松下—日不落

1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心松下日不落帝國松下日不落帝國松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；1994年居美國《幸?！冯s志所列世界最大500家企業(yè)的第十七位。作為巨型電機企業(yè)，1994年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；199

2、4年居美國《幸?！冯s志所列世界最大500家企業(yè)的第十七位。作為巨型電機企業(yè)，1994年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。后來開始設計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實行分權形式的事業(yè)部制，35

3、年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經(jīng)營的公司轉變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機，1950年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質(zhì)量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產(chǎn)、銷售各種電器產(chǎn)品為中心開展業(yè)務工作。產(chǎn)品

4、的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業(yè)務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。后來開始設計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實行分權形式的

5、事業(yè)部制，35年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經(jīng)營的公司轉變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機，1950年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質(zhì)量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產(chǎn)、銷售各種電器產(chǎn)品為中心開展

6、業(yè)務工作。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業(yè)務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點：松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點：一，實行事業(yè)部制一，實行事業(yè)部制這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點。33

7、年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有自己的下屬工廠、派出機構，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關系進行合作。他們是按照市場競爭這

8、是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點。33年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有自己的下屬工廠、派出機構，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競

9、爭的關系進行合作。他們是按照市場競爭管理營銷資源中心管理營銷資源中心的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實際上是準經(jīng)理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經(jīng)理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這

10、些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實際上是準經(jīng)理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們

11、需在通稱為“松下經(jīng)理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經(jīng)理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司

12、提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。事業(yè)部實際是一種集權分權集權的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。事業(yè)部實際是一種集權分權集權的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。事業(yè)部的設置十分靈活

13、。主要根據(jù)國家當時的經(jīng)濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機事業(yè)部時包括一部分遠器件；電視機事業(yè)部包括高頻頭等專用部件。現(xiàn)在都只搞裝配。事業(yè)部的設置十分靈活。主要根據(jù)國家當時的經(jīng)濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。隨

14、著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機事業(yè)部時包括一部分遠器件；電視機事業(yè)部包括高頻頭等專用部件。現(xiàn)在都只搞裝配。但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機后這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個事業(yè)部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業(yè)機器三大綜合事

15、業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領導。這樣就加強了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔任總經(jīng)理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機后這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革

16、，建立綜合本部制度，把50多個事業(yè)部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業(yè)機器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領導。這樣就加強了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔任總經(jīng)理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。二注重市場調(diào)查，加強產(chǎn)銷結合二注重市場調(diào)查，加強產(chǎn)銷結合資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在

17、日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點十分突出：在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點十分突出：1.要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜