[學習]沃爾瑪通過物流運輸的合理化節(jié)約成本

1、沃爾瑪通過物流運輸的合理化節(jié)約成本,1案例介紹沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經營的哲學。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：,（1）沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常

2、滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。（2）沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪的車隊大約有5000多名非司機員工，有3000多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000至8000公里。,沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪的口號是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期

3、在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀錄。,（3）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道

4、卡車在哪里，產品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。（4）沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在個15至18個小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。,（5）沃爾瑪的卡車把產品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個檢查

5、，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統(tǒng)能夠確保商場所得到的產品是與發(fā)貨單完全一致的產品。,（6）沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪

6、的運輸車隊能以最低的成本高效率地運行。,2、思考題（1）簡述物流運輸合理化的途徑和“五要素”。（2）通過該案例分析，如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運輸成本。（3）簡評“盡可能實現(xiàn)大批量運輸，避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率，節(jié)約物流成本”這句話的合理性。,運輸成本與運輸管理合理化的實現(xiàn),1案例介紹摩托羅拉是一家跨國公司，供應商遍及全球各地，實行統(tǒng)一采購，根據訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產。因此，物流管理在其生產經營過程

7、中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設有一個管理團隊從事物流管理，負責摩托羅拉物流、運輸工作的協(xié)調和管理以及物流服務商的選擇和管理，團隊的主要成員由摩托羅拉各個事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。,1）“從大處著眼，小處著手”的運輸成本管理在生產制造業(yè)的物流管理中，運輸成本的管理是最重要的一個環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務負責人張東風先生曾說，摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。（1）在國內端的業(yè)

8、務方面盡管受到燃油價格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有15% 的下降幅度。之所以如此，出自于下述三個原因：,①摩托羅拉不是一味地壓低運價，而是與物流服務商共同研究如何整合資源來降低生產成本和運輸成本。比如，通過改變產品包裝模數與包裝方式，提高包裝內的貨物量，降低了單位產品的運輸成本。②根據國內業(yè)務發(fā)展的需要，改變運輸方式。例如以前送往上海的貨物，一般采取空運方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善，因此在滿

9、足時限和保證服務的前提下改為公路運輸。手機充電器、PCB板等零部件的供應商多數在南方地區(qū)，這些產品對運輸條件要求不太嚴格，通常采用鐵路運輸，從而有效地降低了運輸成本。③隨著我國社會經濟的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負責摩托羅拉零部件、產品運輸的物流服務公司，他們可以做到即使摩托羅拉的產品沒有滿載，他們也可以協(xié)調眾多貨主的貨源，并開辟班車運輸，將過去的零擔運輸改為整車運輸，從而大大降低了運輸成本。,（2）在國際端的業(yè)務方面

10、 由于手機產品更新?lián)Q代比較快，不適合海運方式，摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的得克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產的產品（如裸機、電池、充電器等）都是通過空運進行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個航運業(yè)運力不平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務公司三方簽訂了運輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運輸正常以及運價穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務發(fā)展需要，也使合作各

11、方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達到“多贏”的目的。,2）實行全球運輸管理的百分考核制IT電子產品的價值相當高，一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中，這些產品、零部件又不包含保險費，因此，物流服務商的招標選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務企業(yè)的資信、網絡、業(yè)務能力等方面進行周密的調查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務進行試運行，實際考察這些企業(yè)的服務能力與質量。,對不合格者

12、，則取消其對摩托羅拉的服務資格；對獲得物流服務資格的企業(yè)則進行嚴格的月度作業(yè)考評。主要考核內容包括：運輸周期、信息反饋、單證資料準確率、財務結算、貨物安全、客戶投訴等，考核標準是按照各項的完成率加權，考核結果按百分制評定。摩托羅拉根據這些考核分數值確定其服務質量，并與合同以及業(yè)務量掛鉤，如果分數值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務商，增加其業(yè)務分到量；如果分類值在94分到98分之間，屬于合格服務商，需進一步改進；如果分數值在93分以下，會自動解

13、除合同。,同時針對生產線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務商提供多種服務。對運輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標準服務，滿足標準時限；另一種是應急快速服務，滿足生產線和客戶的緊急需求。在對服務商的考評過程中，物流服務商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標。,2、思考題（1）簡述在此案例中你得到哪些啟示。（2）分析運輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)優(yōu)化運作的關系。（3）分析降低運輸成本與運輸合理化的關系。,西門子

14、：基于產品分析的采購策略,1、案例介紹西門子集團，總部設在德國，有多年發(fā)展歷史，是世界上最大的電氣和電子公司之一。西門子在世界范圍內擁有大約12 萬家供應商，其中的2萬家供應商被指定為第一選擇（首選供應商）。這些供應商的信息和數據都被存儲到了西門子內部的電子信息系統(tǒng)中。西門子的采購策略如下：,1）供應商管理（1）西門子將所需的供應商的產品分為以下四類：①高科技含量的高價值產品，如電力供應、中央處理器（CPU）的冷卻器、定制的用戶門

15、陣列（Gate Array：一種封裝在一個芯片里的許多邏輯門的幾何結構，制造時可以在內部把門相互連接起來去執(zhí)行一種復雜的操作，因而可以作為標準產品使用。一種經編程后可以實現(xiàn)某種特殊目的的門陣列通常稱為用戶門陣列）。②用量大的標準化產品，如印刷電路板、集成電路存儲器（ICs）、稀有金屬、鍍鋅的錫片。,③高技術含量的低價值產品，如需要加工的零件、繼電器、變壓器。④低價值的標準化產品，如金屬、化學制品、塑料制品、電阻器、電容器。（2）西

16、門子與供應商關系的性質和密切性程度由這四種分類來決定。第一，技術合作型。針對高科技含量的高價值產品供應商，西門子采取技術合作型戰(zhàn)略。其特點是：與供應商保持緊密關系，包括技術支持和共同負擔研發(fā)經費；長期合同；共同努力以實現(xiàn)標準化和技術訣竅的轉讓；集中于制造過程和質量保證程序，如內部檢驗；通過電子數據交換（EDI）和電子郵件實現(xiàn)通信最優(yōu)化的信息交流；在處理獲取基礎材料的瓶頸方面給予可能的支持。,第二，優(yōu)化市場潛力型。對于本公司用量很大的標

17、準化產品，西門子采取以下形式：全球尋找供應源；開發(fā)一個采購的國際信息系統(tǒng)；在全世界尋求相應的合格供應商；列入第二位的資源政策；安排接受過國際化培訓的最有經驗、最稱職的采購人員承擔采購。第三，有效經營型。對于高技術含量的低價值產品，公司希望能通過以下幾點保證該部分產品供應鏈采購環(huán)節(jié)的有效運作：嚴格的質量審查和專用的倉儲設施；保有存貨和編制建有預警系統(tǒng)的安全庫存計劃：戰(zhàn)略性存貨(保險存貨)：在供應商處寄售存貨；特別強調與供應商保持良好的關

18、系。,第四，保證供應型。對于低價值的標準化產品采購來說，采購戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)供應的穩(wěn)定和可靠性。其特點是：通過電子信息系統(tǒng)減少采購加工成本；向那些接管常規(guī)物流工作(如倉儲、編制必備需量的計劃、報告等工作)的經銷商或供應商外購產品；增加對數據處理和自動訂單設置系統(tǒng)的運用：準時制生產；努力減少供應商和條款的數目。(3)除了產品特點以外，西門子還依據以下兩個方面對供應商進行分類和評估。,①供應風險：這是按照供應商的部件的技術復雜性和實用性來

19、衡量西門子對該供應商依賴程度的標準，即考慮“如果這家供應商不能夠達到性能標準，那對西門子意味著什么?”對一個特定供應商的供應風險的衡量標準所包括因素有：a．供應商有多大程度的非標準性；b．如果我們更換供應商，需要花費哪些成本c．如果我們自行生產該部件，困難程度有多大d．該部件的供應源的缺乏程度有多大。,②獲利能力影響或采購價值：影響西門子的供應商關系的底線的衡量標準是與該項目相關的采購支出的多少。在第四中分類中，西門子把首選供

20、應商的地位授予了從總共80家經銷商中遴選出的3家。經過協(xié)商，經銷商將負責提供倉庫、預測和保管存貨、向西門子報告存貨和用貨量。,2）采購管理(1)除了完成采購職能的一般任務之外，西門子還有一個專設的團隊進行采購營銷。他們的一項主要職能就是使西門子成為潛在供應商的一個最有吸力的客戶。他們會以這種身份涉足市場研究，找出新的供應商并進行評估，還會與現(xiàn)有的供應商研究新的合作領域，這樣做顯然對雙方的利益都有好處，例如，依照最節(jié)省成本的生產批量對訂

21、單要求的數量加以排列，這將會使雙方獲益。另外，供應商可能會應邀對西門子的產品設計和生產方法進行技術考察，目的是減少特殊部件的數量，同時增加標準部件的數量，因為標準部件更易于倉儲和生產。通過這種方式，供應商提高了效率并且將通過提高效率帶來的這部分利益?zhèn)鬟f給西門子，使它能夠枉自己的市場上進行有利的競爭。,(2)西門子還對它的采購經理們對時間的利用很感興趣，他們正在監(jiān)測每個采購員將10萬歐元用于購買八種不同的分類目錄下的供應品分別需要花費多少

22、時間，例如，這種監(jiān)測會顯示，在生產一種產品的工廠里采購經理購買10萬歐元的集成電路將花費1.7小時，而在另一個工廠里，類似的采購活動卻可能要用去3倍的時間。這類分析也可能不會產生大回報，但是它卻能夠促使適當地質疑采購資源的分配并使這些資源集中在正確的方向上。,西門子的采購戰(zhàn)略不但對其自身有積極意義，任何一個有望成為西門子供應商的公司都必須認真地考慮西門子會如何對其產品進行歸類。正如上面所描述的，對于一個供應商而言，西門子公告的政策在維持

23、雙方關系的可能性方面具有相當大的暗示。發(fā)展協(xié)作伙伴關系取決于客戶與供應商雙方。因而必須以某種方式通過差別化使客戶對產品的感知得到提高，進而促進西門子與其形成首選供應商的關系。這不啻于給這些供應商們引入一個強有力的競爭機制，導致優(yōu)勝劣汰，促進其科學發(fā)展。當然這種合作的最終結果是形成高效運轉的供應鏈，大家共同縮減成本，分享利潤，并能將一部分實惠轉移給消費者。,2、、思考題(1)西門子對供應商分類的依據是什么?(2)西門子將供應商的產品分

24、為哪幾種?對提供不同產品的供應商如何進行分類管理?(3)對供應商的分類和評估對雙方來說有哪些好處?,,案例1：銷售網絡的信息化改造,1、案例介紹 過去，一臺TCL彩電從生產線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經過許許多多人的手。如何在產品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔

25、，必須從物流成本中壓榨利潤。,要避免重復運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經濟實用、觸角遍布各地的物流網絡。TCL集團曾經計劃投入5億元人民幣，把他覆蓋全國的近2萬多家銷售網點，改造成網絡化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產品，以后再送各個廠家的各種產品，最終建成一個連接互聯(lián)網和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。 事實上，以網絡著稱的TCL擁有目前國內最具分銷能力的家電銷售網絡

26、。其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍銷量占到了總體的80％以上。據了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經營部，7000名銷售人員，l7000家經銷商，這無疑是一筆極大的財富。,3萬人構建的網絡可謂一呼百應。TCL的相關人士坦言，一旦價格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達、運轉靈便的網絡只需2—3天，TCL便可完成補貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網絡，使之承擔起物流體系的功能。 然而，使一個如此

27、龐大的網絡有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行。回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經歷了一番嘗試和比較。,TCL龐大的銷售網絡既是自身最大的競爭優(yōu)勢，卻也以為它最大的負擔之一，因為如何對這些機構進行有效的物流管理和財

28、務監(jiān)控確實比較成問題。 從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網絡的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個ERP系統(tǒng)卻得不到有效運轉。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進、銷、存管理系統(tǒng)，再上財務系統(tǒng)。這樣一來，也能夠做到對銷售網絡以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應。,雖然這個系統(tǒng)并不能做到嚴格意

29、義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個面上的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉的速度也比問行大約快2—4倍。 正是由于貨物的流向實現(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加

30、，發(fā)運量急劇增長，但TCL物流的人員數量保持不變，而且其運價創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。,在目前的家電行業(yè)中只有TCL和海爾建立了全國性的、直接配送到門店的物流體系。在TCL“以速度打擊規(guī)?！钡男艞l下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。 思考題 (1)當前國內外大中型企業(yè)為轉合資源、增強競爭力經常使用哪些系統(tǒng)管理？

31、(2)TCL的銷售網絡改造的過程和成果怎樣? (3)當前TCL物流模式的特點和優(yōu)勢是什么?,案例2：成熟的分銷商管理體系,1、案例介紹 英格蘭移民威廉.波克特（William Procter）在美國辛辛那提市從事制造蠟燭的生意，愛爾蘭移民詹姆斯.甘寶(James Gamble)也在該市學習制造蠟燭。他們分別娶了兩姐妹為妻，在岳父的說服下，兩個女婿成為合伙人。 1837年4月l 2日，他們開始共同

32、生產、銷售肥皂和蠟燭。8月22日雙方各出資3596．47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter & Gamble)和注冊“星月爭輝”標志。如圖所示。,,目前，寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。 2003—

33、2004年財政年度，寶潔公司全年銷售額為514億美元，在《財富》雜志評選出的全球500家最大工業(yè)、服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位。,1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司。1994年，寶潔公司進軍中國市場，在廣州建立了大型生產基地。目前在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。在中國，寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。,從1988年成

34、立至今，能在眾多的大型國有企業(yè)的眼皮下生存、成長并逐步壯大，依靠的是什么？不管與國外知名企業(yè)還是與國內企業(yè)打交道，誠信和敬業(yè)是企業(yè)生存之本，企業(yè)家的超前意識和準確的市場判斷是企業(yè)發(fā)展的基礎，機遇是企業(yè)發(fā)展的推助器，不斷創(chuàng)新是企業(yè)生機的源泉。,“我們能夠在銷售和分銷領域獲得成功，因為我們幫助客戶獲得成功”。當企業(yè)進軍一個新的市場時，銷售和分銷通常是最重要的工作之一。保潔由于正確實施了銷售與分銷策略，才能夠成為日用品工業(yè)中銷售和分銷的領袖。

35、寶潔在銷售和分銷方面取得成功在于其向中國引進先進的管理觀念、經驗、技術和系統(tǒng)幫助客戶提高他們的管理能力和運作效率策略。簡而言之，寶潔的成功正因為他們幫助客戶獲得成。,分銷商(Distributor)，在寶潔的詞典里就是負責在指定區(qū)域內進行產品的分銷覆蓋的合作客戶。在業(yè)界里有經銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼，與大多數廠家對經銷商單純回款完成銷售任務不問的是，寶潔公司則更要求分銷商進行分銷網絡的覆蓋和店內表現(xiàn)的維護。

36、自1988年8月18日寶潔公司進入中國以來，寶潔與分銷商的合作走過了幾個不同的歷史階段。,(1)1988—1992年，推壓階段 在此期間，寶潔公司是合資公司(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦)，主要的管理和業(yè)務人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工，年齡偏大、業(yè)務素質普遍較低。這時與寶潔公司合作的分銷商主要為各省市國營百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場等，只有一小部分是私營批發(fā)商。,在當時全國市場經濟意識

37、形態(tài)膨脹、開放程度遠遠不夠的萌芽期，這些分銷商基本都是憑借著傳統(tǒng)國有企業(yè)的行政優(yōu)勢，坐在辦公室里等待縣鎮(zhèn)級的百貨公司、批發(fā)站、供銷社來登門要貨，俗稱坐商。寶潔公司當時的業(yè)務人員對分銷商的要求也只是回款達標后即萬事大吉，至于產品再銷售如何則不聞不問。此間寶潔公司的產品線只有洗發(fā)水和洗衣粉，生意額僅幾個億。,(2)1993—1998年，幫助階段 寶潔公司在1990年開始在各大著名高校招聘管理實習生。到1993年，這些嫡系部隊開

38、始發(fā)揮威力，顯示出極強的工作熱情和專業(yè)性，并開始陸續(xù)取代老業(yè)務人員而走向管理崗位。隨著中國市場經濟的進一步發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨公司、百貨批發(fā)站日益顯示出其無法適應于時代發(fā)展的疲態(tài)，私有經濟如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進取意識的個體批發(fā)商們。隨著一輪又一輪的市場拓展和廣告攻勢，寶潔公司發(fā)展了大層的新分銷商(最多時全國接近600個)。,這時候的問題是，產品的供不應求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛

39、盾，于是，寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷售團隊大力開展零售覆蓋工作，幫助分銷商進行產品的再銷售；另一方面也不斷加強對分銷商的培訓，并身體力行地幫助分銷商提升內部管理水平，如1995、1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統(tǒng)（Distributor Business System，DBS）1997、1998年又推廣高效分銷商補貨系統(tǒng)(E1ectronic Distributor Replenishment，E

40、DR)。,此間，寶潔公司的生意發(fā)展生機勃勃，陸續(xù)推出化妝品、香皂、牙膏、薯片等諸多品類，生意額迅速攀升到幾十個億，成為日化行業(yè)中的龍頭老大，并在1998年全數回購成立時的各合資方的股份，成為純正的獨資公司。,(3)1999—2004年服務轉型階段 1999年，寶潔公司推出了一個具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷商2005計劃”，該計劃中將分銷商的未來發(fā)展定位做了一個規(guī)劃：分銷商應該為上級和下級合作伙伴提供增值服務，分銷商以后

41、的盈利來源不是產品買賣之間的差價，而是通過提供增值服務來賺取合理的傭金。這個計劃產生的背景是：沃爾瑪、家樂福等國際性零售商陸續(xù)進入中國并迅速擴展，分銷商在這些強大的系統(tǒng)化大超市面前很快招架無力，向時分銷商向二級客戶的批發(fā)價格跌破出廠價。應該說分銷商受到來自現(xiàn)代物流渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力，分銷商單純做寶潔產品從收益來說捉襟見肘舉步維艱。,在此期間，寶潔公司一方面建立專職的零售客戶經營隊伍和相關系統(tǒng)，以取代分銷商直接與這些大型超市合作

42、；另一方面，寶潔公司也為了維護分銷商的利益，將全國幾百個分銷商通過取締、合并等方式整合到100個左右，保證大分銷面的經營熱情，并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統(tǒng) (Integrated Distributor System，IDS) 。此間，曾經冒進的沖動和清醒后對中國市場特點的深刻認識，寶潔公司并不順利地完成了組織架構和渠道結構的重組，2002年以后生意穩(wěn)定發(fā)展，并以一百多億元的生意額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。,在分銷商計劃中，寶

43、潔對IBM的生意軟件進行改進，使之更適應分銷商運作，并派專業(yè)人員培訓分銷商使用分銷商生意系統(tǒng)／高效分銷商補貨系統(tǒng)(DBS/EDR)幫助分銷商利用計算機開展生意運作和決策，優(yōu)化訂貨、收款和庫存管理流程，改變了分銷商等待訂貨的狀況，促使他們主動尋求客戶，有效地降低分銷的銷售成本，增強了他們的競爭能力，而寶潔的分銷體系也出此成為一個科學和強大的全國網絡。據部分統(tǒng)計，一些分銷商安裝了該系統(tǒng)以后，庫存周期比原來降低了80％，客戶服務水平提高了30

44、％。,為鼓勵分銷商快速付款，寶潔采用了根據付款時間分別給予銷售折扣的激勵措施，并使分銷商采用同樣的方法促使他們的顧客盡快付款，從而保證整個資金運作系統(tǒng)更為快速、有效。 此外，寶潔目前正致力于向中國的零售商介紹有效客戶反應系統(tǒng)(ECR)和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求，取代以往的買賣關系，寶潔與零售商建立的是戰(zhàn)略性伙伴的關系，共同進行高效的產品分類、補貨、促銷和新產品推介工作。,概括而言，寶潔不斷向中國引入革新科技，幫