讓郎酒更狼性

1、專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方讓郎酒更狼性讓郎酒更狼性野生狼的智慧是動物之最，但最終戰(zhàn)不過人類；當社會“狼”充分擁有自由市場競爭環(huán)境下的天然狼性的同時，又能聚集更加出類拔萃的人類智慧，如果是這樣的一個團隊，無論這個團隊進入哪個行業(yè)，都會成為這個行業(yè)的“業(yè)粹”，宛如郎酒團隊與洋河團隊！2010年，郎酒取得了年銷售達58億的佳績。面對這一數(shù)字，

2、業(yè)內無不驚嘆！從2002年汪俊林入主郎酒，短短幾年時間，郎酒實現(xiàn)從2.4億到58億的飛躍。郎酒究竟成功在何處？郎酒又將如何實現(xiàn)新的突破？分析郎酒的文字已經(jīng)汗牛充棟。群狼戰(zhàn)略有兩層含義：一是指以汪俊林為首的團隊；一是指以紅花郎為首的產(chǎn)品群。本文試圖通過從群狼戰(zhàn)略切入，以另類的角度分析之?！駥ふ依切詧F隊的靈魂尋找狼性團隊的靈魂狼過著一種群居生活，狼與狼之間有著非常默契的配合，不管遇到什么事情，都會依靠團隊的力量來解決。狼具有敏銳的觀察力、精

3、準的攻擊力，超強的對環(huán)境變化的駕馭能力，并且對成功堅定不移地向往。從社會學上講，狼性就是一種團隊精神，一種創(chuàng)新精神和頑強的拼搏精神，是一種在有限環(huán)境和資源條件下求生存和求發(fā)展的手段！2002年，汪俊林入主郎酒集團，自此，揭開了郎酒真正意義上的改革序幕。無疑，汪俊林首先切入的不是產(chǎn)品，而是團隊，一個具有狼性的團隊。從2002年至今郎酒的發(fā)展軌跡我們不難看出，郎酒的成功盡管是多方面的，但以汪俊林為“頭狼”的團隊執(zhí)行力在白酒業(yè)界是獨樹一幟的。

4、汪俊林的智慧，是“頭狼”的智慧，是這個狼性團隊集體智慧的結晶。一旦形成命令，群狼毫不猶豫為這個集體榮譽而拼搏。那么，這個狼性團隊是如何打造強勢執(zhí)行力的呢？在汪俊林的思路中，有一個獨特的組織架構。就是大家已經(jīng)熟知的“事業(yè)部辦事處”模式。從最初的事業(yè)部與辦事處都承擔銷售任務，到事業(yè)部成為獨立的銷售公司，而辦事處更多地擔當了規(guī)劃、管理、服務的職能。郎酒這種組織架構模式的升級也是在不斷地適應著郎酒產(chǎn)品開發(fā)以及市場推廣需要的創(chuàng)新。這種雙規(guī)制運作模

5、式看似混亂，但正因為它適應了市場需求，所以，它成功了。它的成功不是基于它的復制，站在產(chǎn)業(yè)的高度審視營銷而做出的可持續(xù)性的系統(tǒng)創(chuàng)新。因此，從某方面來說，它的這種“事業(yè)部辦事處”模式是無法簡單復制的。這也給我們廣大酒類企業(yè)一個啟示：哪怕只是一個組織架構，都需要以創(chuàng)新的眼光去運作，只有適合自己的，才是最有效的。從2004年最初的9個事業(yè)部到2008年調整為5個事業(yè)部，這不單單是數(shù)量的變化，而是把最終決定權交給了市場，在市場的洪流中，實現(xiàn)優(yōu)勝劣

6、汰。這是郎酒的組織架構演變的根之所在。專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方其次，從“神采飛揚——中國郎”到“醬香典范——紅花郎”，對產(chǎn)品有了更加清晰的定位。如果說“神采飛揚——中國郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“醬香典范——紅花郎”則體現(xiàn)了品牌訴求的精準。從紅花郎的整個發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，紅花郎的品牌訴求、市場布局方向和發(fā)展都緊盯茅臺而行

7、。但又避開了焦點市場，實現(xiàn)全國整體布局，分步開發(fā)。醬香老大茅臺作為“國酒”，紅花郎定位“醬香典范”非常安全。第三、郎酒的運營模式正式確立。2008年，郎酒對其組織架構與產(chǎn)品線進行了比較大的調整。原來的9個事業(yè)部精簡整合為五大事業(yè)部，分工更加明確，組織更加協(xié)調，溝通更加順暢。在此基礎上，郎酒對旗下產(chǎn)品做出相應調整：在醬、兼、濃三條線上，每條線、每個事業(yè)部均確立了高中低三款產(chǎn)品，在獨立運作的基礎上彼此協(xié)同，形成了縱橫網(wǎng)狀運營模式。第四、基于

8、前期郎酒運作的成功，更多的“貼牌狼”、“買斷狼”加入，使得狼群迅速壯大。郎酒自身開發(fā)的品牌尚有部分在調整之中，貼牌和買斷品牌中無疑難以保證成功，于是，“老弱病殘”狼難免就會出現(xiàn)。今天看來，狼群的迅速膨脹無疑是弊大于利的，如果這一狀態(tài)得不到實質性的改變，必將成為郎酒發(fā)展道路上的一大障礙。但是，就當時來說，確實不失壯大郎酒的機會。第三階段（2009—至今）：精品思路形成過去幾年，郎酒行業(yè)地位、品牌張力、產(chǎn)品競爭力、銷售大盤等的顯著提升，拋開

9、組織戰(zhàn)略不說，得益于“頭狼”紅花郎的推出?；蛘哒f，在2009年之前，醬酒紅花郎是戰(zhàn)略產(chǎn)品。但是，郎酒手上不僅僅有紅花郎這一張牌。汪俊林非常清楚，單靠一個產(chǎn)品，根本無法支撐起一個企業(yè)的發(fā)展。于是，2007年推出了兼香型新郎酒。新郎酒推出當年，銷售就超過了2億元，充分說明兼香新郎酒得到了市場和消費者的認可。也足以證明，新郎酒完全可以擔當郎酒手里的第二張牌。這正是郎酒產(chǎn)品“一樹三花”的落實。換句話說，從2010年開始，醬酒為第一戰(zhàn)略產(chǎn)品、兼香

10、酒為第二戰(zhàn)略產(chǎn)品，濃香郎酒在整個產(chǎn)品結構里擔當?shù)氖茄由炖删凭W(wǎng)絡末端、完善郎酒網(wǎng)絡末端的功能，中檔老郎酒擔當?shù)氖窃谥斜P價位夯實中國郎競爭力的職責。在中國郎這個品牌體系里，“一樹三花”得到了很好的發(fā)揮。在醬、兼、濃三條線上，拋開郎酒的買斷品牌和貼牌產(chǎn)品，郎酒構建的是一個進退自如的梯次產(chǎn)品結構。在這個結構里，醬、兼、濃三條線彼此互為支撐與掩護；在各自的線上，不同價位的產(chǎn)品亦互為支撐與掩護。這樣就確保了每條線的競爭力，最終形成了整個產(chǎn)品結構的最