如何有效分析解決及預防問題發(fā)生

1、如何有效分析解決及預防問題發(fā)生,8D & 5Why,,,,,一、質量問題及其分析解決的步驟,常見的質量問題有哪些,,質量管理的任務: ——要求和需求 質量管理的任務是通過控制使之達成: ——要求和需求的承諾,什么是質量問題？,好結果（提供優(yōu)質產品）/好過程（無錯）/好管理（零缺陷）,深刻認識質量的重要性和概念,質量的定義：一組固有特性滿足要求的程度。請結合自己的工作 思考如何做好質量。,一提到

2、質量，你想到了什么？,礦泉水的生產/肯德基速成雞/質量升級,質量問題對生產的影響,質量檢驗（quality inspection，QI）二次世界大戰(zhàn)以前代表人物泰勒工人自檢、工長監(jiān)督、檢驗員主要問題：事后檢驗（死后驗尸）全數檢驗,泰勒,高利潤和賣方市場時代/產品簡單/偉誠煙標,,,,,,產品,輸入,活動,輸出,,,材料,,關注點,過程質量控制（statistical quality control，SQC)20世紀四、五

3、十年代代表人物休哈特、道奇（和羅米格）統(tǒng)計控制圖、抽樣檢驗主要優(yōu)點：檢驗經濟過程控制,休哈特,大批量生產/過程要素控制/汽車行業(yè),,,,,,產品,輸入,活動,輸出,,,材料,,關注點,質量問題對生產的影響,全面質量控制（total quality control ，TQC）20世紀六十年代開始代表人物費根堡姆全過程、全員、全企業(yè)在日本被改成全公司質量管理（company-wide quality control CW

4、QC）主要特點：標準化體系化,費根堡姆,日本的加班改善/QCC活動/麥當勞視頻,質量問題對生產的影響,有效問題分析解決的8個步驟,問題發(fā)生,成立小組,描述問題,實施并驗證臨時性糾正措施,確定和驗證問題的根本原因,選擇和驗證永久性糾正措施,實施和確認永久性糾正措施,防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預防性建議,表彰小組和個人的貢獻,,,,,,,,,D1,D2,D3,D4,D5,,D6,D7,D8,8D概述,8D(Eight-Di

5、sciplines)也可稱為TOPS(Team Oriented Problem Solving)即團隊導向問題解決方法。8D是福特公司解決問題的標準方法。由8個步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。,8D概述,D0 意識到問題（Identify the issues）D1 建立小組（Define the team）D2描述問題

6、 （Describe the problem）D3 實施和驗證臨時措施 （Temporary action(Containment)）D4尋找和驗證根源 （Define the root cause）D5 選擇永久糾正措施（Define the permanent action）D6 驗證永久糾正措施（Verify permanent action）D7 預防系統(tǒng)問題（Define the action to prevent

7、recurrence）D8 關閉問題和鼓勵小組成員 （Team congratulation）,案例分析與分組練習,,產品方面:生產的產品、過程的半成品及材料等。過程方面:工作結果為產品、半成品、材料的工作過程。體系方面（管理）：指揮和控制工作過程的工作。,找出我們日常生產中的質量問題？,關鍵質量控制點（常出問題的地方）//,二、質量問題的調查與現狀把握,如何去尋找質量問題,得以生存的既不是最強的,也不是最聰明的，而是最敏感于變

8、化的？,問題就是現狀與目標（標準）之差,可以解決和服從的/,如何描述一個質量問題,為什么要描述問題：要想成為一個有效的問題解決者，必須在采取行動前知道盡可能多的關于問題的描述。該階段以在手邊的問題為中心避免低效率：盡可能準確地定義問題作為問題描述的數據庫驅動余下的過程在該階段的任何不清楚和不準確都會導致得到錯誤的原因和采取錯誤的糾正行動,等同現狀把握/,關于問題描述,/找出問題/,17,觀察和結論：當描述問題時，是做觀測或

9、是做結論？這兩者之間區(qū)別非常大。觀察力類型對于小組能夠解決的問題影響非常大。準確地定義和描述問題的關鍵是做觀察并在收集和檢查了所有的信息后才能作結論。從觀測到結論的流向就像單行道街，看起來不能返回。一旦結論達到了，對大多數人來說重新檢查是極端困難的。作為問題的解決者，您必須認識到您在路的哪一邊并在合適的時候跨過線。,首先觀察然后下結論/,如何描述一個質量問題,1、某產品操作規(guī)范規(guī)定：設備溫度80度，保持10小時。查生產現場記錄是48度

10、，15小時。值班組長說這兩種方法是等效的。2、某食品廠對103號產品的工藝監(jiān)控作了規(guī)定，即每小時要對溫度、壓力、和流速測量一次并加以記錄。審核員檢查本月第一周的監(jiān)控記錄時發(fā)現記下的參數是每4小時一次的數據。值班工長說：“由于工藝十分穩(wěn)定，沒有必要每小時記錄一次?！?、在某礦泉水廠化驗室外，審核員發(fā)現兩張編號為95AL004和95AL005的水質化驗單上，11欄中只填了鈣、鎂、鉀、鈉的含量數據，其余7項全是空白?；瀱T說：“我們是按照

11、國家標準化驗的?！辈橛嘘P的國家標準，規(guī)定應作11項含量的測定，查檢驗規(guī)程，只規(guī)定要按國標測定，并沒有可以少測7項含量的說明或特殊規(guī)定。4、某廠成品檢驗時規(guī)定，采用GB2828的計量調整方案進行，但審核員查閱檢驗記錄時發(fā)現批量大于10000件的抽樣數與GB2828中規(guī)定不符。檢驗員拿出該廠成品檢驗操作規(guī)程，其中只寫明了批量為3000-10000的抽樣方案。檢驗員說，因操作規(guī)程中未規(guī)定小于3000和大于10000的方案，我只好按比例多抽一

12、些或少抽一些，我們這樣做沒有出現過什么質量問題，顧客也沒有退貨。,案例練習：如何觀察和下結論,怎樣描述問題問題陳述問題描述問題陳述問題陳述是確定未知原因引起的問題的對象和缺陷的簡單、簡明的陳述。怎樣進行問題陳述識別對象和缺陷（問“什么出現了什么問題”）“什么問題”是缺陷“什么出了問題”是對象問‘什么出了什么問題’能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。,最終檢查時發(fā)現這批產品不合格/主體及其特性,

13、如何描述一個質量問題,問題描述問題描述按照問題是什么和問題不是什么定義問題的邊界問題陳述提供基本事實，而問題描述提供需要的細節(jié)來找出根本原因問題描述幫助小組縮小研究的范圍使用是/不是表格,如何描述一個質量問題,問題描述的標準一個有效的問題描述是：具體的 它明確地解釋了有什么不對，并從類似的問題中找出不足；可觀察的 它描述了問題的可見跡象；可測量的 它描述了“多少”或“多少頻度”，以定量的術語指明了問題的范圍?？煽?/p>

14、制的 一個可控制的問題是一個可以在6到12個月內解決的問題。如果一個問題太大，它應被分解成幾個更小的可控制的問題。,如何針對問題收集數據和調查現狀,是內部還是外部的問題/,例子我們公司比我們主要的競爭對手在交付零件的流程上平均多花10天以上的時間具體的-----交付流程多花的時間可觀察的-----從內部報告和顧客反饋可測量的-----交付的時間以天來測量可控制的-----限制在交付流程中,如何針對問題收集數據和調查現狀,Wh

15、y?⑤,What?①,When?②,Where?③,Who?④,How ?⑥,,5W2H—如何針對問題收集數據和調查現狀,該工具用于幫助明確一些現象、事實或一個具體問題。,How Much?⑦,1、問題陳述：A產品在加工過程B，設備溫度與保持時間管控不符合要求。2、問題描述：What: A產品加工過程B，設備溫度與時間管控；When:今天上午10：00Where:B車間Why：值班組長說這兩種方法是等效的。

16、Who:值班長How：審核員現場審核How Much:操作規(guī)范規(guī)定：設備溫度80度，保持10小時。生產現場記錄是48度，15小時。,案例練習：運用5W2H描述問題,調查表：—又稱檢查表、查檢表。是采用表格的形式對數據進行收集、調查的方法，為進一步分析問題作準備?！到y(tǒng)地收集資料和積累資料，確認事實并對資料進行粗略地整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：—用在對現狀的調查，以備今后做分析；—對需調查的事件或情況，明確專題名稱；

17、—確定資料收集人、時間、場所、范圍；—資料匯總統(tǒng)計；—必要時對人員進行培訓；,調查表-如何針對問題收集數據和調查現狀,26,編制調查表是管理者的能力/,項目,日期,,生產品質狀況調查表,27,不良情況檢查表,品質缺陷狀況調查表,28,缺陷項目記錄統(tǒng)計,32,23,9,48,7,9,127,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分析：事先已對不良項目有明確的劃分，通過列表，讓現場操作員 在工作進行之中,進

18、行劃記號(每一劃代表1個不良品)來簡單 記錄所發(fā)現的不良品數量。,29,缺陷分布調查表,用于調查缺陷發(fā)生部位和密集程度，找出規(guī)律性，為進一步調查或找出解決問題辦法提供事實依據。 例：橡膠手套漏孔密度調查表,30,缺陷統(tǒng)計調查表,4月6日,4月7日,4月8日,分析：將不良發(fā)生的相關方面給予不同的標識規(guī)定后，在相關的表 單上記錄的方法，特點是可在問題提出后，直接確定主要原 因操作員在工作

19、之中進行糾正。,31,多因素調查表,這是一種多因素調查表，它要求把產生問題的對應因素分別排成行和列，在其交叉點上標出調查到的各種缺陷和問題以及數量，從而分析出產生缺陷和問題的原因。,32,問題描述的標準一個有效的問題描述不能1、暗示原因2、提出措施3、給予責備,描述和調查質量問題注意點,大多數人容易犯的錯誤/,案例分析與分組練習,就現有的某質量問題編制調查表？,//,三、質量問題的緊急對應及臨時性對策的采取,質量問題的緊急對

20、應策略,為什么要緊急對應在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。有時間讓小組找到問題的根本原因保護消費者免受問題的影響從時間、質量和成本方面來控制問題在永久性糾正措施執(zhí)行前用來將內部和外部顧客和問題的影響隔開。緊急與臨時對應的策略產品、半成品、物料的處理（檢查、確認）流出防止重點監(jiān)控,采用臨時性對策的有效工具-層別法,層別法：—也叫分層法、分類法或分組法，把收集到的大量數據按研究目的、數據性質、數據來源等不同的性質進行

21、整理之后，再進行分析的方法。分層原則—同一層的數據變異盡可能要小—層與層之間的差異盡可能要大,37,猴羊草分練習/三鹿奶粉究因分類,①人員： 按人分、按現場分、按班次分、按經驗分；,⑦其他： 按發(fā)生情況、按發(fā)生位置、按工作條件等分。,③材料： 按供應單位分、按品種分、按進廠批分；,④方法： 按不同加工、裝配、測量、檢驗等方法分；,⑥時間： 按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；,⑤環(huán)境： 按氣象情況、按室內環(huán)境、按電、磁場影響分

22、；,②設備： 按機器分、按設備分；,層別法,層別的思考：,38,分工序分層練習/,應用實例,某廠的氣缸體與氣缸蓋之間常漏油，調查50套產品發(fā)現：三個作業(yè)者用不同的方法涂粘結劑氣缸墊由兩個廠商生產進行分層：依作業(yè)者分層依廠商分層,39,/,應用實例,依作業(yè)者分層,依廠商分層,40,應用實例,結論：采用作業(yè)者B的方法選擇乙廠的氣缸墊是否正確？,41,根據前面提出問題分層練習/,應用實例,材料,作業(yè)者,,42,應用實例,由此可

23、見，為降低漏油率：甲廠氣缸墊采用作業(yè)者B的方法乙廠氣缸墊采用作業(yè)者A的方法,43,根據前面提出問題分層練習/,案例分析與分組練習,臨時性措施練習！,好結果/好過程/好管理,四、質量問題的根本性原因分析,確定和驗證問題的根本原因,將工作按作業(yè)流程分解成各具體業(yè)務了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的逐個檢查各階段的相關因素,如材料,人員,方法等確認錯誤和瓶頸在那里發(fā)生,工作過程分析法,過程的定義：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活

24、動。 過程框 輸入 輸出 ◆ ● （過程模型）,通過質量控制確保質量的有效輸出,練習：結合本企業(yè)某產品寫出輸入輸出///,質量問題的根本性原因分析,為什么要分析根本原因找出根本原因是解決任何問題的

25、最重要部分。當確定了根本原因后，才能在最基本的水平上解決問題。確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間：不用一個接一個地提供“快速糾正”。不必浪費時間在危險的控制上。不必常常重新建立顧客滿意度。只需解決問題一次。其他的員工和小組可以從中學到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。在該階段的工作是問題解決的核心。在此階段中心從觀測改變到結論。,質量問題的根本性原因分析,什么是根本原因人們常常混淆了討論的不同

26、類型的原因?？赡茉颍涸谝蚬麍D上被確定的描述一種結果可能發(fā)生的任何原因最有可能原因：以可得到的數據為基礎，最能描述問題的原因根本原因：驗證過的解釋問題的原因。通過讓問題再現來驗證能夠幫助慢慢減小調查根本原因的范圍。,進行原因分析的有效工具—因果圖,因果圖：—又稱特性要因圖、魚骨圖、石川圖。以結果為特性，以原因為因素，在它門之間用箭頭連接起來，表示因果關系圖形。,50,因果圖的繪制要求,1、決定問題（或質量的特性）如：不良率、

27、停機率、送修率、抱怨、外觀不良、尺寸不良等 2、畫特性要因圖的骨架將特性寫在右端，自左畫上一條較粗的干線(母線)，就是代表制程，并在干線的右端劃一指向右方的箭頭 3、把原因分類成幾個大類，每大類劃于中骨上加上箭頭的大分枝，稍斜的(約60°)插到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細。原因一般分為人、機械、材料、方法、環(huán)境，應加上框。 4、探討大原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上,51,展開類型(1): 按五

28、大要素,因果圖應用,52,展開類型(2): 按工序項目,,,,,,,,,,,,,,,鉆孔,下料,擴孔,磨孔,鉸孔,刀痕,刀具材料,刀具磨損,牌號,成份,乳化劑,研磨劑,刀具刃度,技術,孔粗糙度達不到要求,乳化劑,技術,,,,車,,,走偏,因果圖應用,53,,,沖床,能力不足,雜事多,作業(yè)不規(guī)范,如何提高換線調整效率？,,,調整方法不統(tǒng)一,,設備,,,,,,老化,漏油,損壞,不規(guī)范,未保養(yǎng),損壞,機器,,,,其它,方

29、法,人,調整不當,偷懶,怕累,怕麻煩,憑經驗,技術不足,意識差,新人,經驗少,心情不好,沖床調度不夠,設備不足,架料機損壞,判斷錯誤,材質差,材厚不一,用錯,材料,送距,太長,太短,收料機,感應不靈,不通電,脫料,太遲,太早,時機不當,未教育,夾料,太松,無標準,太緊,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,6,4,3,2,,1,,7,9,8,因果圖的繪制練習,案例分析與分組練習,結合實際進行五個

30、為什么練習！,好結果/好過程/好管理,豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。 于是，就有了以下的問答： 問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了。” 問“為什么超負荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠。” 問“為什么潤滑不夠?” 答“因為潤滑泵吸不上油來?！?問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了。” 問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安

31、裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。” 經過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法， 在油泵軸上安裝過濾器。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險 絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。,5個為什么分析法 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法,確定和驗證問題的根本原因,確定根本原因怎樣確定根本原因評審問題描述（是/不是分析）完成變化-引起情況的比較分析展開根本原因推測針

32、對問題描述的試驗推測驗證了最有可能原因后才能得到根本原因,確定和驗證問題的根本原因,問題情況的類型：變化-引起情況是指產品或過程與預期的性能水平有偏差的情況。性能上的變化可能逐步、或突然發(fā)生，也可能是間歇的、不可預測的或不穩(wěn)定的。從未到達的情況是指新的事件的發(fā)生或想要的性能水平未達到。所有的問題都可歸入這兩類。怎樣確定根本原因可能取決于問題的情況。從未達到的情況可以不用比較分析,確定和驗證問題的根本原因,第一步：評審問題描述為

33、了確定根本原因，首先評審問題描述問題描述是根據什么、哪里、何時和多大來描述問題的。所有是/不是的答案必須是事實。所有在是/不是欄的比較資料應該在范疇、形狀、形式、功能和組成上是相似的。所有的資料必須在根本原因確認前收集。在進行下一步之前，必須確保上述 的要素是真實的。考慮完成是/不是表格得到的任何新的信息。,確定和驗證問題的根本原因,第二步：完成比較分析完成問題描述評審后，可以開始比較分析。在階段完成了問題描述后，減少了調查

34、的范圍。比較分析減少了用來決定根本原因必須考慮的可能性。為了完成比較分析，比較每一個與是相應的或相對的不是在問題解決工作表的比較分析部分不同欄里列出所有的差別。,確定和驗證問題的根本原因,考慮在不同欄列出的所有差別并尋找變化問“對這個差異改變了什么”并非每一個差異都有相應的改變在變化欄列出所有的改變查看改變發(fā)生的日期?？赡芟恍﹩栴}開始后發(fā)生的變化考慮人、機器、材料、方法、測量或環(huán)境（5M1E）。如果是改變引起的問題，

35、根本原因一定是與一個或多個已經被確定的變化相關的改變。現在還沒有從觀測階段向前移動。在比較分析中的任何信息必須是事實，不能是意見。,確定和驗證問題的根本原因,第三步：根本原因推測在縮小了可能的根本原因的范圍后，分析問題是怎樣發(fā)生的。推測就是改變可能引起問題的方式的敘述用頭腦風暴的技術來產生意見問“改變怎樣產生問題”對一種變化至少列出一種推測在工作表上單獨列出每一個推測列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能先從最簡單的一

36、個變化/一個推測開始要明確，不要使用質量差或不工作等一般性的詞語。,確定和驗證問題的根本原因,第四步：試驗推測精密地針對是/不是數據評估一個推測試驗最有可能的推測試驗每一個推測的似乎有理性而不是不太可能性。是一個排除的過程試圖測試每一個推測的發(fā)生能否引起問題，不是解釋在將來可能會發(fā)生,確定和驗證問題的根本原因,通過下述步驟來測試推測問“推測是否解釋是/不是數據”。如果是，如何解釋？針對每一組是/不是數據測試推測如果推測

37、完全解釋了在是中發(fā)生的問題但從未發(fā)生在不是中。放一個‘+’在問題解決工作表試運行部分的合適地方。如果不能解釋是中的問題放一個‘-’如果能夠解釋問題，但是不能解釋為什么，放‘？’先測試簡單的推測，最后測試復雜或相互作用的推測。,確定和驗證問題的根本原因,根本原因必須解釋所有已知的資料。任何通過試運行的推測是最可能的原因。如果只有一個推測通過了試運行，驗證這個推測是根本原因。如果有多個推測通過了試運行，收集和分析不確定推測漏掉的

38、資料并重新檢查資料來解決不確定。如果另外的資料顯示推測不能完全解釋為什么會發(fā)生是中的情況而不會發(fā)生不是中的情況，不考慮。如果不能收集其他信息，驗證其他的推測。先開始具有最多加號的推測。最能解釋是/不是數據的推測為最可能的原因。,確定和驗證問題的根本原因,驗證根本原因確定了最可能原因后，驗證它引起的問題。驗證是用來確認已經確定了根本原因的所需的證據。驗證可以主動和被動進行被動驗證是通過觀察進行在沒有改變時，尋找根本原因的存在

39、如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。主動驗證通過模擬根本原因來完成 - 通過調整可能是根因的變量來讓缺陷重現和消除 - 重現和消除對確認根因來說都很重要的基本試驗,五、對質量問題制定長期有效對策,長期有效對策：在根本原因的水平上解決問題。不會產生另外的問題。驗證能夠起作用。,什么樣的對策才是長期有效的對策,結果的(處理·改善),運行機制(防

40、患于未然),過程的(防止再發(fā)),對為什么會發(fā)生問題的原因&過程進行調查，改善運行機制的本身，防患于未然。,問題處理·改善,對發(fā)生問題的過程進行改善，防止再發(fā),,人的改變(徹底解決),制定質量長期對策的級別,制定長期有效的機制—防錯法,防錯在日語中的發(fā)音為“POKA YOKE”，意為“防止出錯”，使操作者即使不注意或不小心、疏忽也不會出現錯誤。防錯是日本企業(yè)在現場管理中總結出來如何通過提示、制作治工具等，以防止作業(yè)

41、人員在操作時因為疏忽而造成的失誤，從而帶來損失，甚至出現質量問題。通過在現場推行防錯，可以解決員工在現場操作時經常出錯的問題，最終可以提高生產率和產品質量。各改善小組分別在現場開展防錯活動。,健忘誤解產生的錯誤識別錯誤新手錯誤故意的錯誤,疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標準的錯誤意外的錯誤蓄意的錯誤,錯誤有各種不同的類別,幾乎所有的缺陷都由人的錯誤而產生，人至少有十種錯誤：,,○,,◎,,○,,◎,,◎,,◎,,,,,,,,

42、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,生產中如何有效應用防錯,六、質量問題實施計劃制定與實施跟蹤,制定實施對策的工具—甘特圖,甘特圖又稱為計劃進

43、度圖，它是安排和編制日程計劃，有效地實施進度管理的一種科學管理方法。 一項任務或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，網絡圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過甘特圖，能找合理地利用資源，提高效率與經濟效益。,甘特圖的繪制與運用講解說明,甘特圖—只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現不出作業(yè)間的從屬關系，因而存在如下缺點： 1）難以給出極詳細的計劃

44、； 2）在計劃階段不便于反復推敲與思考； 3）進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理； 4）不能獲得有關某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確 情報； 5）設計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌； 6）難以判斷進度上的重點。,甘特圖的缺點,案例分析與分組練習,甘特圖繪制練習！,好結果/好過程/好管理,七、如何有效預防問題發(fā)生,質量問題預防的目的和意義,預防問題一個問題需要徹底解決，那么至少建立一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題

45、不再發(fā)生和逃出。通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術和能力引起的。這些沿用的內容通常是：過時的完全不充分的未遵循的,如何找出存在的潛在質量問題,預防發(fā)生其它類似質量問題是指防止當前問題、相似問題或系統(tǒng)問題再次發(fā)生的任何行動。實際上是確定根本原因的根本原因的問題。需要回答下面的問題。問題是在哪里和怎樣進入系統(tǒng)的？ 什么允許問題的發(fā)生？為什么問題未被檢測到？其它環(huán)節(jié)是否還有這種情況？,重新審查/修改FM

46、EA；重新審查/修改QC工程圖；職責描述；目視標準樣件；首件樣品；技術規(guī)范/圖紙；預防維護計劃；其他類似產品/工藝的糾正措施。,?實施預防措施，防止缺陷重復發(fā)生：,質量問題預防措施的注意點,控制圖示例,控制圖,82,控制圖的目的與意義,控制圖：是用于區(qū)分由異?；蛱厥庠蛩鸬牟▌雍瓦^程固有的隨機波動的工具。對過程特性進行監(jiān)視，在畫有中心線（CL）、上控線（UCL）、下控線（LCL）的圖中，將按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數值

47、進行描點，并根據所描點子落的區(qū)域，來判定數值的異常變化?？膳袛噙^程的異常，及時告警；不能告知引起此異常的具體原因。,83,控制圖原理,控制圖原理,84,控制圖的類型,,85,繪圖步驟：確定產品型號、工序名稱、質量特性。確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數)計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限 X控制圖:中心線(CL)=

48、控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=,控制圖的繪制,86,控制圖的繪制,87,控制圖的判讀,判穩(wěn)原則在點子隨機排列的情況下,符合下列各點之一判穩(wěn): ——連續(xù)25個點，界外點數d=0 ——連續(xù)35個點，界外點數d≤1 ——連續(xù)100個點，界外點數d≤2判異原則兩類： ——點出界判異 ——界內點排列不隨機判異,88

49、,控制圖判讀,界內點排列不隨機 1、連續(xù)9點落在中心線同一側,可能原因：暗示工程已經經過了一個持續(xù)的變化(+或-)而現在正趨于穩(wěn)定。常常要求你為了以后的管理圖重新計算控制線,89,控制圖判讀,2.連續(xù)6點遞增或遞減,可能原因：設備(工具)的磨損,90,控制圖判讀,3.連續(xù)14點中心線相鄰點上下交替,可能原因：2臺設備、2名操作工，它們交替使用所帶來的影響,91,4.連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側的B區(qū)以外,可能原因：暗示不

50、同類型的數據混入已抽樣的子群當中。一般需要改變子群，重新收集數據，并重作管理圖,92,控制圖判讀,5.連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側的C區(qū)以外,可能原因：暗示不同類型的數據混入已抽樣的子群當中。一般需要改變子群，重新收集數據，并重作管理圖,93,控制圖判讀,6.連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下,可能原因：子組內數據同時來自2個不同的總體（例：生產同類產品的2條生產線),94,控制圖判讀,7.連續(xù)8點在中心線兩側，但無一點在C區(qū)中（加上點落

51、在控制線以外的情況，共8種異常。）,可能原因：子組數據可能來自2個不同的總體，且子組內數據不是同時來自這2個不同的總體（例：生產同類產品的2條生產線),95,控制圖判讀,應用實例,某榨油廠用一臺裝填機把食油裝入固體容器，每次可裝500G食油，規(guī)范要求每次裝入時，溢出量不得多于50G，如何應用控制圖X-R進行控制。,應用實例,97,應用實例,計算與繪制步驟（1）選擇控制特性：溢出量作為控制指標；（2）選擇合適控制圖：已定X-R圖；（

52、3）確定樣本大小和抽樣間隔：樣本大小N=5，每小時抽一個；（4）收集樣本組數據：收集25個樣本數據，即組數為25，數據見表；（5）計算各組樣本統(tǒng)計量：X為5個觀測值平均值，R為5個觀測值極差。（6）計算控制圖的控制界限：CLR=R=27.44、UCLR=D4R=2.114*27.44=58.01 LCLR=D3R=0, CLX=29.86、UCLX=X+A2R=29.86+0.577*27.44=45.60 LCLX=X-

53、A2R=29.86-0.577*27.44=14.03（7）畫控制圖：橫軸表示組號，縱軸表示特性值；（8）在圖中描點：將收集到的數據描點在圖中；（9）研究分析：根據判異準則進行判斷.,,,,,,,,,,98,應用實例,,,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,60

54、4020,504020,,,,,,UCL=45.60CL=29.86LCL=14.03,X,,R,,UCL=58.01CL=27.44,99,FMEA 樣式,Input是什么？,Input 出現故障的情況?,案例分析與分組練習,問題預防對策練習！,好結果/好過程/好管理,對策效果驗證,重新審查/修改PFMEA；重新審查/修改控制計劃；職責描述；目視標準樣件；首件樣品；技術規(guī)范/圖紙；

55、預防維護計劃；其他類似產品/工藝的糾正措施。,?實施效果驗證，防止缺陷重復發(fā)生：,八、效果驗證與結果總結,PDCA閉環(huán)管理,沒有策劃的質量管理是無目的的質量策劃的內容—目標—過程—資源—文件—記錄,戴明,凡事“預則立，不預則廢”！,戴明的故事//,PDCA循環(huán)的改善運用,,PDCA是現場獲得持續(xù)改進、不斷提升的有效工具,,,管理水平,時間,,,,,,,P,D,C,A,持續(xù)改善,一個大的管理活動可能在PDCA的每

56、個環(huán)節(jié)都包含更小的PDCA。,,,,,,管理是由維持性工作和改善性工作交替組成的，每一步改善行動讓管理上到一個更高的臺階。,實施并驗證糾正措施,驗證的方法：試驗演示比較方案和已被確認的相似行動評審設計發(fā)布前的文件如政策、程序、圖紙和規(guī)范等可能時，進行試運行。,效果驗證的工具—排列圖,排列圖：又叫柏拉圖、帕累托圖。為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行分層而采用的簡單圖示技術。,作用：美國質量管理專家朱蘭（J. M. Juran

57、）將其用于品管上，提出「Vital Few,rivial Many」(重要的少數，瑣碎的多數)。這樣可以抓住問題產生原因的“關鍵的少數”和“次要的多數”，通過區(qū)分最重要的與較次要的項目，用最少的努力獲取最佳的改進效果。,108,排列圖的繪制要求,步驟1：確定所要調查的問題及收集數據的方法（1）選題，確定所要調查的問題是哪一類問題；（2）確認問題調查的期間；（3）確定哪些數據是必要的，以及如何將數據分類；（4）確定收集數據的方法以

58、及何時收集數據 ； 步驟2：設計一張數據記錄表，將數據填入表中； 步驟3：制作排列圖用數據表； 表中列有各項不合格數據，累計不合格數，各項不合格所占百分比以及累計百分比； 步驟4：按數量從大到小順序，將數據填入數據表中 步驟5：畫兩根縱軸和一根橫軸； 左邊縱軸標上件數的刻度，最大刻度為總件數；右邊縱軸標上比率的刻度，最大刻度為100%。,109,排列圖的繪制要求,步驟6：畫矩

59、形 在橫軸上按頻數大小畫出矩形，矩形的高度代表各不合格項頻數的大小。 步驟7：描點、連線 在每個矩形右側上方標上累計值，描點，用實線連接，畫出累計頻數折線。 步驟8：確定關鍵的少數 （1）A類因素：通常把0—80%的定為主要因素，也叫A類因素。 （2）B類因素：80%—90%定為次要因素，，也叫一般因素。 （3）C類因素：90%—100%間的因素為一般因素。,110,排列圖應用實例,,,總檢驗數：150,某產品生產