045麥肯錫西南證券的人力資源戰(zhàn)略

1、西南證券的人力資源戰(zhàn)略,——2002年的打算,2,,西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略,Source:,,,,,短期（2001－2002）,中期（2003－2005）,長期（2005以后）,規(guī)范化規(guī)范公司的管理機制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實現(xiàn)綜合實力進入全國前10名,國際化實現(xiàn)資本運營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司,股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結成聯(lián)盟，設立合資證券公司，實現(xiàn)綜合實力進入

2、全國前5名,,3,人力資源管理的轉變歷程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,以目標管理為導向的業(yè)績管理,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,4,,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工

3、作計劃,KPI推進工作及考核流程,5,,,,調查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比存在部分差距,,激勵槓桿,,控制協(xié)調槓桿,,業(yè)績理念強度,,使命/抱負,,組織結構,,可供選擇的控制協(xié)調與激勵「槓桿」,,,目標,業(yè)績反饋,,西南證券「業(yè)績理念」指紋,,,,,業(yè)績獎懲管理,,,,五個基本要素,+,,,大中小,五個基本要素都不夠強，尤其是目標設定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎懲管理方面輿世界級公司仍有一定差距2個管理杠桿

4、方面 – 主要以財務管控作為協(xié)調杠桿，但各個杠桿都低于普通水平,,與世界級公司的差距,,6,差距具體表現(xiàn)在以下方面,長處,欠缺的地方,公司上下對使命有一定的認知經理人員對需自負盈虧的角色認知相當明確,目標設定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績反饋機制“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷組織內部上下溝通的有效途徑不足,傾向控制財務業(yè)績指標,缺乏人才保留/培養(yǎng)的計劃和措施財務指標的控制尚不夠細致缺乏明確

5、的關鍵業(yè)績指標以反映真實情況變化并探討問題根源,需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了，強調個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制,,,,五個基本要素,,控制協(xié)調杠桿,,激勵杠桿,關鍵啟示,盡速明確業(yè)績目標訂定機制和關鍵業(yè)績指標制度加強組織上下溝通的有效管道強化業(yè)績考核和獎懲手段,加強人才培養(yǎng)管理檢驗財務指標的適切性細化營運管控手段和指標,,建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)

6、展機制建立基本的公司價值體系和信念,以薪酬獎勵為主要激勵杠桿,7,因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機制是我們2002年的工作重心,選擇充分發(fā)揮個人的才干和積極性明確的個人目標，將業(yè)績評估和獎勵落實到個人公平的業(yè)績管理，透明的考核機制為員工個人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵團隊精神，業(yè)績考核包括對團隊精神的考核個人薪酬與公司整體業(yè)績掛鉤加強公司內各層次員工間的交流鼓勵員工積極參與到KPI管理活動中優(yōu)點明確的個

7、人業(yè)績目標有助于建立良性的內部人才流動機制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經營目標層層分解得以實現(xiàn)通過員工的參與和充分交流，來達到員工與公司兩方面的平衡缺點和局限性可能會忽略對員工潛能的評估和激勵可能會降低總體的綜合效果，可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持,,,8,西南證券員工隊伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,13

8、,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,總人數(shù)（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,,,,,,

9、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,25歲以下,25-30歲,30-35歲,35歲以上,資料來源：興業(yè)證券問卷調查， 2001.7,西南證券,平安證券,申銀萬國,中信證券,北京證券,國通證券,天同證券,大鵬證券,華夏證券,聯(lián)合證券,長江證券,閩發(fā)證券,興業(yè)證券,,,9,西南證券員工隊伍的學歷結構有待提高,,聯(lián)合證券,大專及以下,本 科,碩 士,博 士,資料來源：興業(yè)證券

10、問卷調查， 2001.7,中信證券,興業(yè)證券,長江證券,平安證券,大鵬證券,西南證券,國通證券,華夏證券,北京證券,閩發(fā)證券,天同證券,申銀萬國,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時也為特殊人才的獲得提供了可能,國內中低級人才供大于求2001年1至7月，全國人才市場求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多按學歷比較，碩士研究生以上學歷人員（含碩士研究

11、生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：1．03，本科學歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．51，大專以下學歷人員（含大專）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．43。大專學歷的應聘者占42.3%，大本學歷占37.9%，高中以下學歷和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“９·１１”災難后的世界經濟疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經營成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達500個職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招

12、聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個職位，占該公司總人手的7%。美國證券業(yè)巨頭美林公司正計劃在其重要的經紀業(yè)務部門削減2，000個職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計劃，包括經紀部門37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的3%。工行副行長李禮輝日前在接受《英國金融時報》采訪時表示，工行明年計劃減員3萬。 香港三間金融機構包括華比富通銀行、大福證券及

13、凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人?！埃?#183;１１”事件后，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個人才市場充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場搶位激烈（據粵港信息日報）市場對經理級以上的人才需求很低，出價則大降三至四成，雖然要求極高，但市場求職者仍多，平均逾３０人爭一個類似職位。 聘請要求更嚴格，面試次數(shù)多達七八次，還要到海外進行，還未必能獲聘用。 從事銀行、證券

14、及資產管理人才業(yè)務的獵頭公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事總經理陳信成認為，明年香港取消最低傭金后，預期將有一半交易員失去飯碗。,*資料來源:人事部發(fā)布的全國人才市場供求信息、北京晨報的問卷調查、粵港信息日報,11,因此，人才獲取應以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機會，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇,選擇管理人員實行內部提升加大公司的培訓預算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻身精神用發(fā)展和提升的機會

15、激勵和保留人才只招聘特殊人才、高級管理人員嚴格外招標準和流程優(yōu)點用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才而非簡單的報酬公司保持對於業(yè)績、質量和文化的一致標準內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才薪酬更低能降低公司的用人風險仍能解決公司對特殊人才的需求缺點和局限性不能及時滿足證券市場對人才技能的要求不能及時為公司輸入新鮮血液，改善人才結構在減輕裁員壓力的同時，可能導致員工的危機感下降,12,全面導入KPI業(yè)績管理系統(tǒng)是

16、實現(xiàn)“以人為本”的的保證,業(yè)績分析，修訂目標,業(yè)績反饋，改進績效,業(yè)績評審，薪酬掛鉤,制訂各部門目標,制訂公司戰(zhàn)略目標,業(yè)績目標,崗位,業(yè)績評審,每次循環(huán)，都會使公司站在更高的起點，朝著更高的目標邁進！,13,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,,KPI推進工作及考核流程,14,KPI工作階段性成果與總

17、結,組織架構調整與崗位設置崗位說明書的編寫KPI指標系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構建,主 要 工 作 階段性成果 存在問題,確立崗位設置的原則和依據提供工作分析方法和手段理順部門組織架構明確部門工作目標和工作內容規(guī)范部門崗位設置,規(guī)范崗位說明書編寫明確崗位工作職責明確崗位工作規(guī)范,編制KPI制定手冊制定崗位KPI指標體系（KPI指標

18、、權重、描述）,完成KPI信息化實現(xiàn)的 初步規(guī)劃 完成KPI信息庫的建設 完成KPI數(shù)據的收集,部門目標與公司目標缺 乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設置的合理性和規(guī) 范性有待完善,崗位說明書的填寫有些 不規(guī)范,KPI指標能否客觀反映該崗位 的價值實現(xiàn)，還有等證實指標的描述缺乏目標支持,15,今年12月KPI宣導的具體安排,宣導目的： ——強化KPI業(yè)績管理理念

19、 ——規(guī)范KPI操作方法 ——確保KPI業(yè)績管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導對象：適用于公司所有員工宣導時間：2001年12月1日~12月30日宣導方式： 分級宣導 ——執(zhí)行小組宣導對接人 ——對接人宣導本部門內員工 ——執(zhí)行小組和經紀業(yè)務部分組宣導營業(yè)部,16,1

20、2月KPI宣導的具體時間安排,17,,KPI宣導的主要內容,介紹公司以KPI為基礎的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動的時間安排KPI考核操作手冊KPI管理的信息化實現(xiàn)手段,18,關鍵業(yè)績評審的流程,1、評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的《崗位說明書》、該崗位KPI及考核方法，被評審人提前完成自我總結（1年或半年）。,2、評審人可以通過信息平臺獲取所有關于相關數(shù)據，可以通過問卷調查等方

21、式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人KPI評分值及相關信息。,4、評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在《關鍵業(yè)績評審匯總表》上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。,3、評審人根據收集的各評分人對KPI評分結果計算被評審人最終得分，并提出初步評論。,,,,,,2、評審人多方收集評分人對各指標的評分,3、評審人根據KPI評分值及相關信息綜合評審被評審人業(yè)績,4、評審人與被審

22、人面談達成一致,5、修正《崗位明書》、業(yè)績評審流程等,1、評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備,前提條件,5、通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、KPI等準備采取相應措施。。,前提條件：已完成了《崗位說明書》并提取了KPI，設置好KPI的相關參數(shù)，固化了每個KPI取得的方案，已完成了對評審人的培訓，被評審人也熟悉了KPI考核體系。,19,每位員工只有一個評審人，原則上部門負責人作為部門內全體人員評審人,考慮到有些部門人員較

23、多，部門負責人難以掌握部門內每位員工的工作情況，可以由部門負責人授權部門內副總、總經理助理或二級部門經理作為部分員工的評審人，由被授權人最終在《業(yè)績評審匯總表》上簽字。,,部門總經理,部門副總總助,二級部門經理,普通員工,,部門總經理,部門副總總助,二級部門經理,普通員工,普通員工,,,,,,作為部門內全體人員的評審人,,授權副總或二級部門經理作為普通員工評審人,評審,評審,評審,評審,評審,20,關鍵業(yè)績評審的流程（1）評審準備,,1

24、、提前一至兩周通知被評審人進行被評審準備2、熟悉被評審人的《崗位說明書》和KPI含義及標準3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評分人、信息收集方式等4、設計評審時間安排,,,,評審人,被評審人,1、熟悉自已《崗位說明書》和KPI含義及標準2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評分人等3、完成自我評審/總結4、注意結合《崗位說明書》及KPI標準，并以具體數(shù)據等信息進行自我評審/總結，提出發(fā)展性目標和自身職業(yè)規(guī)劃,,關鍵業(yè)績評

25、審準備,21,關鍵業(yè)績評審的流程（2）評審信息收集,信息,,評審人,,信息,信息,以收集到的信息作為對被評審人關鍵業(yè)績評審的基礎,22,部門負責人關鍵績業(yè)評審的信息來源,,被評審人下屬 （團隊精神和職業(yè)操守）,其他所有部門負責人（調查問卷）,,評審人公司分管領導（所有指標）,公司分管領導有權對部門負責人全部指標評分；部門內其他員工有權對其團隊精神和職業(yè)操守指標評分；部門負責人的《調查問卷》由其他所有部門負責人(包括營業(yè)部負責人)評

26、分。,,被評審人最終《關鍵業(yè)績評審匯總表》,23,部門負責人的《調查問卷》應向所有部門發(fā)放,評審人/公司分管領導,,,,,,,,,,各部門負責人,,,每個部門負責人的《調查問卷》應向所有其他部門負責人(包括營業(yè)部負責人)發(fā)放，各部門負責人應認真為問卷評分。如果認為不了解或不完全了解被評審人的情況，無法客觀評分，那么可以放棄為被評審人的《調查問卷》評分或只為問卷中一部分指標評分，無論評分與否，都應在收到問卷后的規(guī)定時間內返回問卷，否則視

27、同放棄權力。,24,部門其他員工關鍵業(yè)績評審的信息來源,部門內下屬 （團隊精神和職業(yè)操守）,部門內所有平級同事（團隊精神和職業(yè)操守）,被評審人上級有權對被評審人所有指標評分；部門內所有其他員工可以對被評審人團隊精神與職業(yè)操守指標評分,,評審人,,,,被評審人最終《關鍵業(yè)績評審匯總表》,,被評審人包括部門副總、總助及其他員工,被評審人上級/評審人（所有指標）,25,營業(yè)部負責人關鍵業(yè)績評審和信息來源,,,營業(yè)部其他人員 （團隊精神和

28、職業(yè)操守）,公司分管領導（所有指標）,評審人公司分管領導,分管營業(yè)部的公司領導有權對其全部指標評分；營業(yè)部其他員工有權對其團隊精神和職業(yè)操守兩項指標評分;公司所有職能部門負責人對“規(guī)章制度執(zhí)行”指標評分。,,被評審人最終《關鍵業(yè)績評審匯總表》,公司職能部門負責人（規(guī)章制度執(zhí)行）,,26,營業(yè)部財務/電腦部經理關鍵業(yè)績評審的信息來源,營業(yè)部其他員工 （團隊精神和職業(yè)操守）,營業(yè)部總經理（部分指標）,計劃財務部/電腦中心（部分

29、指標）,計劃財務部/電腦中心和營業(yè)部負責人有權分別對被評審人部分指標評分；營業(yè)部其他員工可以對被評審人團隊精神與職業(yè)操守指標評分,,評審人（計劃財務部/電腦中心）,,,,被評審人最終《關鍵業(yè)績評審匯總表》,計劃財務部/電腦中心作為營業(yè)部財務/電腦部經理的評審人！,27,營業(yè)部財務/電腦工作人員關鍵業(yè)務評審信息來源,財務部/電腦部經理（所有指標）,營業(yè)部財務部/電腦部經理有權對營業(yè)部財務/電腦工作人員所有指標評分，并且作為他們的評審

30、人。營業(yè)部其他人員可以對其團隊精神、職業(yè)操守兩項指標評分。,評審人財務部/電腦部經理,,被評審人最終《關鍵業(yè)績評審匯總表》,,營業(yè)部其他人員（團隊精神、職業(yè)操守）,,28,關鍵業(yè)績評審的流程（3）業(yè)績評審1、,部門負責人關鍵業(yè)績評審,,關鍵業(yè)績評審匯總表,,KPI評分值來源,公司分管領導部門內其他員工其他部門負責人含營業(yè)部負責人,,,×80%,,方式,對全部指標評分對職業(yè)操守和團隊精神指標評分

31、調查問卷打分,最終得分,單項KPI總分=Σ 評分人數(shù) 問卷得分=Σ 評分人數(shù),,= Q,,各指標分值算術平均相加,,評審人,,×20%,,公司分管領導,電腦自動完成,+,29,,關鍵業(yè)績評審的流程（4）評審面談,,,評審人1、應給被評審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護的態(tài)度；2、如要被評審人改進績效，

32、應先讓他們知道有什么做錯了或沒有做；3、通過交流同共同對被評審人的《崗位說明書》、KPI進行修訂，并討論評審流程的合理和可操作性，對被評審人進行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關鍵業(yè)績評論5、在評審最終結論中明確寫出被評審的強弱項；,,,被評審人1、應根據評審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強調評審人忽略的部分3、提出自已的《崗位說明書》及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；,1、不清楚

33、的陳述2、評語籠統(tǒng)3、評論個人特性4、評論性格5、評論價值觀念6、不明確的批評7、指責8、對于態(tài)度的評論9、有歧義的陳述,評審人應避免的事項,評審人與被評審必須對評審結論簽名認同！,30,關鍵業(yè)績評審的流程（5）采取措施,,,,,針對被評審人培訓計劃輪崗、晉升計劃續(xù)聘、解聘計劃激勵計劃修正職業(yè)規(guī)劃等等,針對KPI存在缺陷調整《崗位說明書》調整KPI項目或KPI標準值等等,針對評審人計劃加強關鍵業(yè)績評審

34、技能培訓,針對評審流程存在缺陷調整評審流程,,評審結果,,激勵機制！,,淘汰機制！,31,關鍵業(yè)績評審明細表,32,關鍵業(yè)績評審匯總表,33,關于KPI考核流程的幾個問題,需要統(tǒng)一的幾個問題：營業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績管理體系納入 KPI小組的統(tǒng)一模式之中營業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實現(xiàn)方式由經紀業(yè)務部、投行綜合管理部統(tǒng)一實施營業(yè)部及投行所有員工的考核結果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺。

35、需要領導決策的幾個問題：營業(yè)部及投行的細化的考核流程由由經紀業(yè)務部、投行綜合管理部分別負責設計，人力資源部提供技術支持。人力資源部只對《崗位說明書》、考核結果進行管理營業(yè)部電腦和財務人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中,34,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,35

36、,,在2002年實現(xiàn)人力資源部由事務型向業(yè)績管理中心的轉變,目標將業(yè)績管理的理念引入到人力資源管理活動中，再造人力資源管理流程制定支持公司經營發(fā)展計劃所需人力資源規(guī)劃，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機制,,主要內容1.明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2.招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3.制定并更新“主要經理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓計劃4.考核并區(qū)分“主要經理+優(yōu)秀

37、后備人才”的業(yè)績潛力5.對各級部門負責人的管理能力進行考核、評估6. 實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施,36,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置（易樂園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,37,經過兩年的高速擴張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸,公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人

38、，2001年凈增加人員128人，經過這兩年的高速擴張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經過末尾淘汰目前為108人公司營業(yè)網點由22個增加到26個，經紀業(yè)務人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時工，共計1022人。公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50

39、,100,150,200,250,300,,,,,2000年,2001年9月,公司人員流動情況,,,新增,,辭退和離司,,離崗休養(yǎng),,晉升,,降(免)職,38,,西南證券人員構成仍需調整,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務類別人員構成,其它職能部門14.6,投行人員12.3,研發(fā)3.72,經紀業(yè)務68.13,自營1.24,100%=1048人,* 數(shù)據來源：西南證券2001年8月,,各管理層次人員構成,* 數(shù)據來源：西南證券200

40、1年8月,,,高級與中級與初級管理人員與一般員工的比例關系為1:5:10:60，各管理層級人員比例關系大致合理。管理人員數(shù)量比重過大，占總人數(shù)的13%，一般企業(yè)的管理人員占10%的比例。業(yè)務創(chuàng)利類人員中，經紀業(yè)務類人員的比重過大，占業(yè)務創(chuàng)利人員的80%。,39,,,,在明年一季度，完成公司的定員定編計劃,截至2000年底，華夏證券公司總資產319.9億元，131家證券營業(yè)網點，覆蓋全國40多個大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個營

41、業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營業(yè)部，員工總數(shù)1048人。單個營業(yè)部平均人數(shù)28人，遠超出券商平均數(shù)22.3人。經紀業(yè)務人員縮減20%才能達到市場平均水平。目前，公司經紀業(yè)務部正在制訂營業(yè)部的人員編制計劃。其它業(yè)務部門，以及公司職能部門的編制計劃也應加緊制訂，這是公司人員配置的基礎。,十三家券商總人數(shù)排列,十三家券商營業(yè)部平均人數(shù)排列,十三家券商營業(yè)部最高人數(shù)排列,,平均：22.3人,* 數(shù)據來源：興業(yè)證券的同業(yè)調查,40,在明年一

42、季度，根據公司業(yè)務發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 是指根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標以及市場環(huán)境的變化，科學地預測、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計劃公司的人力資源管理活動。人力資源規(guī)劃的內容崗位職務規(guī)劃崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃根據公司對特殊人才的需要制訂招聘計劃滿足公司因人才的流動，在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依

43、據公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員培訓計劃培訓規(guī)劃是依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員,41,嚴格招聘流程、嚴把進人關口,,確定人員需求,,組織實施招聘,,確定新進人員,,,培訓新員工,設定公司總體人才觀,確定人員需求,在深度工作分析的基礎上，提出合理的人員需求,基于經驗和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數(shù)量及崗位要求,審定方案合理性,多渠道、多方式組織招聘活動,確保合適的管

44、理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進行得足夠充分面試候選人,需求部門的專業(yè)面試、復試,按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結果交換意見,與新進人員面談、交流,與新進人員面談、交流,需求部門專業(yè)知識、業(yè)務技能培訓的再培訓,培訓新員工,總裁,人力資源分管領導,需求部門,人力資源部,,改進工作步驟,參與人力資源部組織的招聘活動,流程,角色定位,,,42,,形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權，推

45、動組織學習與發(fā)展，精明強干的領導班子,一批具有全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調動下屬積極性的中層管理干部和技術人員,有業(yè)務專長,敬業(yè),服從指揮,對局部工作開發(fā)具有獨創(chuàng)見解的具體工作人員,人員配置是一項長期、復雜、有計劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響原來勝任工作的人會變得很難勝任,人員配置的職能知人善任，會用人，使適當?shù)娜烁蛇m當?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人,,,經 營決 策 層,執(zhí) 行

46、 層,操 作 層,,,在2002年建立靈活的人員配置機制是當務之急,,,,,,43,,改革目標建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時以考核結果為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制。,關于公司人員配置的考慮要點,現(xiàn)在狀況1.提升體系不健全干部提升缺乏嚴格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2.淘汰機制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據，不能

47、充分發(fā)揮其積極功能3.未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對干部缺乏有系統(tǒng)、有計劃的培養(yǎng)沒有建立崗位后備制度,,重新設計特點在總裁辦公會決定干部升降職和輪換時，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風險。以業(yè)績考核結果和能力水平為基礎，建立淘汰機制。高層領導直接參與制訂人才輪換計劃，使輪換有計劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會,,,為了提高西南證券干部

48、隊伍素質，人員配置應提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。,44,使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上,,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對不同職位提供最優(yōu)秀人選,,,,,將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門,在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽,,,,重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工,,在每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才,,,,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘 汰,輪 換,提 升,建立一支

49、具有高級綜合管理/技能的干部隊伍,淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機制,45,中層干部提升流程,人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升干部由用人部門擬定《崗位說明書》,在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質考試人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360°考核總裁辦公會對所有人選進行討論并決定最后二名初選者,當

50、選干部在新職位上掛職試用3-6個月。工資待遇與以前相同、不變,人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否正式提升下達干部任命文件對總裁辦公會討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級,正式聘用,試用,審批,確定候選人,晉升需求,候選干部向總裁辦公會作述職報告總裁辦公會根據考核情況決定最后人選總裁作最后審批,46,推薦人推薦意見KPI業(yè)績考核記錄,由人力資源部命題，并組織綜合考試；人力資源部制定考核合格標準考試通過后，報分管

51、理領導審批,人力資源部記錄干部情況對審批通過干部發(fā)文,二級部門經理晉升流程,人力資源部備案,綜合素質考試,推薦擬提干部,47,淘汰流程,,,,,,,,,觀察后再考核,,建立明確目標,,用硬性排名方法，根據公司確定的比例（比如：10%），找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無需進一步行動,,轉入觀察期,根據績效，工作態(tài)度和能力進行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機會,因為部門優(yōu)秀，全體員工合格,,調換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)

52、部門,,降級/職,能力不夠,,立即離開,能力低下、績效差、品德不好或留下會對公司有負面影響,,,,,,,,,,,,,,,衡量淘汰執(zhí)行情況,人力資源部/業(yè)務單元嚴格控制比例，比如3%,,,,將明顯不需淘汰個案減去,,按總類%控制分析人數(shù),,發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,淘汰應從發(fā)現(xiàn)不合格員工開始，用科學的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。,48,考慮工作要求和個人發(fā)展需要進行有效的干部輪換,干部輪換情況評估,決定輪換干部,候選干部,

53、干部要求,原因分析,分析績效表現(xiàn),分析績效不佳的原因強處、弱處、機會、不利需要改進工作、經營策略、其它具體工作,崗位要求按重要性排列能力經歷其他,在同一崗位任職超過三年*者從干部檔案中篩選績效表現(xiàn)能力工作經歷個人發(fā)展目標人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細分析提議候選人,KPI考核結果發(fā)現(xiàn)未達到目標和績效不理想的部門在同一崗位任職超過三年*者,總裁辦公會或人力資源部會同相關部門就干部輪換進行討論決定,人

54、力資源部跟蹤輪換效果,*為避免干部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應予輪換*,49,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展（金笛）薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,50,人員發(fā)展的概念,是根據企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內部通過有效途徑改善和提高員工的

55、素質和技能狀況的實踐。,輪崗計劃,培訓計劃,公司崗位后備計劃,員工個人發(fā)展計劃,建立指導人制度*,,在員工個人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇。,*建立指導人制度還處于探索之中,51,通過KPI管理活動的推進，逐步引入指導人制度，以幫助員工更快成長,建議,指導人概念對員工在思想品德、工作作風、經營與管理技能等方面負有指導、輔導與幫助責任的其高一級管理人員。,指導人內容幫助領會西南證券企業(yè)文化理解公

56、司經營管理戰(zhàn)略與策略提升綜合素質提高經營管理技能提高專業(yè)技能幫助改善工作績效,,,52,西南證券應建立崗位后備制度，同時后備制度可以進一步提供員工/干部發(fā)展機會,,,關鍵職位,崗位后備,崗位后備分析,關鍵職位要求,營業(yè)部總經理候補人員M候補人員N候補人員O,分析關鍵職位應考慮對公司經營和發(fā)展的重要性人才市場供需情況失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性包括一些技術性強，對公司經營/運作重要的普通員工職位,應加強對《崗

57、位說明書》的建立和維護，使其能體現(xiàn)對關鍵職位的詳盡要求。,各部門/分支機構與人力資源部一起，根據職位要求和干部/專業(yè)人才考核結果，進行分析，挑選崗位后備。同時對他們提出發(fā)展方向。這項工作應與人員輪換、個人發(fā)展相結合。,營業(yè)部總經理候補人員M候補人員N候補人員O,營業(yè)部總經理候補人員M ★候補人員N ☆候補人員O △,★ 已達要求☆ 待提高△ 需培養(yǎng),人力資源部負責每年對崗位后備制度執(zhí)行情況進行分析，

58、確保制度完善。,53,個人發(fā)展計劃,優(yōu)秀后備人才評價報告 總結 ： 優(yōu)點 缺點 績效評價 ： 能力評價 ： 工作態(tài)度評價 ：,指導人代表其管轄范圍的干部 指導人由直接分管領導或業(yè)務群/業(yè)務單元一把手擔任 這個系統(tǒng)能讓總裁辦公會成員更好地了解每個后備人才表現(xiàn),人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報,優(yōu)秀后備人才,個人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部,,指導人,,,總裁辦公會,個人發(fā)展計劃具

59、體方案，改進項目完成時間 完成質量 需要參加培訓項目 完成 時間 完成質量,總裁辦公會作評估 報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/工作態(tài)度強弱點,根據總裁辦公會指定方向， 指導人和后備人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案,,,,,,,,,54,提供發(fā)展機會，幫助后備干部盡快成長,安排干部轉換，提供不同部門工作機會，培養(yǎng)“總經理經驗”觀察在不同部門工作表現(xiàn),培 養(yǎng) 機 會,提供兩倍于同級的培訓時間

60、安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓 如有可能，他們可以參加更為高級的培訓,培 訓,安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才兩級的干部作為指導人 指導人每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論,指 導 / 輔 導,拉開與同級別同事薪金/獎金差距根據公司薪酬改革情況，可以給予長期激勵，比如公司為其提供購房幫助。,薪 金 / 獎 金,,總裁辦公會直接領導，人力資源部統(tǒng)籌安排,55,,2001年公司培訓狀況,目前公司培訓現(xiàn)狀尚未建立

61、起較完整的培訓體系沒有形成較完整的培訓模式沒有專職培訓人員培訓的隨意性較強培訓結構性不明鮮培訓系統(tǒng)性不夠培訓前瞻性不足 各部門培訓資源沒有實現(xiàn)共享,,客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發(fā)展中完善！,,56,,根據各部門工作計劃制訂2002年培訓計劃,,,一、公司高、中層干部培訓計劃,,,,,,八、輔助性培訓計劃,四、2002年新員工入司培訓計劃,二、基層干部培訓計劃,六、學位培訓計劃,五、從業(yè)資格培訓計劃,三

62、、公司普通職工培訓計劃,,,七、KPI考核體系后續(xù)培訓計劃,57,,培訓流程,,,,按照培訓計劃，向擬培訓對象進訪談或問卷調查，或者通過將接受培訓的對象的周圍群體間接、側面了解培訓需求；在培訓需要的基礎上確定培訓內容；從公司的角度出發(fā)，根據培訓需求確定將要達到目的，也初步擬定培訓考核方案；,調查培訓需求,設計培訓方案,實施培訓,培訓考核及總結,根據培訓需求，在公司的人力、財力和物力的允許范圍擬定方案；確定受訓對象、培訓時間、授課人

63、、培訓場地、培訓教材、培訓方式、培訓器材等；分別從授課人、受訓人、材料、設備、場地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對培訓費用進行預算；,培訓效果跟蹤,,人力發(fā)展部培訓人員全程參加培訓，記錄培訓情況，進行錄音錄像；要求其他部門做好配合工作；,設計完成培訓考核表，分別對授課人及受訓人進行評分考核；由受課人和授訓人對培訓提供建議；將培訓過程中產生的錄像、錄音、文字等資料進行整理，錄像、錄音資料需刻錄成光盤保存，以便進行網上遠程教學

64、；從培訓情況、存在問題、改進建議三個方面進行總結；,通過培訓效果的跟蹤來判斷是否真正達到了培訓目的，測算培訓為公司帶來的實際經濟效益，從而評估培訓的價值，為今后開展其他培訓提供參照；,58,培訓費用預決算,,直接成本外聘授課人授課費參加培訓人員餐飲費及住宿費參加培訓人員交通費培訓租用場地費用培訓資料費用其他費用小計間接成本公司內培訓人員工資及福利受訓員工工資及福利培訓組織管理人員工資及福利其他費用小計培

65、訓費用總計,,,,,培訓費用預決算表,,,,,,,,,,,,,,,,,,59,培訓工作尚需要多方面配合,,為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素質、并達到培訓預期效果，還需要在相應組織、人員、制度、技術等方面進行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門自行組織培訓的資源共享制度、遠程教學技術、增強人力資源部培訓人員實力、設立專門培訓部門等。,培訓工作,支持,支持,支持,實現(xiàn)培訓預期效果！,60,,目錄,2002年人力資源管理的基本

66、原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬（劉斌）福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,61,市場趨勢,,薪酬結構之間的關系,目的,用于激勵最大限度地創(chuàng)造價值,,,,,,,,,,基本收入,現(xiàn)金補貼,績效獎金,總額,對完成本職工作的基本報酬,保證員工的生活水平而實行的一種工資補充形式。是員工福利的一部份，是對員工生活中幾項主要支出的一種工資性補充，,對于職位

67、低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應降低福利根據所在地實際消費水平不同，直接體現(xiàn)?？冃И劷鸱从硢T工的貢獻，強化員工對企業(yè)的責任感，職位最高，績效獎金所占比重較大。,62,,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（1） ——薪酬結構不合理,,,,,現(xiàn)金福利,基本工資,月效益工資,現(xiàn)薪酬結構,,,達到計劃指標,未達到計劃指標,,,當公司效益不佳時，效益工資大幅下降,基本工資與效益工資比例不合理，基

68、本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過大，當公司效益不佳時，員工收入偏低。,63,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（2）,現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實現(xiàn)薪酬總額的控制?？赡茉斐扇肆Τ杀臼Э?，不利于管理。薪酬的制訂標準，如行業(yè)標準還無相應的數(shù)據薪酬與公司的經營方針基本一致，但對公司經營狀況的敏感度不足還不能體現(xiàn)出業(yè)務、行政、技術類員工的工作特點工作業(yè)績在薪酬中的體現(xiàn)不明顯由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準不明確還不能很好地反映人才市