招聘畢業(yè)設計(論文)

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　面對競爭激烈而又快速變遷的經營環(huán)境，人員招聘的效果與效率已經成為企業(yè)成敗的關鍵，完善的招聘流程與健全的招聘體系是獲取人才、保持企業(yè)生存與發(fā)展的有力工具，如何根據(jù)企業(yè)的具體情況制定出一整套適合企業(yè)的招聘體系已成為企業(yè)招聘中的難點。一個設計良好的招聘體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相關聯(lián)，從而使企業(yè)能夠在盡可能的時間內以盡可能少的資

2、金成本獲取最適合企業(yè)的人才，滿足企業(yè)對人才的需求，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。本文運用人力資源和員工招聘的基本理論，分析了**公司在招聘工作中存在的諸多問題，研究和分析了**公司員工招聘制度、流程及策略，同時運用所學知識對其進行診斷分析，并提出改進方案，進而以此為依據(jù)優(yōu)化設計了**公司員工招聘策略方案和員工招聘流程。論文設計的招聘體系，從招募、選拔、錄用、評估等四個方面提出具體實施方案，為企業(yè)特別是快速發(fā)展的制造業(yè)企業(yè)提高

3、人才招聘有效性提供了理論及實踐的借鑒和參考。</p><p>　　關鍵詞：員工招聘，招聘制度，優(yōu)化設計</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　In the face of fierce competition and rapidly changing business environment, the eff

4、ectiveness and efficiency of recruitment has become a key to business success, recruitment processes and integrity of recruitment system is access to talent, to maintain a powerful tool for business survival and developm

5、ent, and how the enterprise the specific circumstances to work out a set of suitable corporate recruitment system has become a corporate recruitment difficulty. A well-designed recruitment system </p><p>　　K

6、EY WORDS: Staff recruitment，Recruitment system，Optimization design </p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I</b></p><p>　　ABSTRACTII</p><p>

7、<b>　　第1 章 緒論1</b></p><p>　　1.1 選題背景和意義1</p><p>　　1.2 國內外研究現(xiàn)狀1</p><p>　　1.3 本文的主要研究內容及預期目標2</p><p>　　第2章 理論概述3</p><p>　　2.1招聘的概念及作用3</p

8、><p>　　2.2招聘的理論依據(jù)3</p><p>　　2.3招聘的前提和基礎4</p><p>　　2.4企業(yè)員工招聘的甄選方法4</p><p>　　2.5招聘體系的構成5</p><p>　　第3章 **公司員工招聘制度存在問題及研究分析7</p><p>　　3.1**公司概況

9、7</p><p>　　3.2**公司人力資源管理現(xiàn)狀7</p><p>　　3.3**公司的招聘現(xiàn)狀8</p><p>　　3.3.1招聘計劃不科學、不合理9</p><p>　　3.3.2招聘前未進行工作分析和崗位研究10</p><p>　　3.3.3招聘的渠道選擇不當10</p><

10、;p>　　3.3.4招聘人員缺乏必要的組織和培訓10</p><p>　　3.3.5甄選過程中面試缺乏結構和系統(tǒng)10</p><p>　　3.3.6未對招聘效果進行評估11</p><p>　　第4章 **公司員工招聘體系優(yōu)化與再設計12</p><p>　　4.1 設計思路12</p><p><

11、;b>　　4.2 招募13</b></p><p>　　4.2.1建立完善的招聘體系13</p><p>　　4.2.2 建立廣泛靈活的招聘渠道13</p><p><b>　　4.3 選拔14</b></p><p>　　4.3.1明確以崗位說明書為基準的選拔標準14</p>

12、<p>　　4.3.2 面試方法多樣化，確保面試效果15</p><p><b>　　4.4錄用17</b></p><p><b>　　4.5評估17</b></p><p>　　4.5.1 對招聘效果進行定性分析17</p><p>　　4.5.2 對招聘效果進行定量分析18

13、</p><p><b>　　結 論19</b></p><p>　　參 考 文 獻20</p><p><b>　　致 謝21</b></p><p><b>　　第1章 緒 論</b></p><p>　　1.1 選題背景和意義&

14、lt;/p><p>　　隨著經濟全球化的深入，企業(yè)經營和發(fā)展模式正在發(fā)生歷史性變革。在市場、技術和人才三個因素中，人力資源對企業(yè)生存和戰(zhàn)略管理的意義日漸突出。企業(yè)的競爭最終是員工素質的競爭，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢是實施人力資源管理的最終目標。人力資源管理系統(tǒng)由招聘、培訓、績效、薪酬、激勵幾大模塊組成，其中人才招聘是引進企業(yè)所需的人才，是實施人力資源管理的第一步，決定著員工的基本素質，是企業(yè)興衰的關鍵。**公司作為一

15、家制造業(yè)國有企業(yè)，現(xiàn)有的人員招聘制度難以滿足企業(yè)的發(fā)展的需要，因此，只有對現(xiàn)有的招聘制度進行優(yōu)化設計才能使**公司走出人員招聘的困局，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人力資源支撐。</p><p>　　1.2 國內外研究現(xiàn)狀</p><p>　?。?）國外招聘研究概況</p><p>　　工業(yè)社會的發(fā)展，促使企業(yè)把人當作經濟價值來看待，不僅承認人的存在價值，而且承認人的經濟價

16、值，是一種資源，即人力資源。心理學家以人格假說和人格測驗的方法，探求人的能力、人格特點、就業(yè)傾向與職業(yè)選擇之間的關系。</p><p>　　霍蘭（J.L.Holland）于1960年出版了《職業(yè)決策》，提出了人格職業(yè)匹配理論。他認為，在現(xiàn)實中存在著與人格類型相對應的職業(yè)環(huán)境，如果一個人所從事的職業(yè)與其人格類型是匹配的，則他工作起來就輕松愉快、得心應手、反之則會不適應、困難重重，給個人的發(fā)展和組織造成影響。這一理論

17、用于職業(yè)指導中，幫助人們了解自己屬于哪一種類型，然后在對應的職業(yè)環(huán)境中尋找合適的職業(yè)，這樣不僅縮小了人們職業(yè)選擇的搜索范圍，使職業(yè)選擇的方向得以初步確定，而且選中的職業(yè)與自己個性最為匹配，有利于個人才能的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)[1]。 </p><p>　　他把人的人格劃分為六種類型：現(xiàn)實型（Realistie）、研究型（Investigative）、藝術型（Artiaie）、社會型（Social）、企業(yè)型（Enter

18、prising）和常規(guī)型（Conventional）。每一個人都可以劃為一種人格類型，并對應一種職業(yè)興趣。而每一種職業(yè)興趣都有兩種相近的血液興趣和一種相互排斥的職業(yè)興趣，二次世界大戰(zhàn)以來，心理檢測被大量的應用于人員選拔，編制各種各樣的測量量表，作為選拔和任用的依據(jù)。</p><p>　　（2）國內招聘研究概況</p><p>　　以中國人民大學勞動人事學院彭劍峰、王麗娟為主要代表的國內若干

19、對有效構建招聘體系的研究，基本上吸取了國外人力資源管理理論的精髓，從人力資源管理體系出發(fā)，包括制定人力資源的規(guī)劃、招聘計劃，而后進行招募和甄選，奠定了我國企業(yè)人力資源管理從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的新型管理模式轉換的基礎理論。</p><p>　　梁梓聰在發(fā)表的《銷售人員招聘：亮出你的潛質來》一文中指出，招聘不是擇優(yōu)，測評只能發(fā)現(xiàn)那些比較糟糕、不適合從事銷售行業(yè)的人，但很難說哪位應聘者很優(yōu)秀，優(yōu)秀不是能測試出來的，而

20、是他自己表現(xiàn)出來的，讓以后的市場去驗證、去擇優(yōu)[2]。</p><p>　　田效勛在2006年針對招聘應屆大學生時應該怎樣進行測評和如何應用行為面試技術選準人才，結合自己的實踐，提出解決方案。首先，企業(yè)應當開發(fā)出針對企業(yè)自身戰(zhàn)略和價值觀的、對企業(yè)全體員工都有要求的勝任力模型來，即全員勝任力。然后，針對大學招聘的測評工作，要采用“柵欄”法，一般設置三道柵欄：第一道柵欄的第一項內容是進行大規(guī)模的筆試，主要包括基本職業(yè)

21、能力傾向測試，考察考生的認知能力，包括：邏輯推理能力、資料分析能力、閱讀理解能力、文字表達能力等，其中邏輯推理能力是測試的核心部分，也是標識一個人智力水平高低的關鍵；第二項內容是知識和技能測試，可以考察專業(yè)知識理論水平、英文能力等等；第三項內容是性格測驗，但要小心使用，也可以不用。能通過第一道柵欄的才能進行第二道柵欄的測試，一般第二道柵欄常用小組面試法，也叫無領導小組討論，請5-7名應聘者通過共同討論解決一個實踐問題，來考察其獨立分析、

22、溝通協(xié)調、合作、領導、適應性等綜合能力，考察的是應聘者在群體互動中的表現(xiàn)。第三道柵欄是針對已經選出來的比較優(yōu)秀的候選人，采用行為面試法，行為面試法是挖掘候選人過去實際經歷過的事件詳情，從而預測其未來行為表現(xiàn)的最有效的面試</p><p>　　鄧康明認為招聘不能簡簡單單地依靠人力資源部來推動，甄選什么樣的人、怎樣甄選，歸根到底應該是各部門經理的“球”，人力資源部要幫助他們踢好每一場招聘“球賽”。所以，提高經理們的招

23、聘水平，把人招對，才是人力資源部的重要職責[4]。</p><p>　　張廷文認為：以往企業(yè)選拔人才所關注的教育背景、知識技能、工作經驗等因素將不再起主導作用，創(chuàng)業(yè)者自身的素質將成為選拔的關鍵點[5]。 </p><p>　　1.3 本文的主要研究內容及預期目標</p><p><b>　　本文共分為五部分。</b></p>&l

24、t;p>　　第1章，緒論。主要描述了本課題的選題背景，以及國內外招聘系統(tǒng)的招聘研究狀況等。</p><p>　　第2章，相關理論綜述。主要對國內外現(xiàn)行的員工招聘的相關理論進行了概述。</p><p>　　第3章，**公司員工招聘存在的問題及研究分析。介紹了**公司概況，對**公司人力資源招聘現(xiàn)狀進行了分析，分析員工招聘制度現(xiàn)狀，并根據(jù)公司具體情況分析其招聘特點，指出招聘制度問題所在。

25、</p><p>　　第4章，根據(jù)研究分析成果，對**公司員工招聘制度和流程進行優(yōu)化設計。</p><p>　　結論。對論文進行了總結，并對**公司員工招聘制度和系統(tǒng)的下一步建設提出了改進意見。 </p><p>　　本文的預期目標是：對**公司員工招聘制度提出改進建議，并對改進措施的實施提出必要的保障措施，使企業(yè)能夠更好的吸引、使用和留住核心人才，同時，為企

26、業(yè)構建和完善員工招聘制度和體系優(yōu)化提供一些可供參考的思路和方法。</p><p><b>　　第2章 理論概述</b></p><p>　　2.1 招聘的概念及作用</p><p>　　美國學者喬治.T.米爾科維奇與約翰.W.布得羅在其所著的《人力資源管理》中對招聘所下的定義是：“招聘是確認和吸引大量候選者的過程，從中挑選符合雇傭要求的人”[6

27、]。</p><p>　　亞瑟.W.小舍曼、喬治.W.勃蘭德與斯科特.A.斯耐爾在其所著的《人力資源管理》中認為，“招聘是尋求和鼓勵潛在的應征者申請現(xiàn)有的或預期的空缺職位的過程。在這個過程中，組織應致力于使應征者得到工作要求和職位機遇的全面信息”[7]。</p><p>　　國內的學者認為，“人員招聘就是尋找并吸引合適的、有潛力的、工資合理的候選人來從事企業(yè)內部工作”[8]。</p&

28、gt;<p>　　只有吸引到優(yōu)秀的人才，公司才能在市場競爭中取勝。好的員工不僅能為公司創(chuàng)造更多財富，還能為公司贏得更多潛在的客戶和合作伙伴。對高層管理人員和專業(yè)技術人員的成功招聘，還能為組織帶來新的管理理念和更豐富的知識資源。這些觀念和知識能促進企業(yè)的改革和創(chuàng)新，為企業(yè)增添新的活力。真正優(yōu)秀的員工是企業(yè)未來發(fā)展的動力。優(yōu)秀的員工不僅能符合企業(yè)現(xiàn)階段的需要，還能在組織內有長遠的發(fā)展，滿足企業(yè)的成長壯大和多樣化。</p&

29、gt;<p>　　2.2 招聘的理論依據(jù)</p><p>　　要取得好的招聘效果，科學的招聘理論指導應該貫穿始終，本文選擇一些影響廣泛、具有代表性、與企業(yè)招聘相關的基礎理論，為企業(yè)人力資源狀況的分析和招聘體系的設計奠定理論基礎。</p><p>　　人職匹配理論的經典代表是由美國波士頓大學教授帕金森所提出的職業(yè)——人匹配理論，其核心思想是應聘者的個人素質和崗位需求必須匹配。它

30、是用于職業(yè)選擇、職業(yè)指導的經典性理論。1909年，帕金森在《選擇一個職業(yè)》著述中，明確闡明職業(yè)選擇的三大要素或條件：一是應清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特征；二是應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補償、機會和前途；三是上述兩個條件的平衡。帕余森理論的內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件基礎上，將主客觀條件與社會職業(yè)崗位相對照，相匹配，最后選擇一個

31、職業(yè)與個人匹配相當?shù)穆殬I(yè)[9]。</p><p>　　該理論運用到的人力資源管理中的重要方法是工作分析和職位說明書。“工作分析，是一個搜集與工作崗位有關的信息的過程，并以此來確定工作的任務和內容，以及哪些人（從知識、能力、技能和其它特征的角度）可以勝任”。</p><p>　　通過系統(tǒng)工作分析所形成的崗位說明書，可以清晰地看出員工的職責范圍，崗位所需要的能力，令上下級關系一目了然，有利于上

32、級主管對員工進行管理。崗位說明書為人崗匹配管理和企業(yè)招聘活動提供了依據(jù)，依照崗位職責要求招聘合適人才，這是招聘的基本要求，在招聘中有效運用崗位說明書制定招聘標準，可以避免盲目招聘，提升招聘有效性。</p><p>　　2.3 招聘的前提和基礎</p><p>　　招聘有兩個前提，第一：人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃，可以進行人力資源需求預測，提前做好年度招聘計劃。第二：工作分析及據(jù)此確定的

33、崗位說明書。崗位說明書是招聘的參考依據(jù)，同時也可以幫助應聘者進一步了解該崗位的工作要求。</p><p><b>　?。?）人力資源規(guī)劃</b></p><p>　　一旦確定了公司和業(yè)務單位的戰(zhàn)略，就可以開始制定人力資源戰(zhàn)略了。人力資源戰(zhàn)略就是要抓住組織的戰(zhàn)略目標和目的，并將它們轉化為一套前后一致的、整體化的、完善的員工管理計劃和政策。</p><

34、p>　　人力資源規(guī)劃是指，通過相應的技術手段，結合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”[10]。</p><p><b>　　（2）工作分析</b></p><p>　　工作分析

35、又稱職務分析、崗位分析，它是指系統(tǒng)地收集崗位相關信息，分析并確定崗位的工作目標、工作內容、任職資格等內容的一個過程。組織要進行內外部招聘與選拔工作，必須先明確招聘條件或選拔標準。工作分析能系統(tǒng)地分析不同崗位應該具備的知識、技能、能力等任職資格條件。而崗位的任職資格也就是組織進行招聘公告時需要說明的招聘條件，在進行選拔過程中應該依據(jù)的選拔標準，所以工作分析是招聘與選拔工作的依據(jù)。</p><p>　　2.4 企業(yè)員

36、工招聘的甄選方法</p><p><b>　?。?）心理測驗法</b></p><p>　　是根據(jù)已標準化的實驗工具如量表，引發(fā)和刺激被測試者的反應，所引發(fā)的反應結果由被測試者自己或他人記錄，然后通過一定的方法進行處理，予以量化，描繪行為的軌跡，并對其結果進行分析。這種方法可以對被測試者的心理現(xiàn)象或心理品質進行定量分析，具有很強的科學性，而且隨著計算機技術的發(fā)展和廣泛

37、應用，心理測試領域已出現(xiàn)了明顯的計算機化的趨勢，如在機上施測、自動計分、測試結果分析和解釋等。</p><p><b>　　（2）情景模擬法</b></p><p>　　又稱為中心法，即創(chuàng)設一個模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被測試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評價技術和手段，觀察和分析被測者在模擬的工作場景壓力下的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的測評方法。</p&g

38、t;<p><b>　?。?）觀察判斷法</b></p><p>　　是以觀察被測試者的行為反應為基本手段，判斷其內在素質能力的一種方法，它是以測評人員素質為目的，借助一定的量表，在觀察的基礎上進行測評活動。</p><p><b>　?。?）紙筆測評法</b></p><p>　　這種方法可以有效地測量被測

39、試者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力、邏輯推理能力和文字表達能力等素質差異。通過這些甄選測驗方法的應用，招聘者從過去完全依靠主觀判斷的被動中解放出來，對應聘者的觀察和認識更客觀、更準確。</p><p>　　2.5 招聘體系的構成</p><p>　　根據(jù)招聘流程，一般來說，一個完整的企業(yè)招聘體系包括招募、選拔、錄用、評估等四個主要部分，如圖2-1所示：</p>

40、<p>　　圖2-1企業(yè)招聘流程圖</p><p><b>　?。?）招募</b></p><p>　　人員招募是招聘的一個重要環(huán)節(jié)，主要目的在于吸引更多的人來應聘，使得招聘主體有更大的人員選擇余地。有效的人員招聘可以提高招聘質量，減少組織和個人的損失。</p><p>　　在招募環(huán)節(jié)，主要包括招聘計劃的制定與審批、招聘信息的發(fā)布、應

41、聘者提出申請、招聘渠道的選擇等。其中最重要的是招聘計劃的制定和招聘渠道的有效選擇。</p><p>　　招聘的主要依據(jù)是招聘計劃。制定招聘計劃的目的在于使招聘更合理及科學。招聘計劃是用人部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，根據(jù)人力資源規(guī)劃，對招聘的崗位、數(shù)量、時間限制等因素作出詳細的計劃。招聘計劃包括：招聘的崗位、人員需求量及每個崗位的具體要求；招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍：招募對象的來源與范圍；招募方法；招聘測試的

42、實施部門；招聘預算；招聘結束時間與新員工到位時間。</p><p>　　招聘渠道主要分為內部招募和外部招募。</p><p>　　內部招募是指從組織內部發(fā)現(xiàn)及挖掘人才的方法。內部招募的對象主要來源有提升、工作調換、工作輪換、內部人員重新聘用等。</p><p>　　外部招募是指從組織外部發(fā)現(xiàn)及挖掘人才的方法。對于創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展的組織，主要采用外部招募的方法來獲

43、得所需要的人才。外部招募的主要來源與方法有廣告、校園招聘、中介機構、招聘會、網絡招聘等。</p><p><b>　?。?）選拔</b></p><p>　　人才選拔對企業(yè)來說非常重要。人才選拔是招聘中最關鍵、技術性最強、難度最大的一步。有效的選拔能夠提高組織的投入產出比及提高生產率；能夠為組織節(jié)省費用，節(jié)約離職成本和再招聘成本，減少對新員工的培訓開支；能夠為組織內外

44、的人員提供公平的競爭機會。</p><p>　　人才選拔的過程包括資格審查、初選、面試、人員甄選等環(huán)節(jié)。其中技術性最強的是面試和測評這兩個環(huán)節(jié)。</p><p><b>　?。?）錄用</b></p><p>　　人員錄用主要有試用合同的簽訂、員工的入職手續(xù)辦理及安排、正式錄用等環(huán)節(jié)。錄用與就職工作是否成功，關系到新員工在組織中是否能順利發(fā)展并

45、創(chuàng)造高的效益。錄用環(huán)節(jié)包括錄用決策、新員工入職培訓、試用期考核、正式錄用等。人員錄用主要應遵循以下原則：因事?lián)袢耍伦R人；任人唯賢，知人善用。</p><p><b>　?。?）評估</b></p><p>　　招聘工作完成后，需要對招聘的效果進行節(jié)果，以檢查預期的招聘目的是否達到，從而不斷總結經驗教訓，并改進和提高以后的招聘工作。</p><p

46、>　　招聘評估至少有以下作用：</p><p>　　有利于為組織節(jié)省開支。通過成本與效益核算可以幫助招聘人員清楚知道招聘費用支出情況，區(qū)分出哪些是不應支出的費用，以便降低以后的招聘費用； </p><p>　　錄用員工數(shù)量評估有利于對招聘工作有效性進行檢驗。通過數(shù)量評估，分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，有利于改進招聘環(huán)節(jié)中的薄弱之處；同時，通過招聘計劃完成率的評估，為人力資

47、源規(guī)劃的修訂提供了依據(jù)。</p><p>　　錄用員工質量評估。有利于對員工工作能力的評估。質量評估有利于招聘方法的改進。信度與效度評估有利于對招聘所使用方法的正確性與有效性進行評估，提升招聘準確度。</p><p>　　第3章 **公司員工招聘制度存在問題及研究分析</p><p>　　3.1 **公司概況</p><p>　　**公司是由

48、中國西電電氣股份有限公司和四川蜀電集團共同組建的股份制企業(yè)，是中國最強的輸配電設備制造企業(yè)---中國西電集團的控股子公司。是集研發(fā)、設計、制造、服務于一體的大型輸配電設備制造公司。公司下設人力資源部、市場服務部、技術開發(fā)部、制造部、財務部等幾個職能部門。截至2012年年底，共有員工410人，其中管理人員150人，占員工總數(shù)37%，技能操作及服務人員260人，占員工總數(shù)63%。作為中國西電集團的控股子公司公司，**公司的特點如下：用工制度

49、較為單一，公司現(xiàn)有四百一十余名員工中，僅5%為社會招聘員工，3%從西電其他單位派遣員工，其余92%均為內部員工。公司的組織機構框架如圖3-1所示：</p><p>　　圖3-1**公司組織機構架構</p><p>　　3.2 **公司人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　由于近年來國內外日趨激烈的競爭壓力，**公司面臨人力資源管理體制改革的必要性和緊迫性，如不能解決

50、這一問題，其它各項改革將缺少動力，效果會打折扣。近年來，**公司在推進人事制度改革方面進行了一些有益的探索，但由于這一問題的復雜性、敏感性及受內外部環(huán)境的制約，改革的目標遠未達到，長期以來存在的一些深層次問題迄今仍未得到很好地解決。</p><p>　?。?）員工結構的矛盾</p><p>　　由于歷史原因，**公司的人員新增主要來自于以下五個方面1.統(tǒng)一分配的復原或專業(yè)軍人。2.應屆畢業(yè)

51、生。3.社會招聘。4.新進代理用工。5.系統(tǒng)外調入人員。上個世紀九十年代，**公司把擴大組織規(guī)模當作增加企業(yè)效益的手段，逐年積累，使企業(yè)背上了組織結構臃腫和員工管理水平及業(yè)務能力低下的沉重負擔。</p><p>　?。?）一線員工大量冗余</p><p>　　機械化程度的的不斷提高和對生產步驟的不斷優(yōu)化整合，大幅提高了生產人員工作效率，因此在公司中中形成大量的富余員工，對于該部分員工安置問

52、題，**公司從兩個方面進行解決，一是通過多樣的分流方式安置富余員工，二是通過內部培訓和競聘，對其它管理崗位進行有效補充。</p><p>　?。?）高級管理人員和專業(yè)技術人員缺乏</p><p>　　隨著市場的逐步開放，**公司的組織機構和業(yè)務發(fā)生了相應的調整，原有的人力資源結構已經很難滿足企業(yè)這種戰(zhàn)略性調整的需要，主要表現(xiàn)在高級管理人員和專業(yè)技術人員的嚴重匱乏。為了解決此類人才匱乏的問題

53、，**公司從兩個方面展開工作，一是加強內部培訓管理，提升企業(yè)內員工的專業(yè)技能。二是通過員工招聘，為關鍵崗位匹配專業(yè)人才。</p><p>　　3.3 **公司的招聘現(xiàn)狀</p><p>　　作為人力資源管理的一項基本職能活動，招聘錄用是人力資源進入企業(yè)或者具體職位的重要入口，它的有效實施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運轉的前提，也是整個企業(yè)運轉的重要保證。由于**公司的人力資源管理體系還不夠健

54、全，在招聘過程中，招聘的效果和效用很低，已經難以滿足企業(yè)對人才的需求和企業(yè)發(fā)展的需要，因為只有不斷改進**公司的招聘體系，找出適合**公司的招聘體系，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展和人員素質的提升提供強有力的支撐。</p><p>　　為了解**公司的招聘現(xiàn)狀及招聘工作中存在的問題，找出優(yōu)化**公司員工招聘制度的對策，根據(jù)招聘的理論指導，設計了訪談問卷。采用人員訪談的方法，并在公司內部分層次抽取了各部門相關人員進行了綜合性

55、訪談，力求找出**公司在員工招聘中存在的問題，設計出一套適合企業(yè)發(fā)展和需要的招聘制度。本次訪談對象包括：**公司人力資源部部長、人力資源部招聘部的5位同事、6位具有代表性的業(yè)務部門經理。通過對他們做了全面的訪談，并且對放他結果做了分析后，得出了如下影響**公司員工招聘的因素。訪談結果如表3-1所示：</p><p>　　表3-1**公司招聘存在問題訪談總結表</p><p>　　3.3.1

56、 招聘計劃不科學、不合理</p><p>　　這種情況的出現(xiàn)是由于公司領導對人員招聘工作不夠重視、人力資源管理部門的管理水平有限，沒有根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘時不是依據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的招聘計劃，而僅是憑短期內企業(yè)某些崗位有空缺，或者是依據(jù)企業(yè)領導人的拍腦袋而去招聘的。這樣勢必引起人員引進時的盲目性。如果是這樣引起的招聘問題，可以對人力資源部門和中層以上管理人員進行人員管理

57、和企業(yè)管理方面的知識培訓，以提高他們自身的能力和水平[11]。</p><p>　　3.3.2 招聘前未進行工作分析和崗位研究</p><p>　　沒有招聘時的崗位依據(jù)，就去招聘。這樣，招聘人員僅是憑著想象中的情形去招人和選人，而且對應聘者根本說不清具體的崗位職責，會對企業(yè)的形象大打折扣，再就是對來公司應聘的人沒有篩選依據(jù)，到面試時只能憑著面試人的主觀印象，而且這也會在應聘者中產生消極的影

58、響，吸引不到高素質、高水平的優(yōu)秀員工。解決這個問題的辦法就是對組織所有的崗位進行崗位研究和工作分析，制訂出各崗位的崗位規(guī)范和工作說明書，并及時根據(jù)崗位的變化和組織發(fā)展的需要進行修正，在招聘前再對空缺崗位再次進行研究，這樣在招聘時就會有選擇的標準，才能招聘到適合企業(yè)的人才。</p><p>　　3.3.3 招聘的渠道選擇不當</p><p>　　當一個企業(yè)有人員需求時，有些企業(yè)的人力資源部門

59、沒有從內部和外部進行統(tǒng)籌規(guī)劃就直接進行內部招聘，這樣的招聘極具盲目性。所以，在當企業(yè)有了人員需求時，應該權衡內外招聘的優(yōu)劣勢，在本企業(yè)內部沒有能勝任的員工的時候，再去考慮外部招聘。特別是對于一些技術性人才和難以招聘的重要崗位的人員需求可以在先考慮本企業(yè)內部的人員調配和晉升的情況下，如果沒有能勝任的員工，去外部招聘。這樣可以為企業(yè)注入新鮮血液，節(jié)省培訓成本，產生“鯰魚效應”，促進企業(yè)內部員工的緊迫性。所以，在人員招聘時一定要統(tǒng)籌考慮內外資

60、源的統(tǒng)一進行，合理選擇招聘渠道，才能更好地利用內外部的資源，提高招聘的有效性。</p><p>　　3.3.4 招聘人員缺乏必要的組織和培訓</p><p>　　有些人總是覺得自己處于招聘的位置上，對前來應聘的人員過于苛刻，不尊重應聘人員，這會讓人敬而遠之不敢近前，同時也會影響到企業(yè)在外的形象。另外，招聘人員在進行招聘的時候總是會自覺不自覺地陷入一些心理誤區(qū)，若陷入這些誤區(qū)，會對招聘造成不

61、良影響，所以在招聘過程中招聘人員要盡可能地避免陷入以下這些誤區(qū)：優(yōu)勢心理；首因效應；暈輪效應。因此在招聘開始前組織應該對招聘人員進行必要的培訓，避免招聘過程出現(xiàn)由于招聘人員的問題而影響到招聘的效率。</p><p>　　3.3.5 甄選過程中面試缺乏結構和系統(tǒng)</p><p>　　幾十年來的研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。所謂結構化面試是指，在

62、面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試的人員嚴格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設計，用心提問[12]。</p><p>　　3.3.6 未對招聘效果進行評估</p><p>　　公司對招聘結果的評估沒有科學的程序和要求。招聘評估有可以檢驗招聘工作的有效性，檢驗招聘工作

63、成果與方法的有效性程度。通過招聘評估中招聘信度和效度的評估，可以了解招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性，從而不斷積累招聘工作的經驗與修正不足，提高招聘工作質量。</p><p>　　第4章 **公司員工招聘體系優(yōu)化與再設計</p><p>　　根據(jù)對招聘理論的研究，結合**公司在招聘現(xiàn)狀上存在的問題剖析，進而設計出**公司招聘體系，該體系由招募、選拔、錄用、評估四部分組成。</p

64、><p><b>　　4.1 設計思路</b></p><p>　　由于**公司采用的是擴張戰(zhàn)略，通過對其人力資源管理和人員招聘現(xiàn)狀分析，可以看到，招聘工作遇到了空前的挑戰(zhàn)。根據(jù)以上對公司招聘所存在問題的總結，因此要改善公司的招聘效果，招到真正符合要求的人才，需要從以下方面著手設計招聘體系：</p><p>　?。?）建立完善的招聘體系</p

65、><p>　　針對**公司在招聘方面存在的問題“公司在招聘上缺乏一套科學、合理的招聘體系”，需要建立科學、合理的招聘體系，實施規(guī)范化招聘。具體體現(xiàn)在本章中對**公司招聘體系的設計，從招募、選拔、錄用、評估四個方面構建完善的招聘體系：</p><p>　　在招募部分，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，確定招聘計劃；需要建立廣泛而靈活的招聘渠道。</p><p>　　在選拔部

66、分，需要根據(jù)以崗位分析為基礎的崗位說明書標準；需要明確甄選流程及角色分工；需要引用測評工具協(xié)助進行素質判斷和招聘選擇；為了提高選擇的準確度，需要應用多種有針對性的面試方法，實現(xiàn)人崗匹配。 </p><p>　　在錄用部分，需要明確錄用流程。 </p><p>　　在評估部分，需要明確招聘評估方法，對招聘效果進行評估，以不斷改進招聘效果，促使招聘有效實施。</p>

67、<p>　?。?）明確以崗位分析和崗位說明書為基礎的選拔標準</p><p>　　針對**公司存在的招聘問題“招聘前沒有進行工作分析和崗位研究，選拔標準未與崗位標準有效結合，選拔隨意性大”，依據(jù)人職匹配原則，將公司已經做好的崗位分析及崗位說明書應用于招聘中，并據(jù)此設計選拔標準進行招聘，達到人與職匹配。</p><p>　?。?）建立廣泛而靈活的招聘渠道</p>&l

68、t;p>　　針對**公司存在的招聘問題“招聘渠道不夠靈活多樣”，建立廣泛而靈活的招聘渠道，并根據(jù)崗位的具體需求確定恰當?shù)恼衅盖?，保證有效簡歷的來源。</p><p>　?。?）做好員工崗位評估工作，做好關鍵人才的儲備工作</p><p>　　針對**公司存在的招聘問題“沒有考慮到企業(yè)員工的流動性，沒有做好人才儲備工作”要對關鍵崗位上的人員，做好后備人才儲備工作，避免關鍵人才流失對企

69、業(yè)造成的損失。</p><p>　?。?）對招聘人員進行必要的和培訓，提高人員招聘的效果</p><p>　　針對**公司存在的招聘問題“招聘人員缺乏必要的組織和培訓，招聘人員的素質過低”，應加強對招聘人員的專業(yè)知識和公司部門相關崗位的專業(yè)知識培訓，提高招聘人員在招聘過程中的甄選效果。</p><p>　　（6）面試方法豐富化，確保面試效果</p>&

70、lt;p>　　針對**公司存在的招聘問題“面試缺乏結構、缺乏系統(tǒng)，面試方法單一”，對不同的能力考核要素采用不同的面試方法，有針對性的進行面試評估，確保面試效果和效率。</p><p>　　（7）加強招聘評估工作</p><p>　　針對**公司存在的招聘問題“未對招聘效果進行評估“，對招聘結果進行評估，有效改進工作。</p><p><b>　　4.

71、2 招募</b></p><p>　　4.2.1 建立完善的招聘體系</p><p>　　**公司的招聘計劃與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃結合不緊密，導致招聘隨意性較大。需要結合戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，而后提前制訂招聘計劃，提前儲備人才，才能在業(yè)務部門需要人手的時候快速滿足人才的需要。</p><p>　　招聘計劃制訂流程為：分析企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務目標，制定人力資源

72、規(guī)劃，并確定招聘計劃。</p><p>　　4.2.2 建立廣泛靈活的招聘渠道</p><p>　　**公司存在的問題是招聘渠道單一，普通人才的簡歷來源主要靠內部熟人介紹，高級人才的簡歷來源主要靠內部晉升，導致人員素質參差不齊，企業(yè)缺乏新鮮血液和活力，因此必須進行系統(tǒng)的招聘渠道規(guī)劃。</p><p>　　廣泛而靈活的招聘渠道對企業(yè)得到發(fā)展非常重要。外部招聘可供選擇的

73、人才范圍較廣，可以為企業(yè)帶來新的思想和新方法，從而產生“鯰魚效應”，促使單位內部員工更加努力和積極的去工作；同時也有利于招聘到優(yōu)秀人才，對外樹立企業(yè)良好的外部形象。因此，只有建立了廣泛而靈活的多渠道并選擇有效渠道獲取簡歷，才能滿足企業(yè)快速擴張的需求。</p><p>　　招聘渠道有內部招募和外部招募。**公司應用快速擴張戰(zhàn)略，內部人才培養(yǎng)的速度遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，因此，應加強從外部招募優(yōu)秀的人才，滿足企業(yè)對

74、人才的需求。</p><p>　　針對**公司招聘現(xiàn)狀，對**公司的招聘渠道規(guī)劃如下：</p><p>　　初級人員：招聘渠道主要應用報紙廣告、校園招聘、招聘告示、現(xiàn)場招聘會、網絡招聘；</p><p>　　中級人員：招聘渠道主要應用現(xiàn)場招聘會、網絡招聘；</p><p>　　高級人才：招聘主要應用獵頭招聘；</p><p

75、>　　招聘渠道的目標群體及應用，如表4-1所示：</p><p>　　表4-1招聘渠道應用分析</p><p><b>　　4.3 選拔</b></p><p>　　4.3.1 明確以崗位說明書為基準的選拔標準</p><p>　　在**公司招聘過程中，經常出現(xiàn)以下現(xiàn)象：招聘人員對于企業(yè)需要什么的人才，沒有準確、明

76、晰、細化、一致的標準，稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的人，吸引不到高素質、高水平的優(yōu)秀員工，更嚴重的是發(fā)現(xiàn)那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業(yè)的要求不符、并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。</p><p>　　根據(jù)招聘的人崗匹配的招聘原則，針對**公司的招聘體系建設，應通過建立一個明確、一致、透明的人才管理機制來提高找對人才的命中率，對組

77、織所有的崗位進行崗位研究和工作分析，制訂出各崗位的崗位規(guī)范和工作說明書，并及時根據(jù)崗位的變化和組織發(fā)展的需要進行修正，在招聘前再對空缺崗位再次進行研究，這樣在招聘時就會有選擇的標準，才能招聘到適合企業(yè)的人才。把人才招聘選拔工作做得更有系統(tǒng)和有效[13]。</p><p>　　4.3.2 面試方法多樣化，確保面試效果</p><p>　　為了提高選材的準確度，在人才選拔上嚴格把關，追求“精兵

78、強將”需要對擬錄用的候選人進行系統(tǒng)全面的任職資格審查評估后再做出是否錄用決策。就各種面試方法的標準效度與工作績效的相關性進行了研究與借鑒，選擇了行為面試方法、主題演講、角色扮演、案例分析、現(xiàn)場實操、文件筐處理、無領導小組會議等七種科學方法應用到**公司的招聘體系中。</p><p><b>　　（1）行為面試方法</b></p><p>　　行為面談法是基于應聘者對過

79、往工作事件的描述及面試人的提問與追問，運用素質模型來評價應聘者在過往工作中的素質表現(xiàn)，并以此推測在以后工作中的表現(xiàn)。</p><p>　　行為描述式面談的要點：</p><p>　　要求應聘者描述最近發(fā)生的事情，非假定的事情或者抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導；</p><p>　　2.如應聘者對事件描述的過于簡單，實施提問和追問，引導應聘者講出事件的細節(jié)；&l

80、t;/p><p>　　3.如應聘者在事件描述中涉及到“我們”，應問清楚是指誰，要確認應聘者在其中的角色；</p><p>　　4.不要過多重復應聘者的話，避免應聘者理解為引導性問題。</p><p>　　對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能，為獲得完整而真實的信息，我們對于在面試時針對應聘者描述的關鍵事件可以用STAR原則進行引導；對于面試問題

81、我們可以按STAR原則從S（情境）、T（任務）、A（行動）、R（結果）等四個方面進行追問[14],如表4-2所示。</p><p>　　表4-2 STAR面試法關鍵點</p><p><b>　　（2）主題演講</b></p><p>　　讓候選人在限定時間內就選擇的主題準備演講材料，并在現(xiàn)場按照要求完成演講，在此過程中觀察候選人的相關能力是

82、否達到職位要求。演講的題目需按照特定職位進行設計，主要測試候選人的表達能力、自信程度及影響力，可同時考察候選的相關知識和技能。主題演講需要有相關的評估標準指引作為參考。</p><p><b>　?。?）角色扮演</b></p><p>　　通過讓候選人扮演某一職位擔任者的角色，觀察其在被設定情景中的反應和表現(xiàn)，以考察其勝任特質，及其與崗位勝任資格的匹配程度。角色扮演

83、可能是候選人單獨表演，也可以是有人配合來表演，情景的描述需要具備關鍵的要素，如時問、地點、人物等。題目由人力資源與業(yè)務部門共同完成，根據(jù)任職資格要求，結合現(xiàn)實中發(fā)生的真實情景進行設計，并列明該角色扮演題目的評估要點。</p><p><b>　?。?）案例分析</b></p><p>　　給予候選人一個具體案例進行分析，讓其解釋說明對該案例的分析結果和建議采取的解決方

84、案，通過觀察其在過程中的表現(xiàn)來判斷其勝任與否。案例應是一個具體完整的事件，其中存在各種可能的問題和機會點，需要候選人去發(fā)現(xiàn)和分析并給出好的解決辦法。案例的開發(fā)由業(yè)務部門主導、人力資源部協(xié)助完成，根據(jù)任職資格要求，可采集現(xiàn)實中發(fā)生的真實案例進行改編，并列明評估候選人表現(xiàn)的關鍵條目。</p><p><b>　?。?）現(xiàn)場實操</b></p><p>　　結合職位或職族的

85、職責和要求，讓候選人現(xiàn)場進行操作，以觀察其操作能力并評估其操作結果，來判斷是否能夠達到應聘職位所要求的水平。現(xiàn)場實操多用于操作性較強的職位，對特定技能有較高要求，譬如程序設計人員、系統(tǒng)服務工程師等?，F(xiàn)場實操的題目設計可直接連接該職位的主要職責和功能，評估標準需按照特定職位進行特別說明。</p><p><b>　?。?）文件筐處理</b></p><p>　　即假設候

86、選人為某個職位角色，不在公司一段時間，回公司后面對一系列設計好的問題和事務，需要候選人對這些任務進行優(yōu)先排序，并分析說明排序的理由。文件筐處理的測試適合多種任務交叉的崗位，通常具備技術或行政管理方面的職能。情景的設計，尤其是有待處理的問題和事務，可結合具體職位的相關職責所設計的工作任務。重點考察候選人的排序過程和根據(jù)，測試應有參考答案和分析作為評估的依據(jù)和標準。</p><p>　?。?）無領導小組會議</

87、p><p>　　即組織數(shù)個候選人同時參加會議，假設他們?yōu)槟硞€項目團隊的成員，各自有一套設計好的方案，召開會議的目的是從中選擇最佳的項目方案。在討論和決策的過程中，觀察候選人的相關能力和素質，以進行職位匹配。無領導小組會議通常適用于對溝通、分析和影響力等方面要求較高的職位，譬如銷售類、顧問類職位等。情景的設計如能結合崗位的只?；顒訒袠O佳的測試效果，須有評估標準指引作為參考。**公司的招聘人員在面試過程中，運用科學的面

88、試方法，可提高選才的準確程度。</p><p><b>　　4.4 錄用</b></p><p>　　通過對**的招聘狀況進調查，可以看出，**公司的錄用流程基本順暢，應聘者經過了各種篩選后，最后一個步驟就是錄用。人員錄用是指從招聘選拔階段層層篩選出來的候選人中選擇符合組織需要的人。這項工作將直接決定組織吸收的人力資源的素質，進而對組織的長遠發(fā)展產生影響。</p

89、><p>　　人員錄用工作對提高員工隊伍素質有重要作用。只有確保合格人才進進企業(yè)，這樣才能在進一步培訓基礎上構造第一流的員工隊伍。做好人員錄用工作是提高員工勞動生產率的前提。每個崗位上都是合格人員，才能確保每項工作的順利完成；每個崗位上都是第一流人員，則可使每項工作達到同行業(yè)最佳水平。相反，若存在許多不合格人員在崗，則無法保證工作任務的完成；若一崗多人，人浮于事，又會造成效率低下的后果[15]。**公司人員的錄用流程

90、如圖4-1所示：</p><p>　　圖4-1 **公司人員錄用流程圖</p><p><b>　　4.5 評估</b></p><p>　　4.5.1 對招聘效果進行定性分析</p><p>　　可以從招聘渠道成效、用人部門對招聘工作的滿意度、新員工對招聘工作滿意度等方面進行評估。</p><p&g

91、t;　　招聘渠道成效可以通過橫向比較對招聘渠道有效性進行分析，例如在同等情況下，企業(yè)使用的招聘渠道招聘到的員工人數(shù)對比；通過某招聘渠道招聘到位的人均招聘成本等。</p><p>　　用人部門對招聘工作的滿意度，主要通過用人部門對招聘部門的工作態(tài)度、反應速度、招聘速度、招聘到位率等方面進行評估。</p><p>　　新員工對招聘工作滿意度，主要通過新員工對面試官的工作態(tài)度，對招聘流程的處理速

92、度等方面進行評估。</p><p>　　4.5.2 對招聘效果進行定量分析</p><p>　　對招聘效果的評估，也可以通過定量分析的方法進行，收集招聘數(shù)據(jù)進行分析及備案，可以不斷改進招聘效果。具體可以從數(shù)量、質量、時間、成本等四個方面進行分析。</p><p>　　在數(shù)量方面，加強對申請某崗位的簡歷數(shù)量、合格簡歷數(shù)量、參加面試人數(shù)、錄用人數(shù)等方面進行評估分析。并通

93、過與以往數(shù)據(jù)或者標桿數(shù)據(jù)的對比進行分析并探討改進對策。</p><p>　　在質量方面，通過被面試者對面試質量的評價、新員工轉正率、入職一年以上員工的百分比、招聘的員工質量（含業(yè)績、出勤等）等方面進行評估[16]。</p><p>　　在時間方面，通過從發(fā)布招聘需求到接收到簡歷的時間、進行面試所用的時問；決定錄用到入職的時問、發(fā)布招聘需求到招聘結束的時問進行評估。</p>&

94、lt;p>　　在成本方面，通過對每次面試的成本、每個被錄用員工招聘成本、每個離職員工成本進行分析。</p><p>　　通過對**公司員工招聘效果進行定性、定量分析可以評估本次招聘的效果、效率和效用，并為下一次員工招聘提供參考依據(jù)和改進方案。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　本文以人力資源管理的理論為

95、基礎，通過對**公司招聘過程中的問題進行分析，指出現(xiàn)行招聘制度中存在的問題，初步提出了有效招聘體系必須是建立在人力資源規(guī)劃和工作分析的基礎之上的觀點。著重分析了針對**公司招募的各種招募渠道、方法的優(yōu)缺點及實施要點，闡述了招聘中選拔標準的制定及面試、心理測試和評價中心三種常用的選拔方法及實施要點。</p><p>　　招聘工作是企業(yè)人力資源管理中一項重要內容，它既是有效地進行人力資源管理的前提，又是人力資源管理的

96、關鍵環(huán)節(jié)。同時，人員招聘工作更是一項系統(tǒng)的、復雜的綜合性工作，對于改革中的**公司更是如此。隨著社會的發(fā)展而發(fā)展。做好現(xiàn)代企業(yè)的招聘工作，既要結合企業(yè)的實際情況，又必須對現(xiàn)代企業(yè)招聘觀念、招聘方式、招聘制度、招聘管理等方面進行充分的認識和理解，更要熟悉掌握各種招聘技能，并靈活運用。只有這樣**公司才能構建有效的員工招聘體系，讓招聘工作對企業(yè)的經營與管理方面給予積極的支持和配合，才能為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。</p

97、><p><b>　　參 考 文 獻</b></p><p>　　[1]（美）霍蘭（J.L.Holland）.職業(yè)決策.北京：機械工業(yè)出版社，1960.7</p><p>　　[2]梁梓聰.銷售人員招聘：亮出你的潛質來.中國發(fā)展出版社,2006.10</p><p>　　[3]田效勛.校園招聘.中國財政經濟出版社,2008.

98、6</p><p>　　[4] 張廷文.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理.廣州：中山大學出版社,2002．9</p><p>　　[5] 鄧康明.人力資源咨詢.北京：機械工業(yè)出版社，2006.7</p><p>　　[6](美)喬治.T.米爾科維奇,約翰.W.布得羅.人力資源管理.北京：中國財政經濟出版社,2004.6</p><p>　　[7]亞瑟.W

99、.小舍曼,喬治.W.勃蘭德,斯科特.A.斯耐爾.人力資源管理. 第9版.北京：中國人民大學出版社，2005.9</p><p>　　[8]彭劍鋒,饒征.基于能力的人力資源管理.北京：中國人民大學出版社,2003.3</p><p>　　[9]帕金森.選擇一個職業(yè).第11版.大連：東北財經大學出版社，2001.3</p><p>　　[10] DE CONINCK J

100、．BA HMAN D．An analysis of turnover among retailer buyers[J]． Journal</p><p>　　of Business Research，2007.7 </p><p>　　[11] HACKES B L，HAMOUZ F L．College and university food--service perceptions of

101、 employee</p><p>　　training on productivity and turnover[J]．Journal of American Dietetic Association，</p><p><b>　　1995．9</b></p><p>　　[12]林澤炎.執(zhí)行招聘管理.北京：中國發(fā)展出版社,2008.1<

102、;/p><p>　　[13]趙永樂沈宗軍劉宇瑛編著.人員招聘面試技術.上海：上海交通大學出版社,2001.7</p><p>　　[14]孫宗虎,李艷.招聘與錄用管理實務手冊.北京：人民郵電出版社,2007.7</p><p>　　[15]寇家倫.人才測評.北京：中國發(fā)展出版社,2006.10</p><p>　　[16] MOBLEY .W.

103、H. Inter mediate 1inkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover[J]．Journal of Applied Psychology，2003.8</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本論文是在覃成菊老師悉心指導下完成

104、地。在論文的選題和寫作過程中，導師的全程指導和細心修改使我獲益非淺，感激之情，溢于言表。值此論文完稿之際，向她表示崇高的敬意和衷心的祝福，祝她全家幸福安康!</p><p>　　另外，本論文在選題答辯時，答辯組的老師對選題提出了很有益的意見和建議；在論文資料收集過程中，**公司的有關同志給我提供了大量的基礎性資料，在此一并表示感謝!</p><p>　　同時，也感謝經濟管理學院的每一位老師