環(huán)境與內(nèi)部的公平性，而且薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。從華

簡介：效率效率優(yōu)先，兼先，兼顧公平公平任正非說用唯物主用唯物主義觀義觀點看，不公平是點看，不公平是絕對絕對的、公平是相的、公平是相對的，的，經(jīng)過經(jīng)過集體集體評議評議的結果，個人有什么不果，個人有什么不滿請滿請先包涵著。先包涵著。我們確實不能明察秋毫，但改革一定要往前走。不能明察秋毫，但改革一定要往前走。公平問題在企業(yè)人力資源管理中，處于核心地位。只有處理好公平問題，才能充分發(fā)揮公平原則在人力資源管理中的作用，更好地調(diào)動員工工作積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)各項工作的順利開展，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。企業(yè)人力資源管理中的公平，包含了薪酬、獎懲、晉升等諸多因素。華為總裁任正非指出，公平不是絕對的，而是相對的，如果可以追求企業(yè)一碗水端平，追求百分之百的公平，最后就會導致對99％的人都不公平。不要過度宣傳公正、公平，世界上從沒有真正的公平與公正，我們只能不斷改進，盡可能做到公平、公正。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。引自華為公司基本法企業(yè)不是神仙，不可能時時、事事做到公平，所謂的絕對公平是做不到的。只要企業(yè)的領導人，是為了企業(yè)的目標真誠奮斗，這次對你不公平，下次也許就糾正過來了，也許幾次不公平，終有一次是公平的。你是金子總會發(fā)光的。引自關于人力資源管理變革的指導意見（2005）隨著企業(yè)管理者對公平的重要性認識不斷提高，公平原則及過程，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中的一個強有力的管理工具，尤其在知識密集型的企業(yè)中，企業(yè)價值完全依賴于人的想法和創(chuàng)新，公平深刻影響著員工的工作效率和行為態(tài)度。有了公平原則，員工的自主能動性會被充分調(diào)動起來，再難的項目也能實現(xiàn)；如果失去了公平，即便是輕而易舉的事情，也很難實現(xiàn)。雖然公平在企業(yè)人力資源管理中的作用非常重要，但處理不好也非常容易讓企業(yè)在管理中陷入誤區(qū)。公平原則作為企業(yè)人力資源管理的一個重要工具，必須以實現(xiàn)企業(yè)目標為導向，一旦違背了這一初衷，盲目追求所謂的絕對公平，就會將企業(yè)推向深淵。而且，無論你是初創(chuàng)的小企業(yè)，還是企業(yè)界的世界巨頭，都不能幸免。諾基亞手機帝國的轟然崩塌，就是最典型的例子。任正非在華為人力資源管理建設關于公平問題上強調(diào)，公司不要過度宣傳公平，不同人從不同角度，對公平的認識是不一樣的，這個世界上從來就沒有絕對的公平，只有那些本分、知足的員工，才有培養(yǎng)前途，不知滿足的員工不要錄用，會為企業(yè)管理增加困難。員工報酬要與貢獻吻合，別人掙多少與你沒什么相干，過分強調(diào)民主、公平，會破壞企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，物極必反。

簡介：怎樣讓績樣讓績效管理效管理發(fā)揮發(fā)揮作用作用任正非說前二十年前二十年華為華為公司怕不平衡，后二十年公司怕不平衡，后二十年華為華為公司怕平公司怕平衡，要把衡，要把獎勵和機會向成功者、勵和機會向成功者、奮斗者、斗者、業(yè)績優(yōu)業(yè)績優(yōu)秀者秀者傾斜，大膽斜，大膽傾斜。我斜。我們要拉開差距，后要拉開差距，后進者就有了者就有了奮斗的方向和斗的方向和動力，力，組織組織才會被激活。才會被激活。華為績效管理強調(diào)按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這輛列車跑得更快?；蛘哒f，華為的績效管理機制之所以能夠起到激勵員工、提高員工工作績效的作用，用四個字來概括就是“優(yōu)勝劣汰”。用任正非的話說就是，華為不養(yǎng)懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與后進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵后進員工努力奮斗。目前，許多企業(yè)都開始實行績效管理，制定了績效考核制度，但事實上卻出現(xiàn)了這種情況員工工作積極性原本還不錯，但經(jīng)過績效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會出現(xiàn)這種“負激勵”的情況呢第一種原因是，員工績效考核優(yōu)異時給予表揚等精神獎勵，工作出現(xiàn)差錯立即扣錢，這也是我國民營企業(yè)引進績效管理后管理者常用的手段，自認為很聰明的方式大大強化了“負激勵”的作用；第二種原因是，人力資源做出的績效任正非說，別指望公司會有完人，什么是完人剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為績效管理之所以能發(fā)揮巨大作用的真諦。同時，許多企業(yè)管理者將加班也納入績效考核中，認為加班越多的人越好，應該給高分。但華為認為，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。華為認為，績效考核不是為了找缺點，但有些企業(yè)管理者認為只有找到員工的缺點才算成功，甚至將其缺點和問題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻，就應該得到激勵。余承東是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業(yè)中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹?！?，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人如果按照其他企業(yè)的績效評價標準，余承東都不可能得高分，更別說提拔重用了。但華為堅決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動終端時，針對運營商的一系列舉措讓業(yè)績短時間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最終，華為手機在余承東的帶領下一飛沖天，成為全球前三，中國第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。華為對績效考核結果的執(zhí)行，有著完備的制度支撐，將考核結果與個人利益緊密關聯(lián)起來，如完不成承諾，整個團隊將面臨如下境遇

簡介：獎金分配向高金分配向高績效者效者傾斜任正非說獎金評定要定要簡單簡單，當期，當期貢獻，獻，貢獻好獻好馬上就上就給獎給獎。不要。不要把一大堆事情放到一起把一大堆事情放到一起評，這樣獎這樣獎金就金就變得很復得很復雜，這樣這樣就不公平。就不公平。企業(yè)激勵員工的方式多種多樣，獎金無疑是最直接、最有效的手段之一，獎金激勵法也是眾多企業(yè)普遍采用的激勵方式。對于員工而言，無疑希望獎金越多越好；對于企業(yè)而言，從成本角度考慮，又不得不加以控制獎金數(shù)額。因此，怎樣合理分配有限的獎金資源，才能起到激勵員工的效果，也成為讓企業(yè)老板頭疼的問題?！蔼劷鸱植缓眠€不如不分”，是許多企業(yè)老板沒有處理好獎金分配問題后的感嘆。目前，企業(yè)中的確存在這種現(xiàn)象，沒有分配獎金之前，員工們還能保持高效的工作，反而在獎金分配之后，一些沒有拿到獎金或獎金比別人少的員工，就會對工作產(chǎn)生抵觸情緒，造成工作效率下降，甚至產(chǎn)生員工流失。因此，獎金分不好，還不如不分。華為員工高收入已經(jīng)不是什么神秘的事情了，工資、獎金、股票分紅構成了華為員工收入的基本組成。與其他企業(yè)不同的是，在華為，員工工資反而不是收入的主體，收入更多來源于獎金和股票分紅。華為指出，獎金機制既要牽引公司增長，又要以公司保持盈利為前提，公司獎金不僅要與收入指標掛鉤，也要與利潤指標掛鉤。因為用利潤來考核，會導致公司收斂；用銷售收入來考核，會導致公司粗放。人力資源管理方法先進與否，主要還是看是否適合本組織，只有適合本組織的管理方法才是最科學的。目前，有些企業(yè)一味追求先進獎金分配制度，不與組織實際情況相結合，往往收效甚微，不僅徒增人力資源管理的成本，還起不到激勵員工的效果。組織進行獎金分配制度設計時，往往會陷入一個誤區(qū)，忽略一些關鍵因素，而把一些非關鍵因素考慮在內(nèi)。華為獎金分配政策隨著企業(yè)發(fā)展而不斷變革，逐步向高績效者傾斜，始終貫徹以企業(yè)價值觀為核心，讓奮斗者得其所得。總體來說，為了更激勵員工，充分發(fā)揮獎金自身存在的積極作用，獎金分配應該遵循以下幾點原則1公平與不公平。絕對公平只具有理論意義，不具備任何實操性。對于企業(yè)而言，要做到讓每一位員工都滿意的分配機制是不存在的，如何保證核心成員、優(yōu)秀人才、奮斗者的穩(wěn)定性，在公平與不公平之間做好權衡才是關鍵。2獎金設計要根據(jù)組織內(nèi)員工貢獻、職位等諸多因素，體現(xiàn)出足夠的合理性差異，例如，公司有些部門在業(yè)績上面很難與研發(fā)、銷售等部門相提并論，但這些部門卻是企業(yè)發(fā)展必不可少的，這些部門的獎金分配依據(jù)和必要性，都要做出充分考慮。

簡介：華為華為非物非物質(zhì)激勵系激勵系統(tǒng)規(guī)統(tǒng)規(guī)劃任正非說我們增加人文關增加人文關懷，要，要強調(diào)責強調(diào)責任結果導向為前提，前提，堅持這點不點不動搖動搖。你的工作。你的工作績效很好，效很好，為什么不可以在工什么不可以在工作時間時間喝杯咖啡呢喝杯咖啡呢為什么不可以去健身器上活什么不可以去健身器上活動下筋骨呢但冬天洗煤，筋骨呢但冬天洗煤，雖然很辛苦，也不能然很辛苦，也不能評勞動評勞動模范，因范，因為這為這個勞動勞動不創(chuàng)造價造價值。企業(yè)員工激勵方式主要分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵兩大類，非物質(zhì)激勵指的是以非貨幣形式支付、影響員工工作行為和工作結果的精神層面的激勵。無論是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵，需求都是激勵的基礎和前提。隨著生活水平的不斷提高，人的需求開始變得多樣化，單純物質(zhì)激勵已經(jīng)無法滿足員工的需求，非物質(zhì)激勵在企業(yè)人力資源管理中起到的作用也越來越突出。非物質(zhì)激勵的方式多種多樣，沒有固定的形式，相互之間的內(nèi)在聯(lián)系也相對混亂。企業(yè)怎樣對這些非物質(zhì)激勵方式進行科學的歸納和整理，并形成行之有效的激勵手段，對企業(yè)人力資源管理建設具有十分重要的意義。19世紀90年代，人力資源管理這個概念對于大多數(shù)中國人，包括許多企業(yè)來說，都十分陌生，甚至根本沒聽說過。在當時這種環(huán)境下，華為創(chuàng)始人任當然，一個企業(yè)空談理想，對普通員工大講奉獻精神，或許從管理者角度而言，這樣做無可厚非，但對于只拿著基本工資的底層員工而言，這些做法除了浪費時間，是沒有任何意義的。華為建立之初，一直執(zhí)行全員持股制度，正因為華為的這種制度基礎所在，員工即是公司股東，努力工作的回報是高額度的分紅，使打工變成了為自己打工。有了這樣的基礎，華為的狼性企業(yè)文化及一系列非物質(zhì)激勵手段才得以發(fā)揮最大效用，談奉獻、奮斗也自然就得到了員工的認同。隨著華為的高速發(fā)展，員工數(shù)量不斷激增，新員工并不會得到公司配股，激勵政策要怎樣執(zhí)行呢華為公司總裁任正非在2014年9月23日公司內(nèi)部激勵導向和激勵原則匯報會上指出，華為激勵制度改革要關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。變革，是華為人力資源管理體系成功的重要體現(xiàn)?？v觀華為發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，華為的人力資源管理體系，在不同時期，針對不同內(nèi)外部環(huán)境，一直處于變與不變的進程中。不變的是企業(yè)核心價值觀，變的是適應時代、市場的管理體系。當今社會，雖然物質(zhì)是員工生活的基本保障，物質(zhì)激勵也是企業(yè)常用的手段。但不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)福利、薪酬等待遇都很豐厚，員工積極性卻總是調(diào)動不起來，人才流動也非常頻繁。事實上，這些企業(yè)都忽視了非物質(zhì)激勵的重要性，忽視了員工不僅在物質(zhì)上有需要，在精神上也存在著需要。

簡介：華為華為卓有成效的卓有成效的績效考核機制效考核機制任正非說在進行績效考核效考核時，要以提高客，要以提高客戶滿戶滿意度意度為目標，建立，建立以責任結果為導為導向的價向的價值評值評價體系，而不能以能力價體系，而不能以能力為導向。向。華為自1998年出臺了華為公司基本法后，就確立了以客戶需求為導向的企業(yè)核心價值觀，并逐步形成一種績效文化，績效文化對員工起到了強有力的推動作用，讓華為的業(yè)績迅速攀升，華為也逐漸形成了以責任結果為導向的績效考核體系。鄧小平同志曾經(jīng)說過“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面?！睂τ谄髽I(yè)而言，建立科學的績效考核制度不僅可以更好地分配利益，還能充分調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)業(yè)績。不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，他飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機制有問題。他不愿意服從分配就是麻1998～2001年，華為將考核作為績效評價的工具，考核內(nèi)容以績效為中心，目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平，這個階段也是華為績效考核的優(yōu)化階段。2002年至今，華為將績效考核以目標為導向，績效考核成了人力資源管理的過程，增加跨部門團隊考核新內(nèi)容，推動員工在目標指引下的自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。企業(yè)人力資源管理過程中，績效考核難，職能部門的績效考核更難。小孫剛到華為時，負責招聘工作的他并沒有體驗過真正的績效考核，招聘成功率及新聘員工離職率等指標都不會出現(xiàn)在小孫的工作范圍內(nèi)，小孫對定性的考核指標也幾乎漠不關心。但是，這個看似對小孫有利的工作狀態(tài)，他卻十分不滿意，原來小孫和同事的升值及獎金似乎都是按照上司的心情來定的，他們也渴望與業(yè)務部門一樣能夠拿到一張清晰的績效考核單。不斷變革中的華為績效管理制度很快就實現(xiàn)了小孫的愿望。自2001年后，小孫發(fā)現(xiàn)他的工作指標越來越細化了，任務書中開始有了對工作任務的清晰描述。2006年3月，小孫拿到了3項考核指標，分別是1滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求。

簡介：用人所用人所長，華為華為干部使用原干部使用原則任正非說公司公司強調(diào)選強調(diào)選拔制，而非培養(yǎng)制。我拔制，而非培養(yǎng)制。我們公司的流程制度越公司的流程制度越來越清晰，只要你個人能力準來越清晰，只要你個人能力準備好，不一定有多大的好，不一定有多大的資歷資歷，我，我們就會任用你。我就會任用你。我們以后要用明白人，以后要用明白人，選拔就是就是給品德好、有能力、有作品德好、有能力、有作為的人提供了極大的空的人提供了極大的空間。古往今來，“知人善用”都是治國安邦之道，對于企業(yè)人力資源管理而言，更是至理名言。正所謂知人容易，用人難。在我國歷史上，歷代開國帝王無不是知人善用才取得了一代霸業(yè)，而那些個人才能出眾，卻不懂知人善用之輩，最終淪為陪襯，注定了失敗的命運。翻開中國近代史，將“知人善用”發(fā)揮到極致的，莫過于我國開國領袖毛澤東主席，正因如此，才有了將星閃耀，也才有了新中國的華章。而華為總裁任正非，就是中國民營企業(yè)中將毛澤東戰(zhàn)略思想運用到極致的代表。雖然高薪可以吸引到高端人才，但是企業(yè)如果不懂得如何用人，就會造成這些高端人才、核心成員的流失，掣肘企業(yè)的發(fā)展。華為強調(diào)，干部要小步快跑，“不在其位，不謀其政”，如果沒有給他們適當?shù)娜蝿?，就很難成熟起來。為，成功比級別更重要。任正非強調(diào)，我們要渴望成功，而不是處處擔憂打破平衡。2009年，任正非在加快CFO隊伍建設、支撐IFS推行落地中指出，人力資源委員會要敢于對干部循環(huán)培訓、循環(huán)轉換，不要過分講資歷。我們的目標是打天下，誰能跟我們打天下我們就用誰，只要這個人的品德上沒問題。我們不能對資歷妥協(xié)，戰(zhàn)爭已經(jīng)打響，我們沒時間和耐心去等待一個干部的進步。堅持從前線提拔干部，在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)將軍，從任正非用人、選人原則中，不難看出毛澤東主席戰(zhàn)略思想的精髓。有些企業(yè)強調(diào)“基層只做事不做人，中層既做人又做事，高層只做人不做事”，很顯然，這種管理思想已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，只起到上傳下達作用的時代已經(jīng)一去不返?？偠灾?，企業(yè)主要面臨以下4種人1有能力且認同企業(yè)的人。2有能力但不認同企業(yè)的人。3能力弱但認同企業(yè)的人。4能力弱又不認同企業(yè)的人。例如，能力弱又不認同企業(yè)的人，是不是應該辭退呢實際情況是，如果企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，知名度不夠，招來的往往都是這類人，如果全都辭掉，公司還要不要發(fā)展這就像很多人談論的“唐僧團隊”是否應該將豬八戒辭退一樣。

簡介：人力人力資源導向沖向沖鋒，保持，保持隊伍持伍持續(xù)奮續(xù)奮斗任正非說我們培養(yǎng)人的目的，是要培養(yǎng)人的目的，是要為實現(xiàn)為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力而努力奮斗。斗。如果缺少如果缺少這種品德的人，擔任了各種品德的人，擔任了各級負責級負責干部，干部，團隊團隊就會逐就會逐漸惰怠，就像溫水煮青蛙一惰怠，就像溫水煮青蛙一樣，企，企業(yè)會逐步萎會逐步萎縮。沖鋒導向是華為人力資源管理導向的關鍵，其核心本質(zhì)就是激勵問題，就是要實現(xiàn)企業(yè)利益分享。例如，2015年上半年，華為業(yè)務增長30％時，消費者事業(yè)部直接宣布當年發(fā)兩次年終獎，這也充分體現(xiàn)了華為沖鋒導向的特點。華為獲取利益后的分享是其他國內(nèi)企業(yè)做不到的，同時，華為員工的分享機制也不利于獲取。在人力資源導向沖鋒的變革中，華為主要抓住了以下4個改變的點，才有了如今巨大的成功1組織流程的優(yōu)化和再造。2實現(xiàn)針尖戰(zhàn)略。3競爭對手出現(xiàn)衰退現(xiàn)象。4人力資源本身持續(xù)的改革。也就是先幫助員工成長，先要為員工投入，給員工更多的精力與時間，這樣最終企業(yè)才會收獲“蛋”，對于企業(yè)而言，這是十分考驗耐心的。從激勵沖鋒的角度而言，不是簡單用一套標準化的薪酬激勵的方式就能達到目的，這需要根據(jù)不同職位、不同員工、不同人群用工特點去思考更好的激勵模式。同時，華為將物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵結合在一起，敢于給員工更多的回報，激發(fā)員工長期自我激勵，實現(xiàn)知識型員工的可持續(xù)成長?？傊?，華為人力資源戰(zhàn)略更加聚焦針尖戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向，通過組織變革來實現(xiàn)人力資源的關鍵價值，實現(xiàn)業(yè)務能力的提高。面對未來，華為在人才儲備方面指出，要膽子更大一點，步子更大一點，激發(fā)員工和團隊實現(xiàn)沖鋒，傳承企業(yè)文化，保持隊伍的持續(xù)奮斗。拓展解析隨著華為取得巨大成功，學習華為的企業(yè)大軍洶涌而來，這種現(xiàn)象就像前幾年學豐田、學阿米巴經(jīng)營管理模式那樣。學習華為方面包括從華為公司基本法到人力資源管理，嘗試內(nèi)部虛擬股份制改革，甚至某些幾十人的小公司，也嘗試輪值CEO制度。最終的結果是，許多沒有發(fā)展起來的小公司倒在了朝圣的路上。例如，有些公司為了學習華為公司基本法，也花重金請來咨詢公司幫忙制定基本法，最終結果卻是花錢辦了沒用的事。華為總裁任正非曾經(jīng)說過，當華為公司基本法寫成之時，也就是它作廢之時。為什么這么說呢因為華為在制定基本法的過程中，自上而下經(jīng)過了無數(shù)次反復的討論、磋商、修改，當全員意見統(tǒng)一之后，心往一處想，擰成了一股繩，此時基本法中的精髓已經(jīng)烙印在了