工商管理專業(yè)畢業(yè)論文--我國酒店業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

1、<p>　　我國酒店業(yè)薪酬管理存在的問題及對策</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　本文以LH酒店為研究對象，從薪酬的基本理論出發(fā)，應用行業(yè)薪酬調查和員工滿意度調查，對該酒店的現(xiàn)行的薪酬體系進行分析。找出存在的問題，并以此為基礎，運用科學的技術和方法，對酒店的薪酬體系重新進行了設計，來探討如何在企業(yè)建立一個富有競爭性的激勵性的薪酬

2、體系，吸引、留住人才。</p><p>　　本文首先對薪酬的相關內容進行了概述，并簡要介紹了對于薪酬體系研究和管理至關重要的激勵理論。接著對LH酒店現(xiàn)有的薪酬體系進行了詳細分析，在此基礎上，結合現(xiàn)實需要對酒店的薪酬體系進行了重新設計。最后，討論了薪酬實施的相關問題。本文涉及薪酬體系的調查、研究、設計、實施的全過程，希望通過個案分析，對國內其他酒店薪酬體系的建設和管理提供一定的參考和借鑒作用。</p>

3、<p>　　關鍵詞：酒店管理,薪酬體系,員工激勵,薪酬設計</p><p>　　The problem and countermeasure of hotel payment management in our country</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　This article pro

4、ceeds from the fundamental theory relative to the compensation，pass the pay surveys and pay satisfaction study on the present compensation system of LH Hotel to find the unreasonable factor in it，use the scientific tools

5、，has redesigned the new compensation and benefit system of the LH Hotel，which tries to explore how to establish a competitive and encouraging compensation system to enroll and keep persons of ability.</p><p>

6、;　　This text firstly summarizes the related content of payment and process of design and reviews the theory of motivation.</p><p>　　Secondly，this article analyses the present compensation system of LH Hotel,

7、and discusses some issues in compensation administration．The paper involves the entire process of pay survey，design，study and administration．The aim of the paper is to put forward some recommend for the establishment and

8、 management of the compensation system in hotel enterprises.</p><p>　　KEY WORDS: Hotel management,Payment framework,Staff inspire,Payment system</p><p><b>　　目　錄</b></p><p&

9、gt;<b>　　前　言1</b></p><p>　　第1章 薪酬管理概述4</p><p>　　1.1 薪酬概述4</p><p>　　1.2 薪酬體系設計的原則及流程6</p><p>　　第2章 我國酒店業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及分析8</p><p>　　2.1 現(xiàn)行薪酬體系8<

10、;/p><p>　　2.2 現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題13</p><p>　　2.2.1 酒店行業(yè)平均工資水平相對較低13</p><p>　　2.2.2 酒店行業(yè)薪酬結構單一13</p><p>　　2.2.3 薪酬管理的價值導向偏離14</p><p>　　2.2.4 員工很難找到服務工作的興趣14</

11、p><p>　　2.2.5 對內缺乏公平性14</p><p>　　2.3 酒店業(yè)薪酬體系中存在問題的原因分析14</p><p>　　2.3.1 崗位工資缺乏體系性和科學性14</p><p>　　2.3.2 崗位的相對價值缺乏有效的方法進行評價區(qū)分15</p><p>　　2.3.3 缺乏全面的績效獎勵考評制度

12、15</p><p>　　2.3.4 沒有進行系統(tǒng)的薪酬市場調查15</p><p>　　2.3.5 福利政策單一、不健全15</p><p>　　第3章 應對酒店業(yè)薪酬體系中問題的相關對策16</p><p>　　3.1 酒店業(yè)薪酬體系優(yōu)化設計的指導思想16</p><p>　　3.2 酒店薪酬體系優(yōu)化設計

13、的具體方案16</p><p>　　3.2.1 職位分析17</p><p>　　3.2.2 崗位評價17</p><p>　　3.2.3 薪酬調查19</p><p>　　3.2.4 薪酬結構設計19</p><p>　　3.2.5 薪酬分級與定薪19</p><p>　　3.2.

14、6 薪酬方案的實施、修正和調整21</p><p>　　3.3 LH酒店薪酬體系實施時應注意的問題21</p><p><b>　　結　論23</b></p><p><b>　　謝 辭24</b></p><p><b>　　參考文獻25</b></p>

15、<p><b>　　前　言</b></p><p>　　面對激烈的全球化市場競爭與合作，我國企業(yè)在獲取貨幣資本投資擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的同時，更需投資于人力資本，充分發(fā)揮各種人才的智慧，通過有效的管理和研究來提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平，創(chuàng)造更多的財富。</p><p>　　合理的薪酬體系能夠激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的整體競爭力。按照現(xiàn)代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)

16、略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。與此同時，還必須考慮內部的一致性，即必須有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業(yè)的核心競爭力[1]。</p><p>　　隨著市場經(jīng)濟的深入和人才競爭的加劇，由于企業(yè)薪酬管理體制的不健全及對薪酬管理缺乏科學、全面的認識

17、，導致企業(yè)的薪酬管理陷入困境，很多企業(yè)正遭受著薪酬問題的困擾。那么企業(yè)如何解決這些薪酬問題，如何制定有效的薪酬政策和薪酬體系來，最大程度的發(fā)揮薪酬的激勵效果，構建出“對內具有公平性、對外具有競爭性”的薪酬制度是當今企業(yè)面臨的當務之急[2]。</p><p>　　因此，本選題意在探討企業(yè)的薪酬水平是否合理，建立有效的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)管理者提供

18、參考意見，從而使本選題的展開具有現(xiàn)實指導意義。 </p><p>　　企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了長時間的發(fā)展，尤其是西方國家的薪酬管理相關理論發(fā)展迅速，對我國企業(yè)來說，有很多值得借鑒的地方。</p><p>　　在早期的經(jīng)濟學家的著作中，多少都談到有關薪酬的一些問題，例如薪酬的概念、薪酬增長的決定因素和造成薪酬差別的原因等。他們的論述雖未形成一個完整的理論體系，但是為以后的研究奠定了基礎。<

19、/p><p>　　亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者。他認為，薪酬是在財產(chǎn)所有者與勞動相分離的情況下，作為非財產(chǎn)所有者的勞動者的報酬。因此，薪酬水平的高低取決于財產(chǎn)所有者即雇主與勞動者的力量對比。對于影響薪酬增長的因素，亞當·斯密認為主要是由于每年提供的就業(yè)機會都比前一年多，與之相比，可以提供勞動力的勞動者數(shù)量并不充分，從而導致雇主們竟相出高價雇用勞動者。斯密進一步分析了決定勞動需求的因素，按

20、照他的觀點，對于勞動者的需求，必定隨著預先用來支付勞動薪酬的資金的增加而成比例地增加，資金增加的原因是生產(chǎn)的擴大和國民財富的增加。</p><p>　　馬克思主義經(jīng)濟學勞動價值理論，設計出了按勞分配為主體的工資分配制度[3]。同時，古典經(jīng)濟學派的威廉·配第提出的最低生活維持費的工資理論；重農學派又提出的“最低限度工資”理論[4]；大衛(wèi)·李嘉圖的工資理論和約翰·穆勒的工資基金理論。這些

21、理論都說明人們對報酬理論的關注和初步研究。接著，現(xiàn)代經(jīng)濟學的工資理論提出邊際生產(chǎn)力工資理論；均衡價格工資理論和集體談判的工資理論等，這些研究成果都是在新的環(huán)境下對薪酬管理再認識的基礎上提出的，因而它具有時效性和進步意義。</p><p>　　隨著經(jīng)濟發(fā)展格局的轉變，勞動者在收益分配中的地位不斷提高，又出現(xiàn)了利益分享工資理論?？梢?，此時對工資的研究更關注對人的內在因素的激勵。這里，讓我們更清晰的認識到整個薪酬管理的

22、過程是兩個不同的歷史階段：其一是傳統(tǒng)的薪酬管理階段(分為三個階段：早期工廠階段、科學管理階段、行為科學階段)，其二是現(xiàn)代的薪酬管理階段(以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系、寬帶薪酬、泛化的薪酬政策)[5]。</p><p>　　伴隨著我國開放引資的深入和市場經(jīng)濟的完善，國外一些成功的管理理念也逐步被引入到我國企業(yè)的管理實踐中，特別是對員工的激勵也逐漸成為我國企業(yè)關注的焦點，企業(yè)的薪酬福利制度也成為激勵員工的重要手段。我

23、國許多學者在吸收和學習國外薪酬理論的同時，結合我國企業(yè)整體現(xiàn)狀和我國經(jīng)濟轉型時期可能遇到的問題，提出了很多具有參考價值的薪酬觀點。如《薪酬管理》(劉昕，2002)從戰(zhàn)略性薪酬管理出發(fā)，深入淺出地介紹了薪酬體系制定和實施的全過程，結合企業(yè)薪酬管理案例說明薪酬管理中的重要環(huán)節(jié)，對于目前一些薪酬管理的新理念，如全面薪酬、寬帶薪酬、彈性福利制等進行了深入探討；《寬帶薪酬設計》(冉斌，2005)對新型的薪酬設計方式寬帶薪酬體系的設計具體方式和步驟

24、進行了詳細的介紹。這些研究對我國薪酬管理都有著重要的參考價值和指導作用。</p><p>　　在中國期刊網(wǎng)上，使用關鍵詞“酒店薪酬”搜索得到相關文獻?！稒幟适袌隼碚摵途频昶髽I(yè)薪酬市場管理創(chuàng)新》[6]中提出了酒店工資以崗位等級工資制為主的不足之處，建議酒店應該實行薪酬管理的創(chuàng)新。《中國酒店業(yè)薪酬可持續(xù)發(fā)展的策略》，此篇論文已經(jīng)被美國拉斯維加斯“第八屆世界酒店及旅游業(yè)研究生、畢業(yè)生論壇”選中，也是國內唯一的關于酒店人

25、力資源方面的入選文章，足以看出學術界對酒店薪酬管理方面論文的重視，同時此文對酒店人力資源建設頗有啟迪意義，文章就酒店薪酬設計的可持續(xù)發(fā)展進行了論述，提出了酒店薪酬的主要構成，并對結構的內容進行了具體的論述?！稄牡燃壷谱呦蛎餍侵啤P于寬幅交叉薪酬體系的研究與實踐》介紹了寬帶薪酬的基本概念和在酒店中應用的必要性。還有一些相關論述如吳巧新和黃震方的《我國酒店業(yè)薪酬管理初探》[7]，肖橋云的《對沖點工資制的初探》等等對酒店的薪酬管理作了初步的

26、研究。本文是在借鑒國內外文獻的基礎上，分析了現(xiàn)階段酒店的薪酬狀況，對酒店薪酬體系進行了優(yōu)化設計。</p><p>　　研究方法包括理論歸納法、比較研究法、個案研究法。預期目標是對企業(yè)薪酬設計及方案實施過程中出現(xiàn)的問題進行深入分析及研究，提出系統(tǒng)合理的解決方案。發(fā)揮薪酬的積極作用，以調動員工的工作熱情，更好的為企業(yè)服務，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。創(chuàng)新點：對企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題進行多角度的分析，深入了解問題產(chǎn)生的原因。

27、通過借鑒國內外的先進理論及成功經(jīng)驗，并結合我國企業(yè)的現(xiàn)狀和實際，提出更具針對性的建議及方案。</p><p>　　第1章 薪酬管理概述 </p><p><b>　　1.1 薪酬概述</b></p><p>　　在中國，過去的工資概念更多的屬于計劃經(jīng)濟時代的概念，大致相當于今天薪酬管理中純粹貨幣的那一部分；而今天的薪酬概念則是一個內容廣泛的概念

28、，大致相當于今天的現(xiàn)金加上各種精神鼓勵。</p><p>　　薪酬的概念在教科書專著文章中存在多種不同定義。大致可以歸納為：薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可變薪酬，間接薪酬即福利和服務。</p><p><b>　　1.基本薪酬</b></p&g

29、t;<p>　　員工只要在企業(yè)中就業(yè)，就能定期拿到一個固定數(shù)額的勞動報酬?；拘匠甓嘁詴r薪、月薪、年薪等形式出現(xiàn)。</p><p><b>　　2.可變薪酬</b></p><p>　　可變薪酬直接與員工的工作績效掛鉤，隨實際工作績效的變化而上下浮動。根據(jù)獎勵的側重點和目的不同，可變薪酬又可分為績效工資和激勵工資?？勺冃匠暝傥覈芏嗥髽I(yè)里常常稱為獎金、傭

30、金等。</p><p><b>　　3.福利與服務</b></p><p>　　從本質上講，福利是一種補充性報酬，有的以貨幣形式直接支付，而更多的是以實物或服務的形式支付，如各種補貼、補助和津貼、帶薪休假、廉價住房、優(yōu)惠購買本企業(yè)股票、各類保險等。從支付對象上看，福利可分為全員福利、特種福利和特困補助。</p><p>　　薪酬的目的和總體作用

31、是吸引、保留和激勵組織所需的人力資源，它在企業(yè)的經(jīng)營中是具有戰(zhàn)略性的，對企業(yè)和員工而言，薪酬具有以下五種功能：即補償—保險功能、激勵功能、調節(jié)功能、效益功能、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持和導向功能。</p><p><b>　　1.補償一保險功能</b></p><p>　　薪酬實際上是勞動力這種生產(chǎn)要素的價格，是一種在勞動力市場上勞動力提供者與使用者達成的一種供求契約，用以補

32、償員工的勞動付出。薪酬的這一補償功能是以勞動為前提的，只有進行了勞動，并消耗了勞動力之后，才能得到薪酬作為補償，而且是多勞多得，少勞少得，不勞不得，充分的體現(xiàn)按勞分配原則。薪酬可以使員工獲得生活必需品、社會關系和尊重，對員工生存、生活、撫育后代、維持體力、智力、知識技能等工作狀態(tài)具有資金提供，資源供給的保障作用。保障功能更多體現(xiàn)在基本工資和福利部分。</p><p><b>　　2.激勵功能</b

33、></p><p>　　薪酬具有滿足員工的多種需要，激發(fā)其工作熱情，影響其態(tài)度和行為，鼓勵其創(chuàng)造優(yōu)良績效，發(fā)揮個人潛力和能動性，努力為企業(yè)效力的激勵作用。這是由于企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬來評價員工個人的素質、能力、工作態(tài)度及工作效果，合理的薪酬可以促進員工產(chǎn)生更高的工作績效，而更高的績效又會為員工帶來更好的薪酬。在管理實踐中，越來越多的管理者認為：增加薪酬結構中的“活”的比例，更有助于調動員工的積極性。

34、激勵功能更多的體現(xiàn)在激勵工資、成就工資中。</p><p><b>　　3.調節(jié)功能</b></p><p>　　薪酬的調節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜將企業(yè)目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為盡可能的與企業(yè)期望的行為一致，同時引導內部員工合理流動。從而調整企業(yè)人力資源的數(shù)量和質量，實現(xiàn)企業(yè)內部各種資源的高效配置。另一方面，

35、企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，可以吸引更多的企業(yè)需要的人才。</p><p><b>　　4.效益功能</b></p><p>　　對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本投入，是資本金投入的特定形式，是勞動力這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)，與其它資本投資一樣，是為了帶來預期的大于成本的收益。</p><p>　　5.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持和導

36、向功能</p><p>　　合理的薪酬制度應當適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并支持著企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬制度越是支持企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵因素，員工就越能更好的理解和評價公司的戰(zhàn)略。</p><p>　　1.2 薪酬體系設計的原則及流程</p><p>　　薪酬體系設計應遵循以下原則：</p><p><b>　　1.戰(zhàn)略導向原則</b>

37、</p><p>　　戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)必須有自己的外部戰(zhàn)略，即企業(yè)選擇一種在市場上競爭的方式。同樣，它也需要一種內部戰(zhàn)略來決定自己的人力資源如何發(fā)展、部署、激勵和控制。這說明了內、外部戰(zhàn)略必須相互關聯(lián)，合理的薪酬設計能驅動那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，同時遏制那些不利于企業(yè)發(fā)展的因素。</p>

38、<p><b>　　2.經(jīng)濟性原則</b></p><p>　　這一原則強調企業(yè)在設計薪酬時要充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩方面的含義：從短期來看，企業(yè)的總體營業(yè)額在扣除各項非人工費用和成本之后，能夠支付其企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付員工的薪酬以及補償各項非人工費用和成本之后，要有盈余，這樣才能保證企業(yè)追加和擴大投資的需要，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。<

39、;/p><p>　　3.內部公平與外部競爭性原則</p><p>　　內部公平性原則包含以下幾個方面：一是橫向公平，即決定企業(yè)所有員工薪酬的標準和制度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到薪酬的競爭性。外部競爭性原則強調企業(yè)在設計薪酬時要考慮到同行業(yè)以及競爭對手的薪酬支付水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的比較優(yōu)勢或競爭力，能充分的吸引和留住企業(yè)所需的人才。</p

40、><p><b>　　4.激勵性原則</b></p><p>　　這一原則強調企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬能否產(chǎn)生激發(fā)員工工作積極性及提高生產(chǎn)效率的作用。所以在設計薪酬時要考慮到職位特征的差異性，綜合考量企業(yè)薪酬與激勵效果之間的投入產(chǎn)出比，充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。</p><p><b>　

41、　5.合法性原則</b></p><p>　　薪酬體系的合法性是必不可少的。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎上的合法。企業(yè)在制訂自己的薪酬政策是必須要以不違背國家的法律法規(guī)為前提，理解并掌握勞動法規(guī)和有關最低工資標準、薪酬支付行為規(guī)范等方面的規(guī)定。</p><p>　　薪酬體系的設計是不僅是一項技術工作，也是一種戰(zhàn)略思考。它是一個全面的系統(tǒng)工程，其

42、根本目標應是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發(fā)展?；趹?zhàn)略的薪酬體系模型如圖所示。</p><p>　　圖1-1 基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計模型</p><p>　　薪酬體系設計通常有以下七個關鍵步驟：制定薪酬原則和策略；職位設計與職位分析；崗位評價；薪酬調查；薪酬結構設計；薪酬分級與定薪；薪酬方案的實施、修正和調整。</p><p>　

43、　第2章 我國酒店業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及分析</p><p>　　2.1 現(xiàn)行薪酬體系</p><p>　　近二十多年來中國的酒店業(yè)發(fā)展迅速，形成了一定的規(guī)模，服務的質量也在逐步的提高，漸漸向國際化邁進。總體來講，我國的酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀如下：</p><p>　　1.酒店的數(shù)量規(guī)模加速度擴張</p><p>　　自1980年開始，中國酒店業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)

44、模成倍的加速發(fā)展。酒店的供給量隨著需求的擴大而快速增長。以旅游涉外酒店為例，1980年有酒店203家，2002年光星級酒店就增加到8880家，增長近44倍。同期，客房間數(shù)增長30余倍。旅游酒店每五年的增長率在50％以上。</p><p>　　2.檔次與規(guī)模結構已經(jīng)形成</p><p>　　如果不分系統(tǒng)地將各類酒店放在一起，到2006年末五星級酒店175座，共有6．49萬間客房，占中國星級酒

45、店客房總數(shù)的7．23％；四星級酒店635座，共有14．35萬間客房，占中國星級酒店客房總數(shù)的15．99％；三星級酒店2846座，共有34．65萬間客房，占中國星級酒店客房總數(shù)的38．62％；二星級酒店4414座，共有30．60萬間客房，占中國星級酒店客房總數(shù)的34．10％；一星級酒店810座，共有3．64萬間客房，占中國星級酒店客房總數(shù)的4．06％。呈現(xiàn)兩頭小，中間大的格局。</p><p>　　3.空間分布出現(xiàn)

46、三階梯狀態(tài)</p><p>　　中國酒店業(yè)發(fā)展水平在空間上呈現(xiàn)三階梯狀態(tài)：第一階梯是位于東部沿海地區(qū)，第二階梯是中國的中部地帶，第三階梯是西部地帶，整個態(tài)勢是東多西少。擁有星級酒店數(shù)量多少排列，位居全國前十名的地區(qū)是：廣東、浙江、江蘇、北京、云南、湖北、山東、遼寧、上海、湖南。</p><p>　　本文選擇國內一家酒店作為分析的例證。LH酒店是由LH集團2002年投資興建的，是一家集住宿、

47、餐飲、娛樂、辦公多功能于一體的三星級酒店。酒店裝飾高雅，設施現(xiàn)代，管理科學，服務功能完善，是各種商務、會議以及用餐、休閑的理想之所。酒店擁有各類豪華套房、標準房、單人房200套，寫字間90間。大廈一、二樓設有各類中西餐廳，可滿足500人同時就餐，西餐、徽、粵、川、淮揚菜肴風味齊全。10個不同規(guī)格的會議室是商務洽談和會議的理想場所，商務中心24小時為賓客提供服務。酒店還設有購物中心、美容美發(fā)、健身房、洗衣房、銀行、票務中心等服務設施，是出

48、差、旅游、商務賓客理想的下榻之處。該酒店所在地是一個旅游中心城市，目前已經(jīng)成為國際旅游客源地和目的地，會展業(yè)也快速發(fā)展，對高端酒店的需求日益旺盛。星級飯店的結構呈明顯的橄欖型，其中，二、三星級飯店占全省總數(shù)的79％，五星級飯店僅占2.4％。中低檔星級飯店在價格、成本、能耗等方面都趨劣勢，其“小而全”格局受到嚴重挑戰(zhàn)，提升其專業(yè)化程度迫在眉睫。</p><p>　　LH酒店主要由八部一室構成，其組織結構如圖2—1所

49、示。</p><p>　　圖2—1 LH酒店組織結構圖</p><p>　　LH酒店人力資源狀況如下：</p><p>　　截止到2010年10月30日，合同制員工總共有270人，試用期員工5名，臨時工12名。其中學歷情況如圖3-2所示：本科以上有15人，?？朴?8人，高中有122人，中專有89人。專科以上的人數(shù)才占21.9％，可見在人力資源的學歷構成中，學歷層次偏

50、低。</p><p>　　圖2—2 LH酒店人力資源的學歷構成圖</p><p>　　LH酒店實行以績效工資為主要內容的結構工資制，它主要包括基本工資、輔助工資和績效工資以及福利四個部分。</p><p><b>　　1.基本工資</b></p><p>　　基本工資是在評價員工崗位責任、崗位技能、工作強度、工作風險的基

51、礎上，兼顧員工基本生活待遇而設立的工資單元。</p><p><b>　　2.輔助工資</b></p><p><b>　　(1)工齡工資</b></p><p>　　按員工為企業(yè)服務年限長短確定，體現(xiàn)員工工作年限的差別。試用期滿，</p><p>　　正式聘用滿一年后可享受20元／月的工齡工資，每

52、增加一年工齡，工齡工資在原來工齡工資的基礎上增加20元／月，工作年限滿10年，工齡工資不再增加。</p><p><b>　　(2)加班工資</b></p><p>　　國家法定節(jié)假日上班的員工，酒店按照國家有關規(guī)定直接支付加班補助費，補助標準為部門以上管理人員100元／天，員工為72元／天，試用期員工為50元／天，實習生為35元／天。</p><

53、p><b>　　(3)年休假補助</b></p><p>　　對于享受年休假的部門級以上管理人員，原則上安排年度內休完年假，特殊情況不能按時休假的應報酒店總經(jīng)理室批準后，由人事培訓處核定年休假補助，補助標準按50元／天標準計發(fā)。</p><p><b>　　(4)年終獎勵</b></p><p>　　根據(jù)全年大廈年度

54、效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。即目標任務完成按一定的標準發(fā)放年終獎，如果目標任務沒有完成不發(fā)年終獎。年終獎發(fā)放標準如表2—1所示。</p><p>　　表2—1 LH酒店年終獎勵發(fā)放標準</p><p><b>　　3.績效工資</b></p><p>　　根據(jù)各部門經(jīng)營指標的完成情況，將部門超額或未完成部分按比例分配到部門?？冃ЧべY的基數(shù)為4

55、80元，其中240元與營業(yè)收入掛鉤，240元與經(jīng)營利潤掛鉤。根據(jù)崗位級別系數(shù)及各部門完成營業(yè)收入任務比例和所在部門經(jīng)營利潤完成比例進行計算，兩項之和即為當月績效工資基數(shù)。效益工資基數(shù)乘以員工崗位系數(shù)則為當月的效益工資。</p><p><b>　　4.福利</b></p><p>　　酒店內所有正式員工享有相同的社會保障保險，即醫(yī)療保險、失業(yè)保險、</p>

56、<p>　　養(yǎng)老保險、工傷保險以及生育保險。繳納保險的基數(shù)為酒店所在城市最低標準。</p><p>　　LH酒店的績效考核目標分為以下幾個部分：</p><p><b>　　1.營收考核目標</b></p><p>　　(1)客房部收入全年為1504萬元，月均125萬元(含客房酒吧、商務中心和四樓會議室收入)。</p>

57、<p>　　(2)前廳部收入全年為1104萬元，月均為92萬元。</p><p>　　(3)餐飲部收入全年為1116萬元，月均為93萬元(含康樂部收入和多功能</p><p><b>　　廳收入)。</b></p><p>　　(4)商場營業(yè)額全年為96萬元，月均8萬元，當月銷售毛利率不低于28％，從當月銷售收入扣除低于28％毛利

58、率部分的銷售額。</p><p>　　(5)公關營銷部全年完成銷售任務1476萬元，月均123萬元(含會議、協(xié)議消費)。完不成任務，績效工資為0，超額完成部分，績效工資同比例上調。</p><p><b>　　2.經(jīng)營利潤指標</b></p><p>　　按集團和酒店簽訂的目標責任書規(guī)定的計算口徑要求，酒店全年實現(xiàn)經(jīng)營利潤指標720萬元，月均6

59、0萬元。經(jīng)營利潤是指扣除稅金、成本、人員工資、辦公、維修費用等各項經(jīng)營性支出后的利潤(不含水電氣、折舊、職工各項保險)?？冃ЧべY同利潤掛鉤的部分酒店所有的員工享受的工資額是相同的。</p><p>　　從LH酒店的薪酬體系構成以及資料中顯示可以看出,我國酒店企業(yè)普遍實行以固定薪酬為主體的“崗位等級工資制”，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。我國酒店中常用的薪酬由以下幾部分構成：</p>&l

60、t;p>　　工資總額=基本工資+績效工資+月加班工資+年終獎</p><p>　　(1)底薪與崗位等級相匹配</p><p>　　通常對酒店中的崗位沒有進行明確的評價，一般把崗位工資同行政級別相聯(lián)系，行政級別高崗位工資高，行政級別低崗位工資低，沒有考慮崗位自身的價值。</p><p><b>　　(2)績效工資</b></p>

61、<p>　　大多數(shù)酒店把月全勤獎等同于績效工資，員工當月無缺勤、遲到、早退的發(fā)全勤獎。一般全勤獎為一固定基數(shù)，比如200元／月。績效工資沒有同員工的績效相聯(lián)系，只要不缺勤，干多干少干好干壞，拿的都是一樣的工資，這樣極大的挫傷了員工的工作激情。</p><p><b>　　(3)月加班工資</b></p><p>　　按員工當月的加班天數(shù)發(fā)放，即：<

62、/p><p>　　月加班工資=(底薪÷規(guī)定平均工作天數(shù))×當月加班天數(shù)×3 </p><p>　　月加班工資是按照國家法定的計發(fā)標準發(fā)的。</p><p><b>　　(4)年終獎</b></p><p>　　年終獎實行年終雙薪制，90％的員工為全年考核合格者，在次年一月份增發(fā)一個月的底薪和月崗

63、位獎(加一月份的底薪和月崗位獎，合稱雙薪)；10%的員工為全年考核欠佳者，在次年一月份只發(fā)當月的底薪和月崗位獎、不發(fā)雙薪。獎金也沒有起到“獎優(yōu)罰劣"的作用。</p><p>　　2.2 現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題</p><p>　　以LH酒店為例,酒店自2002年開業(yè)以來，實行的一直是上述的薪酬體系，在該薪酬體系運行基礎上，酒店每一年都能完成集團下達的指標任務，酒店的整體經(jīng)營狀況

64、平穩(wěn)上升，但是成本率相對來說也較高。同時酒店員工的流失現(xiàn)象嚴重，尤其是一線員工的流失，2010年一線員工流失率高達32％，這嚴重影響了酒店服務質量的穩(wěn)定。同時，在現(xiàn)有薪酬體系下，酒店員工工作缺乏積極性和創(chuàng)新精神，導致了服務質量難以提高。</p><p>　　酒店現(xiàn)行薪酬體系在運行過程中主要存在有以下的問題：薪酬對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性，員工晉升困難，福利單一加劇了員工的流失；薪酬沒有同個人績效相聯(lián)系，導致員

65、工工作缺乏積極性；員工月工資波動較大，降低了員工的滿意度；薪酬政策沒有同酒店戰(zhàn)略相聯(lián)系，制約著酒店的發(fā)展；薪酬結構不夠合理，導致低層員工缺乏安全感，高層員工缺乏責任心[10]。</p><p>　　2.2.1 酒店行業(yè)平均工資水平相對較低</p><p>　　我國酒店業(yè)由改革開放時的絕對高薪行業(yè)轉為目前相對低薪行業(yè)，2006年全國分行業(yè)的平均工資中，在19個大類的分行業(yè)中，住宿和餐飲業(yè)的平

66、均工資是(1 5846元／年)倒數(shù)第二，僅比農林牧漁業(yè)工資高，2006年全國的平均工資水平是20755元／年，住宿和餐飲業(yè)的平均工資才是全國平均工資水平的76％，因此酒店行業(yè)的薪酬水平不具有吸引力。</p><p>　　2.2.2 酒店行業(yè)薪酬結構單一</p><p>　　目前國內酒店員工的薪酬結構不合理，基本工資所占比例偏大，而具有激勵作用的績效工資所占比例偏低，甚至有的績效工資就是固定

67、工資的延伸。其次，國內酒店中普遍存在員工薪酬與個人業(yè)績相關性不高甚至無關的現(xiàn)象。很多業(yè)績突出的酒店其員工薪酬依然沒有競爭力，難以吸引和留住優(yōu)秀的員工。尤其是加速了核心員工的流失，那些能給客人提供“滿意加驚喜”式的服務，具備高超、嫻熟的服務技能的員工是酒店的服務技能骨干。核心員工的流失導致了酒店無法有效提供持續(xù)、穩(wěn)定、高質量的服務，以至于酒店的服務工作好一年、壞一年，影響酒店的質量穩(wěn)定。</p><p>　　2.2

68、.3 薪酬管理的價值導向偏離</p><p>　　薪酬管理與酒店企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標之間缺乏內在聯(lián)系，員工薪酬既沒有與酒店企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤、也不能體現(xiàn)員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于酒店目前實行的是垂直薪酬制度，要想得到較高的工資就必須要得到較高的職位，員工過分關注如何由低層級向高層級晉升，當職務升遷的機會比較少時難免會感到發(fā)展無望[11]。</p><p>

69、;　　2.2.4 員工很難找到服務工作的興趣</p><p>　　酒店實行的是垂直薪酬制度，使“晉升"成為員工的一種最主要的激勵方式，也成為員工為之奮斗的重要目標；當一位服務員在較低的職位上千得很好，酒店就將其提升到較高一級的職位，如此逐級提升，難免會出現(xiàn)這樣的情況：原本一個優(yōu)秀的低級別員工，最終不得不在一個自己不能勝任的管理崗位上忍受煎熬，根本找不到工作的樂趣；這對酒店而言是失去了一位敬業(yè)樂業(yè)的低職位

70、員工，卻增加了一位“差勁"的管理人員。</p><p>　　2.2.5 對內缺乏公平性</p><p>　　績效考核對薪酬的調節(jié)作用只在輔助性的月崗位獎中有一定的反映，對構成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數(shù)員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯(lián)系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。&

71、lt;/p><p>　　2.3 酒店業(yè)薪酬體系中存在問題的原因分析</p><p>　　2.3.1 崗位工資缺乏體系性和科學性</p><p>　　崗位工資系列基本上是按高管層(正副總經(jīng)理、總監(jiān))中層管理(部門正副經(jīng)理)、基層管理(主管、領班)、員工四個區(qū)段來劃分，崗位等級缺乏細分，崗位工資等級沒有區(qū)間的概念，無法滿足不同任職條件和在同崗位工作但存在勞動差別的基本管理要

72、求，對于部分人員采用雙方協(xié)議工資的方式確定崗位工資，有一定的隨意性，沖擊了正常工資體系標準。</p><p>　　2.3.2 崗位的相對價值缺乏有效的方法進行評價區(qū)分</p><p>　　崗位的相對價值缺乏有效的方法進行評價區(qū)分，以至無法準確地拉開崗位之間的工資差額，未能正確體現(xiàn)薪酬的公平性原則。由于缺乏對崗位價值的科學量化的評估，崗位復雜程度、高低順序的排序沒有有效的大家公認的測評工具。

73、使工資的公平性原則未能更有效地體現(xiàn)，不利于調動全體員工的積極性。</p><p>　　2.3.3 缺乏全面的績效獎勵考評制度</p><p>　　獎勵制度只對少部分人員，而績效考核管理和評估主要關注上是在經(jīng)營指標上，對管理類指標質量類、客戶類和成長類指標重視不夠。原來的主要方法是設立挑戰(zhàn)性績效目標，設置較高的目標工資以激勵員工完成挑戰(zhàn)性績效目標，超績效目標以內部模擬利潤中心為單元予以提成獎

74、勵。只對經(jīng)理以上管理人員，對員工基層管理人員的績效完成狀況缺乏關注，更沒有績效獎勵的制度安排。獎勵薪酬與相對固定的薪酬缺乏結構比例關系。</p><p>　　2.3.4 沒有進行系統(tǒng)的薪酬市場調查</p><p>　　缺少系統(tǒng)的市場調查致使薪酬水平在行業(yè)市場上缺乏明確的定位。造成部分崗位薪酬離譜地高于行業(yè)水平，部分崗位薪酬遠遠低于行業(yè)水平，嚴重背離薪酬的競爭性和經(jīng)濟性原則。</p&g

75、t;<p>　　2.3.5 福利政策單一、不健全</p><p>　　福利政策主要包括為全體員工提供免費工作餐、部分人員的社會基本保險、部分員工免費條件簡單的公寓、缺乏整體系統(tǒng)的員工福利計劃和政策，員工積極性和滿意度受到很大影響，流失率較高，吸引力遠遠不足。</p><p>　　第3章 應對酒店業(yè)薪酬體系中問題的相關對策</p><p>　　3.1 酒

76、店業(yè)薪酬體系優(yōu)化設計的指導思想</p><p>　　為應對上文中所論述的酒店業(yè)薪酬體系中出現(xiàn)的問題，應該對酒店的薪酬體系進行優(yōu)化設計。為了使優(yōu)化設計的過程更加真實，有理有據(jù)，本文依舊選用LH酒店的狀況進行分析。</p><p>　　LH酒店正處于企發(fā)展階段中發(fā)展與成熟的中間階段，2010年酒店提出了5年內發(fā)展成為五星級酒店的總體戰(zhàn)略目標。為了達到酒店的總體戰(zhàn)略目標，目前酒店的發(fā)展戰(zhàn)略是要通

77、過全面提高管理和服務水平來提高酒店的知名度。因而酒店提出了向核心員工與關鍵崗位傾斜的人力資源戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)酒店的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，酒店的薪酬管理應立足于酒店的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。</p><p>　　因此，酒店薪酬體系再設計的指導思想是：通過薪酬體系再設計，使新的薪酬方案對外具有競爭力，對內相對公平，并能夠體現(xiàn)“能者優(yōu)薪”的價</p><p>　　值導向，使新薪酬方案的激勵作用得

78、到進一步強化。另外需要說明的是，本次的薪酬體系改進主要是對總經(jīng)理以下的員工，因為總經(jīng)理的薪酬是由集團根據(jù)酒店的經(jīng)營效益而實行的年薪制。</p><p>　　3.2 酒店薪酬體系優(yōu)化設計的具體方案</p><p>　　酒店薪酬設計的目標取向，是使同行業(yè)、同規(guī)模的不同酒店中類似的員工的薪酬基本相同，使酒店內部不同職務所獲得薪酬與各自的貢獻成正比，</p><p>　　酒

79、店中占據(jù)相同職務的員工所獲薪酬基本一致，這樣才有利于實現(xiàn)酒店發(fā)展目標。薪酬設計必須建立一整套完整而規(guī)范的設計流程[12]，如3—1所示。</p><p>　　圖3—1 薪酬設計流程圖</p><p>　　3.2.1 職位分析</p><p>　　原先酒店對各職位沒有進行明確的分析。只有進行了科學的職位分析才能夠保證組織中所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的

80、崗位評價奠定基礎。此次在對LH酒店薪酬體系的改進過程中規(guī)范了酒店中的職位說明書。一份完整的職位說明書通常包括對工作的描述和對任職資格的描述二個方面的內容。</p><p>　　工作描述主要包括以下幾個方面的內容：職務概況；工作概要；工作活動內容；工作職責；工作結果；工作關系；工作環(huán)境。</p><p>　　任職資格的描述主要包括以下五項內容：一般要求，主要包括年齡、性格、學歷、從事本職工作

81、及相關工作的年限和經(jīng)驗、接受培訓的內容和時間等等；生理要求，主要包括健康狀況、感覺器官的靈敏度等；技能、能力要求，主要包括基本技能、專業(yè)技能、其他技能以及觀察能力、集中能力、記憶能力、領導能力、創(chuàng)新能力等；心理要求，主要包括性格、氣質、興趣愛好、上進心、合作精神等；其他特殊要求。</p><p>　　3.2.2 崗位評價</p><p><b>　　1.職位評價的概念</b

82、></p><p>　　職位評價是一個為企業(yè)制定職位結構而系統(tǒng)的確定各職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需的技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。</p><p><b>　　2.職位評價的方法</b></p><p>　　有量化評價法和非量化評價法兩種。量化評價法有要素比較法和要素計點法；非量化的評價方法有排序法和

83、分類法。</p><p>　　3.要素計點法的優(yōu)點</p><p>　　要素計點法與非量化的職位相比，計點法的評價更為精確，評價結果容易被員工所接受，同時運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進行比較。而且在評價過程中薪酬要素的權重每個企業(yè)進行設計的時候都有所差異，能夠反映企業(yè)獨特的需要和文化，能和企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。</p><p>　　4.LH酒店的職位評價</

84、p><p>　　基于要素計點法上述的優(yōu)點和對酒店現(xiàn)有狀況的一些考慮，本文的職位評價方法選擇了要素計點法，我國勞動部關于進行職位技能工資制試點工作的通知(勞薪字(1992)8號)附件《職位技能工資制試行方案》，將各類職位、職位勞動對職工的要求和影響綜合歸納為技能、責任、強度、工作條件四項基本薪酬要素。結合酒店的實際情況，最終確定了四個一級評價因素，十四個二級評價要素作為酒店的薪酬付薪要素，在工作分析的基礎上，制定了職位

85、評價方案。以確定所有崗位等級，職位評價的總分為500分，確定各薪酬要素等級水平對應的點值采用算術方法。這樣設置的目的是即便于計算又可清楚地反映不同崗位的價值差距。對于LH酒店中的員工來說，在四個一級指標中，最重要的是責任，其次依次是技能、工作強度和工作環(huán)境。權重依次</p><p>　　是38％、36％、21％和5％，用權重乘以職位價值的總分即得出每個一級指標的合計分數(shù)，分別是190分、180分、105分和25分

86、。根據(jù)一級指標的分值，按照評價要素的重要性采用類似的方法將分值分配到二級評價因素中去。并且需要對每個薪酬要素的等級進行界定。因為酒店的職位太多這里不全部列出，以技能要素中的教育水平和工作經(jīng)歷為例，如表3—1所示。</p><p>　　表3—1 評價因素定義及分級表</p><p>　　3.2.3 薪酬調查</p><p>　　企業(yè)要吸引和留住員工，不但要保證企業(yè)工資

87、制度的內在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性。因此要展開市場薪酬調查，要通過調查、了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平，及時制訂和調整本企業(yè)對應工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結構，確保企業(yè)工資制度外在公平性的實現(xiàn)。</p><p>　　3.2.4 薪酬結構設計</p><p>　　薪酬結構是指一個企業(yè)的組織機構中各工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系，這種關系不是隨意的，是以

88、某種原則為依據(jù)的。這種關系的外在表現(xiàn)就是：工資結構線，工資結構線為我們分析和控制企業(yè)的工資結構提供了更為清晰直觀的工具。</p><p>　　3.2.5 薪酬分級與定薪</p><p>　　工資結構線描繪了公司所有各項工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅以此開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡化薪酬管理，就有必要對工資結構線上反映出來的工資關系進行分等處理，

89、即將相對價值相近的各項工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級。 </p><p>　　改進后的薪酬結構如下：</p><p><b>　　1.固定工資</b></p><p>　　在評價員工崗位責任、崗位技能、工作強度、工作風險的(即崗位工資)</p><p>　　的

90、基礎上，并且兼顧員工基本生活待遇而設立的工資單元，還要考慮酒店所在地的最低生活標準。</p><p><b>　　2.輔助工資</b></p><p>　　為了優(yōu)化人力資源結構，吸引高校酒店專業(yè)的大學畢業(yè)生，可以設置一項學歷工資。大專每月50元，大學本科以上每月100元。</p><p><b>　　3.績效工資</b>&

91、lt;/p><p>　　績效工資的基數(shù)按和固定工資的比例計算得出。各部門的營業(yè)收入任務以及各部門的利潤任務由LH集團公司制定。</p><p>　　部門績效系數(shù)=[(各部門月實際營業(yè)收入額／各部門月任務營業(yè)收入額)+(各部月實際利潤額／各部月任務利潤額)]／2 </p><p>　　個人績效系數(shù)=個人業(yè)績得分／100 </p><p>　　個人實

92、際績效工資=個人績效系數(shù)×個人績效工資基數(shù)×40％+部門績效系數(shù)×個人績效工資基數(shù)×60％ </p><p><b>　　4.員工福利</b></p><p>　　所有員工享受社會基本保險。另外，為了增強酒店員工的凝聚力，在員工的生日月，以適當形式給員工生日慶賀。每個員工的生日慶賀費用約60元左右。給所有的員工提供免費的工作餐。

93、對于領班級以上領導每月給予150元的通訊補貼和100元的交通補助。酒店每年舉辦一次元旦晚會，舉行一次體育競賽，豐富員工的文體娛樂。體育競賽設置一定的獎勵來鼓勵員工積極參加體育鍛煉。酒店為剛入職員工進行職前培訓，請專家來為員工開展知識講座，并且為員工提供一些其它技能的免費培訓機會。</p><p><b>　　5.年終獎的改進</b></p><p>　　年終獎的總額還

94、按照酒店計劃的總額不變，但是不是按行政級別這種簡單的方法發(fā)放年終獎，而是同員工的個人績效掛鉤。在各個層級按照員工的績效排序，按照l：2：1的原則，對各級別的員工年度績效評出優(yōu)，中，差。優(yōu)中差的員工的年終獎按各級別年終獎的平均數(shù)的110％、100％、90％發(fā)放。如服務員級別優(yōu)秀的員工拿的年終獎為：1500×110％=1650元。年度績效為中的服務員拿的年終獎為1 500元，年度績效為差的服務員年終獎為：l 500×90

95、％=1350元。這是在滿勤的情況下的年終獎。</p><p>　　對于病事假等事項的處理也做出了具體的處理，具體處理結果如下：</p><p>　　病假：年度假期累計在一周內發(fā)80％，一周至二周內發(fā)60％，兩周至三</p><p>　　周內發(fā)40％，三周至四周內發(fā)20％，四周以上則扣除全額獎金(含四周)。</p><p>　　事假：年度內事假

96、累計在三天內發(fā)80％，三天至一周發(fā)60％，一周至十天發(fā)</p><p>　　40％，十天至二周發(fā)20％，二周以上則扣除全額獎金(含二周)。產(chǎn)假：法定</p><p>　　產(chǎn)假三個月視同出勤，待產(chǎn)期間減半發(fā)放。續(xù)產(chǎn)期間無獎。工傷：按照服務</p><p>　　員標準的普通標準發(fā)放。</p><p>　　為了激勵員工，每年度內以各部為基本單位，以

97、l 2％的比例評選出優(yōu)秀員工，一次性給予400元現(xiàn)金的獎勵，在年度大會上公開表彰并頒發(fā)優(yōu)秀員工證書，并且次年酒店為優(yōu)秀員工提供一次3—4天的免費國內游。各部門經(jīng)理之間進行評選，部門經(jīng)理不和部門員工競選。由于人事部人員較少把和辦公室合并在一起進行評選，其他各部之間按12％的比例進行評選[13]。</p><p>　　3.2.6 薪酬方案的實施、修正和調整</p><p>　　薪酬方案出臺以后

98、，關鍵還在落實，在落實過程中不斷地修正方案中的偏差，使方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的動態(tài)機制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調整對薪酬方案進行適時地進行調整，使其更好地發(fā)揮薪酬管理的功能。</p><p>　　3.3 LH酒店薪酬體系實施時應注意的問題</p><p>　　1.建立薪酬溝通渠道，注重員工反饋意見</p><p>　　在薪酬管理的整個過

99、程中，薪酬溝通是其中不可或缺的一個組成部分，貫穿于薪酬方案由制定到實施、控制、調整的全過程。前面所說的職位評價的過程中就離不開員工的參與。在整個薪酬方案制定完之后，開始實施之前，以酒店總經(jīng)理的名義向員工分發(fā)備忘錄，具有解釋薪酬方案的目的以及將會采取的步驟。并且和各部門經(jīng)理進行一系列的會談，就薪酬方案進行溝通，爭取他們的支持。最后與員工保持持續(xù)的溝通，確保他們對薪酬方案的執(zhí)行具有一定的參與意識，能夠了解到具體的運作環(huán)節(jié)，并對其執(zhí)行情況保持

100、關注和興奮。注重員工的反饋意見，對員工有見解性的意見應該采納，對員工不理解的地方應該給予耐心分析，這部分工作主要由人事培訓部來做。</p><p>　　2.建立有效的績效考評體系</p><p>　　在新薪酬體系構成中，績效工資由兩部分構成，一部分和部門績效掛鉤，</p><p>　　這部分主要通過財務指標來計算。另外還增設了個人績效，這部分主要通過績效考評來實現(xiàn)。

101、新薪酬體系的順利實施必須要建立完善的績效評估制度，把績效評估結果與薪酬分配聯(lián)系起來，建立起績效評估系統(tǒng)和薪酬分配系統(tǒng)的互動機制[15]?？冃Э荚u的結果與員工薪酬直接掛鉤，績效考評的客觀性、公平性也直接影響著薪酬體系的合理性。從員工的角度看，績效考評可以給員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的長處和優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點，從而有于員工個人事業(yè)的發(fā)展。從酒店的角度看，績效考核可以為甄別高效和低效員工提供標準，從而為員工的培訓、晉級、調崗、

102、轉崗和下崗決策提供依據(jù)。應該注意的是對不同層次的人員，績效考評的指標和權重也各不相同，績效考評的周期也不相同，在LH酒店中績效考評主要有月度考評，季度考評以及年度考評?？冃Э荚u是員工晉級的重要依據(jù)。</p><p>　　3.加大薪酬管理的透明度</p><p>　　為了讓所有的員工都清楚地知道薪酬評定的依據(jù)，了解自己薪酬的構成比例，知道自己或他人加薪的原因，采用公開的薪酬制度能有效的減少沖

103、突和誤解，能有效的鼓舞士氣。同時公開的薪酬制度能幫助員工明白同崗異薪的原因，為員工的努力方向提供的依據(jù)。</p><p><b>　　結　論</b></p><p>　　本文首先對薪酬的基本內容進行了概述，然后了解了薪酬管理的相關理論研究。在此基礎上，分析了薪酬體系設計的原則以及流程。</p><p>　　接下來是酒店業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀分析。該部

104、分首先對我國酒店業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行了一系列的資料收集，然后根據(jù)當前的經(jīng)濟環(huán)境對酒店業(yè)的未來發(fā)展趨勢進行了初步預測。細化到酒店行業(yè)，分析了該行業(yè)的現(xiàn)行薪酬制度以及普遍出現(xiàn)的問題與弊端。</p><p>　　本文運用案例分析的方法對酒店業(yè)薪酬體系優(yōu)化的整體過程開展研究。以LH酒店為例，對該酒店的組織結構、人力資源狀況、現(xiàn)行薪酬體系以及出現(xiàn)的問題進行了詳細列舉。然后根據(jù)酒店的戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)狀，總結出薪酬優(yōu)化設計的指導思想

105、。在此思想的指導下，確定薪酬實施的具體方案。優(yōu)化過程中，需要運用到相關的職位分析和評價的方法。</p><p>　　薪酬體系雖然能夠解決LH酒店中薪酬存在的問題，但是仍有不足之處，尚存在以下問題，需要進一步研究。首先，在對LH酒店中各職位進行評價的時候，采取的要素計點法，付酬的因素和權重參照了一些通用的標準，但是，要真正能客觀公正的反映各崗位的價值，還需要不斷的調整，以形成符合該酒店的薪酬體系。最后，在本文薪酬體

106、系優(yōu)化設計過程中，沒有涉及總經(jīng)理的薪酬問題，如何設置更合理更科學的薪酬，來保證總經(jīng)理經(jīng)營行為的長期化，也是一個值得研究的問題。</p><p><b>　　謝 辭</b></p><p>　　本論文是在我的導師**副教授的悉心指導和幫助下完成的。任老師嚴謹科學的治學態(tài)度、深刻的學術見解和豐富的實踐經(jīng)驗使我受益匪淺，從理論的高度提出了許多切實可行的建議和意見。在論文完成

107、之際，向*老師表示最誠摯的感謝!</p><p>　　在**學院學習的過程中，得到了經(jīng)濟與工商管理系*多老師的熱情指導和幫助，他們傳授給我許多新的知識，使我能夠以新的思維、新的方法來解決實際工作中的問題，在此對他們表示衷心的感謝。</p><p>　　在論文寫作過程中，還得到了同學們的大力支持，對我的寫作提出了寶貴的意見，在此向他們致以最真誠的謝意。還要感謝我的家人一直以來對我的理解、支持

108、、鼓勵和幫助，讓我能堅持下去，最終順利完成論文的寫作。</p><p>　　最后，十分感謝論文答辯的各位評審老師的時間，以及老師們提供給我的寶貴意見。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1][美]斯帶芬P羅賓斯著．孫健敏，李原等澤．組織行為學[M]．北京：中國人民大學出版，1997：169一171</p&

109、gt;<p>　　[2][美]亞瑟W小舍曼．喬治W勃蘭德.斯科特A斯奈爾著．張文賢主譯．人力瓷源管理[M]．大連：東北財經(jīng)大學出版社，2001：269</p><p>　　[3]顏愛民，宋夏偉，袁凌．人力資源管理理論與實務[M].長沙：中南大學出版社，2004：209—211</p><p>　　[4]史蒂文·克爾(Steven Kerr)．薪酬與激勵[M]．北京：