導購員管理工作的十大空白.

1、1導購員管理工作的十大空白導購員管理工作的十大空白自序“當代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產業(yè)的許多企業(yè)中，這個現代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網絡往往比較完善，相應的終端導購人員也動輒數百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業(yè)品牌形象、宣

2、傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓”這個問題便浮現在我們每個終端管理工作者的面前。筆者從事終端導購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。的確，如果單從人數上講此言確不為過，但筆者同時也深感責任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導購員有細微閃失。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結出導購員管理培訓方面的一些實際操作經驗和心得體會。1、系列之一《導購員管理工作的十大空白》

3、2、系列之二《如何建立終端導購員管理制度》3、系列之三《如何建立終端導購員薪酬制度》4、系列之四《導購員到底由廠家派還是商家派？》5、系列之五《導購員培訓應注意的幾個關鍵點》6、系列之六《導購員培訓：學好MONEY就賺錢》正如筆者在自序中所言：“當代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經開始循著這個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、管理、實踐等一系列工作。但是在工作實踐中筆者發(fā)現：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻

4、仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。1、管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統(tǒng)的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業(yè)對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。

5、如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局面。比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那么同樣是同一

6、城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬3薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現“終端疲軟”的病態(tài)景象。無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產品提成較高、哪種產品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產品的提成率），再加上一些新產品的問世和添

7、加，有些導購員竟不知道賣哪種產品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。4、缺乏高素質、專業(yè)化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導購主管來執(zhí)行培訓過程，總部再根據各地培訓情況進

8、行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。上面已經分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家

9、反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓再多舉辦幾次”。這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業(yè)化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內召集優(yōu)秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統(tǒng)性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業(yè)的認同感。從而喚起其他人的努力

10、奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。5、導購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓陷入兩難；由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產生防范心理。