人力資源管理課程設計--平衡計分卡使用

1、<p><b>　　課程設計說明書</b></p><p>　　題目: **平衡計分卡使用 </p><p>　　2012年07月05</p><p>　　課程設計（論文）任務書</p><p>　　經濟與管理學院 院（部） 教研室<

2、;/p><p><b>　　年 月 日</b></p><p><b>　　**平衡計分卡使用</b></p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　上個世紀九十年代，西方企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，通過企業(yè)業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略理論結合，形成一種新業(yè)績評

3、價管理系統(tǒng)——平衡計分卡。作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計分卡對我國企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)的改進有著特殊的現(xiàn)實意義。</p><p>　　在近2-3年里，中國也已經開始引進實施平衡計分卡，但效果并不理想。文章針對**企業(yè)對平衡計分卡的應用進行分析，了解了平衡計分卡的使用背景、目的、原則、流程以及它給**公司帶來的效益，同時也就**平衡計分卡在使用中出現(xiàn)的問題與不足做了一定的分析，為中國企業(yè)在平衡計分卡的使用提供了參考依據

4、，以促進其績效管理的發(fā)展。</p><p>　　關鍵詞：平衡計分卡，原則，流程，</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要 ················

5、···············4</p><p>　　1.緒論 ················&#

6、183;············6</p><p>　　2.績效考核背景…··················

7、83;·······7</p><p>　　3.解決方案…························

8、····7</p><p>　　3.1績效考核目的 ························ 7</p><

9、;p>　　3.2績效考核原則 ························8</p><p>　　3.3平衡計分卡流程 ···

10、;···················8</p><p>　　3.4績效考核效果 ···········&#

11、183;···········10</p><p>　　4.結果分析 ···················&

12、#183;·······10</p><p>　　4.1**平衡計分卡的特色 ·················10</p><p>　　4.2**

13、平衡計分卡的不足 ·················11</p><p>　　4.3借鑒… ············

14、83;···············11</p><p>　　5．總結 ···············&#

15、183;·············12</p><p>　　參考文獻 ·················&#

16、183;···········13</p><p><b>　　1、緒論</b></p><p>　　隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。</p><p&g

17、t;　　他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。 </p><p>　　平衡計分卡（The Balance Score-Card，簡稱BSC）是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓提出來的。它是在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗基礎上，提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)

18、略管理業(yè)績評價工具。</p><p>　　平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。</p><p>　　平衡計分卡作為一種績效監(jiān)控的手段和方法，在

19、績效管理方面發(fā)揮了一定的作用。在文章中，結合對**公司使用平衡計分卡的分析，論述了平衡計分卡的使用背景、使用目的、使用原則以及使用的流程，針對取得的成效，進一步分析了**平衡計分卡的特點和其他企業(yè)值得借鑒的地方。</p><p><b>　　2.績效考核的背景</b></p><p>　　績效考核工作時公司人才管理的一項重要內容。作為企業(yè)現(xiàn)代管理的標桿，績效考核工作開

20、展順利與否、實際效果的好壞，是企業(yè)現(xiàn)代管理水平高低的體現(xiàn)。</p><p>　　中外運―敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來，隨著中國經濟迅速增長，**亦創(chuàng)下驕人業(yè)績。**是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區(qū)總經理就來自中西融合的新加坡。</p><p>　　1998年起，**開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特?卡普蘭的作業(yè)成本法

21、(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，**對成本結構和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。</p><p>　　**對運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，

22、羅伯特?卡普蘭的管理工具―平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起**的關注。</p><p>　　正巧，2002年被**設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。**認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡

23、。</p><p><b>　　3、解決方案</b></p><p>　　3.1績效考核的目的</p><p>　　1. 通過績效管理實現(xiàn)公司目標</p><p>　　2. 通過績效管理改善公司整體運營管理</p><p>　　3. 通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃</p>&

24、lt;p>　　4. 通過績效管理實現(xiàn)“共贏”</p><p>　　5. 為下一期的績效指標完成做準備</p><p>　　在**公司里，旨在通過考核，對工作人員在一定時期內擔當?shù)穆殑展ぷ髦斜憩F(xiàn)出來的能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證

25、企業(yè)經營目標得到實現(xiàn)。</p><p><b>　　3.2績效考核原則</b></p><p>　　1.公開的原則：考核過程公開化、制度化</p><p>　　2.客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；</p><p>　　3.反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對

26、考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理的解釋及修正；</p><p>　　4.時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。</p><p>　　**公司在構建平衡計分卡、編制績效計劃時，還要遵循以下原則：</p><p>　　1、戰(zhàn)略為導向性原則</p><p&

27、gt;<b>　　2、系統(tǒng)化原則</b></p><p><b>　　3、突出重點原則</b></p><p><b>　　4、可驅動原則</b></p><p>　　5、可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結合原則</p><p><b>　　6、充分溝通的原則</b>&

28、lt;/p><p>　　3.3平衡計分卡的流程</p><p>　　**首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務給客人，這就是**的戰(zhàn)略目標。</p><p>　　他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數(shù)量和質量。</p><p>　　1．以組織的

29、共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、客戶（Customer）、內部經營過程（Internal Processes）、學習與成長（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的計分卡，其基本框架見下圖：</p><p>　　2．依據各責任部門分別在財

30、務、客戶、內部經營過程、學習與成長等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，**以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。**覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，還涵蓋了很多客戶的指標進去，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短

31、期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。</p><p>　　3．由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與

32、正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：</p><p>　　3.4績效考核的效果</p><p>　　1．平衡計分卡的使用，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具。 </p><p>　　2．平衡計分卡的使用，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。 </p><p>　　3．平衡

33、計分卡的使用，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 </p><p>　　實施平衡計分卡促進了**的業(yè)績增長，公司業(yè)務年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，**已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。</p><p><b>　　4.結果分析</b></p>

34、<p>　　4.1**平衡計分卡的成功之處：</p><p>　　1.**使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。**明確了他們的長期戰(zhàn)略目標――成為全球市場的市場領導者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標細化為財務、效率指數(shù)和服務質量這三個具體的領域。**意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要

35、性。</p><p>　　2.**根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然后再根據北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經濟發(fā)展水平的特點調整指標值。在這三個區(qū)域總部再次調整，然后向下級一共39個分公司擴散。</p><p>　　3.由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，**的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。**的39個分公司

36、可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。</p><p>　　4.**把平衡記分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到怎樣的目標。</p><p>　　4.

37、2**平衡計分卡的不足：</p><p>　　1.**的平衡計分卡架構并不完整</p><p>　　平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而**的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任

38、何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關重要的。</p><p>　　2.財務層面的指標有所缺失</p><p>　　卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產率戰(zhàn)略考慮的是短期財務成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強調長期財務成果的實現(xiàn)。而**的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與**當時所處的環(huán)境、公司運營的具體狀況有關。&

39、lt;/p><p>　　3.在指標分類方面有待優(yōu)化的地方</p><p>　　指標分類體系中存在歸屬關系不當?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”</p><p><b>　　4.3借鑒：</b></p><p>　　1.平衡計分卡方法使執(zhí)行層

40、有機會在組織和戰(zhàn)略意圖上達到一致；</p><p>　　2. 平衡計分卡的目標必須根據中國的具體國情進行調整；</p><p>　　3. 平衡計分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔責任方面發(fā)生本質變化。這在很多公司中會涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會帶來風險。</p><p><b>　　5.總結</b></p>&l

41、t;p>　　平衡計分卡作為一種績效考核模型,由四個方面的指標組合成一個結構化的指標體系, 它的四個方面的指標設計分別針對著四個問題的回答：財務方面、內部經營方面、學習與成長方面、客戶方面，文章并且各個方面的指標之間有著相互驅動的因果關系,其相互驅動的效果又緊密結合并支持組織的愿景與戰(zhàn)略。通過這四個方面的指標構架對績效進行監(jiān)控和考核，使戰(zhàn)略落實于實際的績效，并為績效的改進提供突破點。</p><p>　　**

42、平衡計分卡的使用無疑是較為成功的，它在對自身情況充分了解的情況下，積極尋找發(fā)展方向，率先引入ABC,經過實踐的檢驗，該法取得了令人滿意的成果，但是僅僅這樣是不夠的，為了進一步發(fā)展，**將改進的目光投向內部運營程序和客戶服務方面，這與平衡計分卡的核心思想不謀而合。于是，**引入了平衡計分卡，并在充分了解企業(yè)自身戰(zhàn)略的情況下，對該法做了部分調整，從而平衡計分法具有了**的特色。</p><p>　　當前中國的企業(yè)還有

43、很多不足之處，在運用平衡計分卡的過程中，面臨許多障礙和困難，因此，對于中國的企業(yè)，平衡計分卡的實施顯得更為艱難，這也是平衡計分卡發(fā)展所面臨的一大挑戰(zhàn)，更是平衡計分卡弊端的顯現(xiàn)。據調查，我國企業(yè)在嘗試應用平衡計分卡的過程中，大多數(shù)的效果不理想。因此，在對**平衡計分卡進行分析之后，也得到了其中的成功之處與不足，更得出了可以借鑒的經驗。我國的企業(yè)要想在應用平衡計分卡過程中取得好的成效，必須做到這樣幾點：獲得高層的充分支持；注意溝通和反饋；與

44、企業(yè)激勵機制掛鉤；與企業(yè)預算結合在一起；重視信息系統(tǒng)的完善。</p><p>　　平衡計分卡的發(fā)展過程是一個不斷完善的過程，只有企業(yè)在實踐中不斷探索，不斷改進，才能取得更好的效果。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　裴宏森：《績效考核實務》，第1版，機械工業(yè)出版社，2008.6，P163</p>&

45、lt;p>　　魏鈞：《績效考核指標設計》，第1版，北京大學出版社，2010.10，P72</p><p>　　劉美鳳，方圓媛：《績效改進》，第1版，北京大學出版社，2011.7，P295</p><p>　　文躍然：《薪酬管理原理》，第1版，復旦大學出版社，2004.8，P142</p><p>　　陳維政，余凱成：《人力資源管理》，第3版，北京：高等教育出版

46、社，2011.3，P225</p><p>　　方振邦，羅海元：《戰(zhàn)略性績效管理》，第3版，北京：中國人民大學出版社，2010，P345</p><p>　　趙曙明 《人力資源管理》第十一版 電子工業(yè)出版社 P224</p><p>　　魏鈞《績效考核指標設計》 北京大學出版社 P161</p><p>　　趙濤《人力資源工作制度規(guī)范與流程