油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理探討

1、<p>　　油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理探討</p><p>　　【摘要】 油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理,概括起來就是“一個創(chuàng)新、一個全面、三個集中”,即:創(chuàng)新財務管理體制、全面預算管理、會計集中核算、資金集中管理和財會人員集中管理。本文從上述五個方面對我國油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理進行了簡單論述,以期提供一些參考性建議。 </p><p>　　【關鍵詞】 財務管理

2、體制;會計集中核算;資金集中管理;財會人員集中管理;全面預算管理 </p><p>　　石油工程技術服務項目,簡稱石油工程項目,是指石油服務公司為油公司提供物探、測井、鉆井、完井、地面建設、技術研發(fā)、裝備制造、材料制造等服務的工程項目。隨著對外開放程度的加深和“走出去”戰(zhàn)略的實施,我國油田企業(yè)積極開拓國際石油工程技術服務市場。要做大做強海外工程市場,充分發(fā)揮財務管理作為“企業(yè)經營管理中心”的作用,克服財務分散管理

3、的弊端,我國油田企業(yè)有必要對海外工程項目實行財務集中管理。 </p><p>　　一、創(chuàng)新財務管理體制 </p><p>　　企業(yè)財務管理體制,是指以集權和分權為中心的、全面處理企業(yè)財務縱向各層次之間財權關系的體系,也稱為企業(yè)財務組織體制。財務管理體制關系到企業(yè)財務能否既保持必要的統(tǒng)一性,又具有高度的靈活性,因而是企業(yè)縱向財務結構設計的重大問題。 </p><p>

4、　　根據海外工程業(yè)務跨區(qū)域、板塊繁多的特點,油田企業(yè)可以采用集中財務管理體制:由海外工程管理機構控制預算和資金,進行績效評價。即,海外項目管理部(簡稱“海外項目部”)自下而上逐級匯總財務數據和匯報預算執(zhí)行情況,海外工程管理機構自上而下逐級下達各項財務和預算指標,管理和監(jiān)督預算執(zhí)行效果和財務業(yè)績。按照區(qū)域設立海外項目部對海外工程業(yè)務進行管理,依托海外項目部設置境外財務組,統(tǒng)一委派財務人員,對項目部所轄區(qū)域的經營活動進行會計核算和監(jiān)督,集中

5、管理該區(qū)域的財務工作。 </p><p>　　為充分發(fā)揮境外財務組的整體優(yōu)勢,切實履行集中管理境外財務工作的職能,結合境外業(yè)務實際情況,可以對財務組進行相應崗位設置,并且對每個崗位的職責進行明確的界定。如圖1所示。 </p><p>　　財務管理體制的創(chuàng)新,機構扁平化,決策權集中上移,信息傳遞鏈條縮短,為財務集中管理提供了強大的組織保障。 </p><p><

6、b>　　二、會計集中核算 </b></p><p>　　會計集中核算的具體措施包括統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一賬戶設置、統(tǒng)一財務軟件、統(tǒng)一報表體系等。油田企業(yè)海外工程項目的運作模式有兩種:注冊獨立法人企業(yè)或設立分公司模式;掛靠國際工程公司或國際勘探公司模式。在第一種模式下,海外工程項目的執(zhí)行主體為油田企業(yè)在外設立的法人企業(yè),會計核算要根據當地國家會計制度和財稅管理規(guī)定設置外賬 ,并定期向所在國提供會計報表

7、;同時根據集團公司會計制度設立內賬,定期向海外工程管理機構報送會計報表。在第二種模式下,油田企業(yè)施工隊伍掛靠國工或國堪,對外不存在法人實體,不需要油田企業(yè)財務人員參與外賬的賬務處理和會計報表報送工作,只需要設置內賬即可。 </p><p>　　根據海外工程業(yè)務的特殊性,可以為其量身設計境外報表體系,對海外工程項目收入、成本、損益等進行全方位的反映,同時分項目來源、區(qū)域對不同項目的損益狀況、盈虧影響因素詳細分析。海

8、外工程項目財務報表體系除資產負債表、利潤表、現金流量表外,還有分項目損益表、主營業(yè)務成本要素構成表、預算對比分析表、管理費用要素構成表等。分項目損益表按照海外工程項目對各項目主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、財務費用、利潤分別進行反映,并且與期初預算數進行對比分析;主營業(yè)務成本要素構成表分專業(yè)板塊對主營業(yè)務成本的明細構成要素進行反映;預算對比分析表分專業(yè)板塊對收入預算、支出預算進行反映。盈利能力分析采用典型財務指標對專業(yè)板塊的收入貢獻率、盈利

9、貢獻率進行分析,為海外工程市場的進一步開拓提供決策支持信息。 </p><p><b>　　三、資金集中管理 </b></p><p>　　(一)境外賬戶管理 </p><p>　　境外賬戶可以實行分級管理。管理局按照集團公司要求開立資金上存賬戶,用于歸集油田企業(yè)境外上存資金;管理局在集團公司簽約的銀行開立離岸賬戶,該賬戶超限額資金自動或主動上

10、劃至資金上存賬戶;管理局按照境外業(yè)務分布情況設立區(qū)域歸集賬戶,用于歸集該區(qū)域境外資金;海外項目部以管理局名義在施工所在國簽約銀行開立離岸賬戶(境外機構結算賬戶),為其所屬境外工程項目施工結算使用。資金上存賬戶、資金歸集賬戶和區(qū)域歸集賬戶指定專人管理并實行定期輪換制,境外機構結算賬戶由海外項目部負責人和委派財務人員雙簽管理。 </p><p>　　(二)境外資金管理 </p><p>　　油

11、田企業(yè)可以對境外賬戶資金管理實行“超限額資金上存”與“收支兩條線”相結合。管理局對區(qū)域歸集賬戶實行“超限額資金上存”制度,由管理局財務資產部、海外工程管理機構財務部門核定區(qū)域歸集賬戶上存限額,超限額資金上存管理局資金歸集賬戶。海外項目部的資金管理實行“收支兩條線”制度。海外項目部所取得的各項資金收入,首先必須存入局區(qū)域資金歸集賬戶,不準截留、轉移;每月須向海外工程管理機構財務部門上報資金預算及資金使用計劃,海外工程管理機構財務部門根據已

12、核準的資金使用計劃每月按進度將資金匯入其結算賬戶;各項支出必須嚴格控制在資金預算和費用預算內,預算外的各項支出,必須由海外工程管理機構財務部門和項目負責人批準后方能執(zhí)行。 </p><p>　　(三)資金內部控制 </p><p>　　境外財務組應當建立貨幣資金業(yè)務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責權限,確保辦理貨幣資金業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。資金支付流程設計如下: &l

13、t;/p><p>　　1. 業(yè)務經辦人員準備付款原始單據和付款申請單; </p><p>　　2. 項目經理審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認; </p><p>　　3. 中方財務經理審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認; </p><p>　　4. 項目部負責人審核付款原始單據和付款申請單并簽字確認; </p><p

14、>　　5. 出納人員根據已審核付款原始單據和付款申請單填寫支票完畢后,并在付款申請單簽名; </p><p>　　6. 支票領取人在支票根和記賬憑證相關欄目簽字后取得支票,出納人員拷貝支票并作為記賬憑證附件。資金支付流程如圖2所示。 </p><p>　　各個項目由于開發(fā)和經營管理方式不同,以及項目所在東道國環(huán)境的差異,資金管理的方法和流程有所差異。 </p><

15、p>　　四、財務人員集中管理 </p><p>　　“人力資源是企業(yè)第一資源。”海外工程項目財務集中管理首先要從加強境外財務人員管理入手:中方財務人員統(tǒng)一選派、統(tǒng)一使用,任職資格和要求制度化,外方財務人員管理完全屬地化。 </p><p>　　(一)中方財務人員集中化管理 </p><p>　　1.推行境外財務人員委派制。境外財務人員委派制是由海外工程管理機構

16、向有海外項目部的地區(qū)(國家)委派財務人員并實施統(tǒng)一管理的制度。海外項目部的財務人員由海外工程管理機構統(tǒng)一委派(聘用),施工作業(yè)單位不再派出境外財務人員,特殊情況下確需派出的,應報海外工程管理機構批準。被委派到境外工作的財務人員,代表海外工程管理機構對受派地區(qū)(國家)項目部的經營活動進行會計核算和監(jiān)督,對海外工程管理機構負責,也對受派地區(qū)(國家)項目部主要領導負責。 </p><p>　　2.對委派的財務人員實行述

17、職制度。委派的財務人員在年度終了3個月內,向海外工程管理機構述職,詳細報告其工作情況。海外工程管理機構每年對被委派的境外財務人員職責完成情況進行業(yè)務考核,考核結果作為續(xù)聘、解聘、獎懲的參考依據。 </p><p>　　3.建立境外財務人員有序退出機制(定期輪崗制)。從事境外財務管理工作的人員,長期在高強度及遠離親人的環(huán)境下工作,透支體力和精力。出于人性化管理考慮,海外工程管理機構可以對被委派的財務人員實行境內與境

18、外、不同地區(qū)(國家)之間的定期崗位輪換制度。這樣既可以消除財務人員在境外工作的后顧之憂,又可以作為油田財務系統(tǒng)人力資源國際化的一個有效手段。 </p><p>　　4.內培外引,加強海外財務人員隊伍建設。確立“能經營,善管理,懂工程,外向型”的人才培養(yǎng)目標;健全“能者上,平者讓,庸者下”的人才流動機制;將近年來在國外培養(yǎng)的優(yōu)秀財會人員充實到海外工程項目上來;公開招聘懂外語、有一定海外工作經驗的特殊財會人員;建立人

19、才國際化、用工當地化的機制,廣納國際人才、當地人才,使海外工程項目成為多膚色、多語種的名副其實的國際公司。 </p><p>　　(二)外方財務人員屬地化管理 </p><p>　　海外項目部可以充分利用當地的財務管理人才進行境外機構和境外項目的財務管理,實現財務管理本土化。財務管理本土化,是跨國公司進行跨國經營,規(guī)避政策風險的一種有效手段。但是,外籍雇員的文化、思想、意識以及他們來中國企

20、業(yè)的目的,都與中國職工大不相同,在雇傭和使用他們時必須高度注意。 </p><p><b>　　五、全面預算管理 </b></p><p>　　全面預算管理將企業(yè)生產經營與其財務系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來:各項預算指標是企業(yè)財務系統(tǒng)監(jiān)督和控制的依據,而監(jiān)督和反饋的信息又通過財務系統(tǒng)傳遞給企業(yè)的管理層,以便制定糾正偏差或調整預算的措施。因此,預算管理作為實行財務集中管理的手段,直

21、接影響著財務集中管理體系運行的有效性和穩(wěn)定性。 </p><p>　　(一)預算組織機構 </p><p>　　海外工程管理機構在海外工程項目的預算管理工作中發(fā)揮著承上啟下的作用,既接受管理局的預算管理領導,又在海外工程項目的預算工作中處于統(tǒng)一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理機構成立預算管理委員會,以推動全面預算管理在海外工程項目中的順利實施。預算管理委員會由經營管理部、計劃財務部、

22、市場開發(fā)部等部門人員組成。預算管理委員會是海外工程項目預算工作的最高權力機構,其主要職責是:審定海外工程管理機構預算管理辦法和相關規(guī)定;審定海外工程管理機構年度預算編制方案及上報預算;依據管理局批復預算,審定預算分解方案;決定預算管理目標實現的保障措施,并安排落實;協(xié)調解決預算管理過程中出現的矛盾或問題;批復預算調整事項;組織召開海外工程管理機構月、季度經濟活動分析會議,審議預算執(zhí)行情況分析報告;批準預算考核結果。 </p>

23、<p>　　海外工程管理機構負責人對海外工程項目預算工作負總責。財務部門在預算管理委員會的領導下,具體負責組織海外工程項目預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作,跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況,分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因,提出改進管理的措施和建議。 </p><p>　　(二)預算操作程序 </p><p><b>　　1.預算編制 </b>&l

24、t;/p><p>　　全面預算編制程序為:“上下結合、分級編制、逐級匯總”。具體程序如下:(1)管理局預算管理委員會制定并頒布海外工程項目的經營戰(zhàn)略、方針和目標;(2)海外工程管理機構預算管理委員會將經營管理部擬定的獎懲制度、市場開發(fā)部提供的對各業(yè)務板塊經營情況和運作情況分析、計劃財務部擬定的資金分配和現金控制制度以及內部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來,加上預算編制中的時間規(guī)定,編制成本年度預算編制指南;(3)各海

25、外項目部根據預算編制指南,結合各海外工程項目的經營狀況,編制本項目部的預算草案;(4)根據管理局正式下達的預算條件,海外工程管理機構預算管理委員會重新調整、優(yōu)化海外項目部及海外工程管理機構年度預算方案,報管理局預算委員會審批并下達。全過程如圖3所示。 </p><p><b>　　2.預算執(zhí)行 </b></p><p>　　需要注意以下幾點:(1)管理局預算委員會批準

26、的預算分解下達到海外工程管理機構(財務部門)作為結算、核算和財務收支的依據,下達到各海外項目部作為經營活動的依據,下達到海外工程管理機構(經營管理部)作為業(yè)績評價和實施獎懲的依據,下達到審計部門作為預算審計的依據;(2)海外工程管理機構要盡量與各施工作業(yè)單位協(xié)調,提高全面預算在生產經營活動中的可行性;(3)海外工程管理機構財務部門集中辦理各海外工程項目的核算和結算業(yè)務,統(tǒng)籌分配資金;(4)在業(yè)績考核和編制獎懲方案時,除了預算指標外,還要

27、充分考慮非預算指標,如HSE管理。預算執(zhí)行程序如圖4所示。 </p><p><b>　　3.預算考核 </b></p><p>　　預算考核將油田企業(yè)高層管理者與海外工程管理機構、各海外項目部的預算執(zhí)行情況連接起來,上級部門在遠離海外工程項目施工現場的情況下能及時了解和控制預算執(zhí)行的進程。這是全面預算管理保障財務集中管理順利實施的關鍵所在,也是企業(yè)會計由“記賬算賬報

28、賬”型轉變?yōu)楣芾硇偷年P鍵所在。 </p><p><b>　　六、結論 </b></p><p>　　本文基于我國油田企業(yè)海外工程項目財務集中管理的實踐,從財務管理體制、會計核算、資金管理、財會人員管理、預算管理等方面對海外工程項目的財務集中管理體系進行了簡單探討,認為財務管理體制的創(chuàng)新是基礎,會計集中核算、資金集中管理、財會人員集中管理是內容,全面預算管理是手段。從

29、我國油田企業(yè)的實踐來看,上述財務集中管理體系對提高企業(yè)的經濟效益、克服財務分散管理的弊端發(fā)揮了重要作用?！?</p><p><b>　　【參考文獻】 </b></p><p>　　[1] 肖林.中石化湖南石油分公司財務集中管理研究[D].長沙:中南大學,2006.40-43. </p><p>　　[2] 《管理會計應用與發(fā)展典型案例研究》課