人力資源論文_某某公司薪酬體系中存在的問題及對策

1、—1—安徽省明光酒業(yè)有限公司薪酬制度的研究摘要：一套行之有效的薪酬系統(tǒng)不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以吸引并留住人才，極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，薪酬對員工的激勵已逐漸成為企業(yè)人力資源管理中的核心問題。本文重點對安徽省明光酒業(yè)有限公司現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行分析，找出存在的問題，并提出了具體的對策。關(guān)鍵詞薪酬問題對策一、公司簡介：安徽明光酒業(yè)（集團(tuán)）有限公司是中國釀酒工業(yè)協(xié)會理事單位。其前身為安徽省明光酒廠，是中國白酒百強企業(yè)，

2、白酒年產(chǎn)能力約3萬噸。老明光旗下有主導(dǎo)產(chǎn)品光系列、品系列、明綠御酒等產(chǎn)品，多系列產(chǎn)品最大程度滿足消費者需求。明酒集團(tuán)擁有多名國家級白酒評委，上百名釀酒技師和實力雄厚的管理人才隊伍、科技人才隊伍，形成了強大的“釀酒世家專家團(tuán)”，在安徽省釀酒技術(shù)大比武大賽中，連續(xù)7屆榮獲優(yōu)異成績，其中在2010年榮獲團(tuán)體總分第一名。國務(wù)院總理溫家寶、副總理回良玉、原全國人大常委會委員長萬里先后親臨明酒集團(tuán)視察，品嘗了老明光酒并給予高度評價。面對激烈的白酒市

3、場競爭，重組后的安徽明光酒業(yè)有限公司在董事長王振爽先生的領(lǐng)導(dǎo)下，以嶄新的機(jī)制，全新的面貌，滿懷信心帶領(lǐng)全體老明光員工同心同德，用溫州精神打造老明光品牌，用老明光品牌弘揚溫州精神。二年來，集團(tuán)經(jīng)歷了新舊體制磨合；系統(tǒng)的整合了內(nèi)、外資源；完成了品牌定位、市場定位；制定了老明光五年目標(biāo)和十年規(guī)劃。全資購買了省城合肥浙商創(chuàng)業(yè)大廈為酒業(yè)運營中心，實現(xiàn)老明光的新跨越。二、現(xiàn)狀：公司在面對激勵的市場競爭時，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪

4、酬制度方面，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個崗位的價值，績效工資沒有與個人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展?！?/p>

5、3—不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計也不科學(xué)，各項考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒有突出重點，失去

6、了以考核促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的意義。（5）定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點小”，考核起不到應(yīng)有的激勵和促進(jìn)作用。四、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題四、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代

7、企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。（一）建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平，分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點確定合理的薪資水平。為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查，并且在對

8、結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應(yīng)立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的