實施企業(yè)集團財務控制的重點問題探討

1、實施企業(yè)集團財務控制的重點問題探討實施企業(yè)集團財務控制的重點問題探討我們討論完企業(yè)集團的財務控制導論和集團財務的控制框架及十六個控制要素之后，我認為還有必要超越具體的控制要素，針對企業(yè)集團實施財務控制的四個重點問題，做進一步的探討。這四個重點問題是：第一，企業(yè)集團組織形式與財務控制；第二，選擇合適的企業(yè)集團財務控制模式；第三，需要正確處理的企業(yè)集團財務控制關系；第四，從哲學的層次認識企業(yè)集團財務控制。一、企業(yè)集團組織形式與財務控制一、企

2、業(yè)集團組織形式與財務控制企業(yè)集團可以劃分為控股型企業(yè)集團和產業(yè)型企業(yè)集團，所謂控股型企業(yè)集團，就是集團公司只對成員公司進行投資和實施總部管理，而不直接開展經營業(yè)務；產業(yè)型企業(yè)集團，則在對成員公司進行投資和實施總部管理的同時，還會在集團公司內直接開展經營業(yè)務，而且其直接開展的經營業(yè)務往往是集團的核心業(yè)務。盡管控股型企業(yè)集團和產業(yè)型企業(yè)集團在管理上存在一定的差異，但從財務控制的角度來看，它們在本質上是一樣的。產業(yè)型企業(yè)集團的經營業(yè)務，集團對

3、其實施財務控制時，完全可以把它視同一個獨立的企業(yè)來看待。而控股型企業(yè)集團中，集團總部機關也會發(fā)生和單獨一個企業(yè)一樣的財務活動，只不過這種活動不包括生產經營活動罷了。因此，我們不能讓企業(yè)集團的組織形式差異，來干擾整體的財務控制框架的設計和實施。二、企業(yè)集團財務控制模式的選擇二、企業(yè)集團財務控制模式的選擇企業(yè)集團財務控制的模式的選擇就是集團對成員公司的集權與分權的程度進行選擇。從理論上講，可供選擇的集團財務控制模式包括集權控制模式、分權控制

4、模式、集權和分權結合的控制模式。我認為，理論界所劃分的純粹意義上的集權或分權控制模式是不存在的，在實踐中也沒有一家企業(yè)集團實施財務控制的模式是絕對的集權或者分權。即便是采取所謂的集權與分權相結合的財務控制模式，如果撇開集團財務控制的具體要素，也只有理論上存此一說，對實踐沒有多少指導意義。因為在現(xiàn)實當中，往往是這幾個控制要素需要集團集權控制，另外幾個要素則需要分權控制；甚至在一個要素內，對某一類成員公司采取集團集權控制，而對另一類成員公司

5、采取分權控制。所以，企業(yè)集團財務控制的模式選擇，就必須落實到我們在第二部分中所講到的企業(yè)集團財務控制框架中所論述的治理結構控制、組織結構控制、財務人員控制、財務制度控制、財務信息控制、預算控制、資金控制、投資控制、價格控制、稅務控制、財務風險控制、重大事項控制、財務信息化控制、財務文化控制、內部審計控制、經濟指標控制等十六個具體控制要素上來。企業(yè)集團財務控制的每一個控制要素都存在集權與分權程度的選擇。針對每一個控制要素的分權和集權程度的

6、選擇，需要根據(jù)每一家企業(yè)集團的具體情況來做出判斷。這些影響我們判斷的具體情況，主要就是我們在第一部分企業(yè)集團財務控制導論中，所論述的影響企業(yè)集團財務控制難度的因素?？刂齐y度越大，集權程度越低，分權程度越高；反之，控制難度越小，集權程么？我認為，母公司在集團對成員，公司實施財務控制的前提下，應該在下列方面控制其子公司的財務活動：（1）會計政策的協(xié)調）會計政策的協(xié)調根據(jù)會計準則的有關規(guī)定和集團對會計政策的控制要求，協(xié)調母子公司之間會計政策的

7、制定和有關會計政策的披露。（2）合并報表所需要的財務信息）合并報表所需要的財務信息根據(jù)會計準則規(guī)定，只要擁有符合合并條件的子公司，母公司都應該編制合并報表。母公司必須協(xié)調子公司，及時獲得合并報表所需要的財務信息。（3）財務預算的協(xié)調）財務預算的協(xié)調子公司的財務預算，必然對母公司的投資收益、現(xiàn)金流量產生重大影響，對母公司的財務預算編制和預算結果產生重大影響。母公司需要協(xié)調子公司，及時獲取子公司的財務預算信息。（4）主要經濟指標的協(xié)調）主要

8、經濟指標的協(xié)調子公司的主要經濟指標的確定，實際完成情況會對母公司的主要經濟指標的確定，實際完成情況產生重要影響。因而母公司就需要及時了解子公司的主要經濟指標的確定及實際完成情況。2.2.正確處理的控制關系之二正確處理的控制關系之二集團控制與板塊控制集團控制與板塊控制當集團成員企業(yè)的數(shù)量多到一定程度時，集團實施的財務控制必須進行分級控制，我稱之為板塊控制。板塊控制就是集團控制板塊核心公司，板塊核心公司再控制其所屬公司，所屬公司控制本公司業(yè)

9、務部門的經濟業(yè)務。板塊核心公司接受集團的財務控制，并作為控制中心間接控制下屬公司。板塊核心公司控制其所屬企業(yè)的控制要素、控制方法和集團控制框架相仿。在這種情況下，集團對板塊核心公司會按照我們在第二部分企業(yè)集團財務控制框架中所講的各種要素控制方法，對其實行間接的財務控制。對分權由板塊核心公司間接控制的成員公司實行戰(zhàn)略結構控制，也就是只對需要在集團層面統(tǒng)一控制的重要事項進行控制，只對其財務結構的合理性進行戰(zhàn)略層面的控制。板塊核心公司在接受集

10、團的間接控制的同時，按照企業(yè)集團財務控制框架中所講的各種要素控制方法，對本板塊的所屬公司實行間接的財務控制。這個時候，板塊核心公司實際上就是在履行一個二級企業(yè)集團的財務控制職責。企業(yè)集團的控制板塊有按地區(qū)劃分的，比如一些跨國企業(yè)集團的大中華區(qū)，國內一些企業(yè)集團的華南大區(qū)等；有按產業(yè)劃分的，例如一些家電企業(yè)集團的白色家電、黑色家電的劃分法，制藥企業(yè)集團的中藥、化學藥、生物藥的劃分法；也有按利潤中心劃分的，例如一些企業(yè)集團的事業(yè)部。不管按照

11、哪種方法劃分企業(yè)集團的管理板塊，都不能層次太多。一般的大型企業(yè)集團，劃分一級管理板塊即可，特大型的跨國企業(yè)集團可以劃分二級管理板塊。3.3.正確處理的控制關系之三正確處理的控制關系之三財務控制和其他業(yè)務控制財務控制和其他業(yè)務控制一般來講，在完善的企業(yè)集團管理體系下，其他的業(yè)務系統(tǒng)同財務系統(tǒng)一樣也會對成員公司實施控制，各個業(yè)務系統(tǒng)自成控制體系。在不太完善的企業(yè)管理體系下，特別是在企業(yè)集團的初創(chuàng)時期，財務控制往往一枝獨秀。即便是在完善的企業(yè)