聯(lián)想集團的績效管理體系分析

1、<p>　　聯(lián)想集團的績效管理體系分析</p><p>　　【摘要】聯(lián)想集團的績效管理體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線體系。在這一體系下，聯(lián)想集團整體高效運作，但同時也暴露出了一些問題。因此，本文立足于聯(lián)想集團的績效管理體系，分析其優(yōu)勢劣勢，并針對其劣勢提出相應的改進意見。 </p><p>　　【關鍵字】聯(lián)想集團，績效管理體系，優(yōu)勢，劣勢 </p>&l

2、t;p>　　一、聯(lián)想集團的績效管理體系 </p><p>　　聯(lián)想集團的績效管理體系將目標管理與績效考核相結合，圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標” 兩條主線展開，將企業(yè)的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，建立起目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系。聯(lián)想績效管理的實施框架包括靜態(tài)職責分解、動態(tài)目標分解、分解經(jīng)營目標和考核評價方式四個部分。 </p><p>　

3、?。ㄒ唬╈o態(tài)職責分解。靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，明確經(jīng)營宗旨，確立部門職責建立工作流程，將具體職責最終落實到每個崗位上，形成崗位指導書。崗位指導書明確規(guī)定一個標準崗位的崗位職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等。 </p><p>　?。ǘ﹦討B(tài)目標分解。動態(tài)目標分解就是將職責這條橫線與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。首先，通過集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略

4、、業(yè)務部門戰(zhàn)略這三個層次進行戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)目標具體化。然后，將各層的目標按職責分解到相關部門，采用目標任務書進行目標管理。 </p><p>　?。ㄈ┓纸饨?jīng)營目標。在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，聯(lián)想集團要求業(yè)務規(guī)劃的結果必須落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算財務標準都必須與業(yè)務規(guī)劃建立聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”。“屋頂圖

5、”是根據(jù)管理會計原理，結合自己的產(chǎn)品成本構成，建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。 </p><p>　?。ㄋ模┛己嗽u價方式。設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段來保證“說到做到”，以實現(xiàn)預設目標。具體有定期檢查評議和量化考核、細化到人兩種方式。 </p><p>　　二、聯(lián)想集團績效管理體系的優(yōu)劣勢分析 </p><p><b>　?。ㄒ唬┠繕斯芾矸?&

6、lt;/b></p><p>　　1、優(yōu)勢。第一，目標管理將個人目標、部門目標和公司目標縱向連接，形成以總體目標為中心，組織內(nèi)各層次、各部門相互聯(lián)系的有機整體，提高組織的管理水平、工作效率和效益，促進組織目標的實現(xiàn)。第二，在聯(lián)想的“自我管理”模式下，上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，而不是員工和組織的行為。使得考評的標準容易確定，

7、操作性強，節(jié)省大量的人力、財力、物力。第三，運用目標管理形成的目標任務書在目標和職責之間建立了清晰的對應關系，易確定各部門、崗位的考核指標。例如，聯(lián)想通過“屋頂圖”得到清晰的產(chǎn)品成本結構圖，每一個部門都可以非常容易在這張圖上找到自己的定位，找到它和整個利潤指標的關系。 </p><p>　　2、劣勢?？茖W的目標難以確定，有些目標難以定量化，特別是有些目標同其他目標之間的聯(lián)系較為緊密時，確定目標及檢驗評價標準往往較

8、困難。聯(lián)想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評。 </p><p>　　（二）部門與個人雙指標體系共存 </p><p>　　1、優(yōu)勢。雙指標體系集合了目標管理

9、與關鍵業(yè)績指標的優(yōu)點產(chǎn)生了1+1>2的效果。在這一指標體系下，團隊協(xié)作的業(yè)團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人的績效，這使員工不僅僅關注自己的業(yè)績而且也注重團隊合作。 </p><p>　　2、劣勢。在確定目標時，相同層次的部門可能承擔不同的任務，無法保證部門間考評的公正公平。不同的部門其部門指標和個人指標之間的權重具有差異性，分部門確定權重，工作量增大。而且，在確定權重時具有主觀性，難以真實反映兩者關系。另外，部

10、門指標的加入雖然能使員工注重團隊合作，但也可能導致團隊間惡性競爭，使企業(yè)分化。 </p><p>　?。ㄈ┒嘁暯?、全方位的考核形式 </p><p>　　1、優(yōu)勢。上級考評、下級考評、同級考評、部門互評的多視角、全方位方式的使用，可將由于個人偏見，人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低，提高考核結果的信度和效度。此外，自我考評的方式，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“自

11、我實現(xiàn)”為目標的人更顯重要。 </p><p>　　2、劣勢。由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，出現(xiàn)考評偏見，造成考評結果的不準確?！懊裰髟u議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的‘利益小團體’，而失去民主評議的真正價值和意義。” </p

12、><p>　　三、改進聯(lián)想集團的績效管理體系的幾點建議 </p><p>　　通過上述分析可以看出，聯(lián)想集團的績效管理體系有自己的優(yōu)點與特色，但與此同時，也存在著明顯的局限與不足。所以，本文在最后針對其績效管理體系的劣勢，提幾點改進意見。 </p><p>　　第一，目標管理法是以結果為導向的，強調考核指標的量化。所以應將目標管理局限在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工

13、，而對如行政管理部門、財務部門這些短期看不出經(jīng)濟利益但對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門應慎用目標管理法。 </p><p>　　第二，在確定部門業(yè)績時，應加入對過程、行為的考慮，而不單單以結果為導向。對部門指標和個人指標權重的確定制定相應的標準規(guī)范，減少主觀性、隨意性。 </p><p>　　第三，考核方式應與部門特點、職業(yè)特點相聯(lián)系，找到關鍵點，有選擇的采用一定的考核方式，不要單一的求多角

14、度、多方位，以降低成本，減少個人偏見、主觀意志等因素對考核結果的影響。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]劉江鴻.淺析聯(lián)想集團績效考核體系[J].中國經(jīng)濟，2011（28）. </p><p>　　[2]吳昊.多種績效方法的有機整合——以聯(lián)想集團為例[J].企業(yè)研究，2007（8）. </p&g