企業(yè)并購后的管理組織整合 (1)

1、《華東經濟管理》一九九七年第一期(總第49期)企業(yè)并購后的管理組織整合□黃建成王從偉短短的十年之內中國大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭如何搞好企業(yè)并購成了我國經濟中的熱門話題。在理論界和實踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時卻忽視了并購后的整合。而不少企業(yè)并購因事后整合不力而導致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗這不能不引起人們的重視。企業(yè)并購后的整合涉及到管理組織市場營銷企業(yè)文化等一系列的管理問題。本文意在探討其中的管理組織

2、整合所謂管理組織整合是指企業(yè)并購后從全局的角度出發(fā)對企業(yè)管理組織進行適當調整使兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的管理組織融為一體最終達到整個管理系統(tǒng)協(xié)調運轉實現(xiàn)并購見效益、管理出效益的目標。管理組織的整合主要包括管理組織結構整合和組織協(xié)調。一、企業(yè)并購后的組織結構整合(一)企業(yè)并購后組織結構整合的一般要求1.企業(yè)并購后必須根據(jù)企業(yè)并購戰(zhàn)略并購的類型和特點解決好管理中的集權和分權問題設計好適應的管理層次及其相應的控制范圍。管理層次的選擇主要有兩種模式

3、:一種是具有較少管理層次而具有相對寬廣的控制范圍的扁平組織結構另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結構。扁平型組織結構相對企業(yè)規(guī)模有較少的層次而高聳型則反之。企業(yè)并購后管理層次的設定是由管理輻度原理、企業(yè)并購戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段水平共同決定的而并購戰(zhàn)略和企業(yè)的行業(yè)性質尤為重要。例如一個制造行業(yè)的企業(yè)常常通過低成本戰(zhàn)略來降低成本提高生產率及市場價格競爭力因此其并購戰(zhàn)略目標多是實現(xiàn)規(guī)模經濟在并購后組織結構整合過程中宜選擇高

4、聳型多層次的組織結構類型這種多層次的組織結構使各個層次具有嚴格區(qū)分的特權和職責分工細、專業(yè)化高、管理人員容易對資源實施有效控制管理和生產效率均高。有些企業(yè)的外部環(huán)境變化頻繁、決策工作量大且時效性高必須分散決策簡化決策程序因此宜選擇扁平型組織結構。2.企業(yè)并購后的層次設定之后必須在各個層次劃分部門由各個部門分別承擔不同的任務。企業(yè)并購后不僅企業(yè)的資金人員增加由企業(yè)并購戰(zhàn)略決定的任務也有所變化還有管理方式的變化和管理方法的改進都要求重新設置

5、部門撤消已經不適應的部門重組新的部門合并或分解部分部門。企業(yè)并購后部門劃分主要有六種模式:(1)按職能劃分部門高度體現(xiàn)專業(yè)化分工。(2)按作業(yè)時間劃分體現(xiàn)連續(xù)作業(yè)需要。(3)按向社會提供產品劃分體現(xiàn)獨立經營的需要。(4)按地區(qū)(地理位置)劃分。(5)按服務對象劃分體現(xiàn)提高服務質量的需要。(6)按設備劃分體現(xiàn)充分發(fā)揮設備的效率維護設備的需要。企業(yè)在組織結構整合時并不拘于單一模式可以是多種模式的混合體現(xiàn)上、中、基層管理的不同任務需要。通過企

6、業(yè)對管理層次的設定和部門劃分模式的選擇企業(yè)的組織結構就基本構建出來。(二)對幾種類型企業(yè)并購的組織結構整合的構想1.橫向并購(橫向兼并與收購)是為了取得規(guī)模經濟效益在同行業(yè)內進行的兼并或收購。橫向并購中的兼并企業(yè)(收購企業(yè))與目標企業(yè)的產品或業(yè)務關系會有如下兩種情況:(1)目標企業(yè)改造成為兼并企業(yè)業(yè)務的一個環(huán)節(jié)或者產品的某個部件的生產單位(2)目標企業(yè)與兼并企業(yè)的產品幾乎相同或者享有相同的市場。情況(1)中多數(shù)是一家大型的優(yōu)勢企業(yè)兼并或

7、收購一個相對小的弱勢企業(yè)或危困企業(yè)以達到以大并小擴大規(guī)模取得規(guī)模效果的意圖。常常是充分利用被兼并企業(yè)的資產集中生產某個部件或完成某個環(huán)節(jié)的工作取得專業(yè)分工強的良好效果。一般來說這種并購后的組織結構調整相對簡單只需對被兼并企業(yè)內部組織略加調整使之置于兼并企業(yè)中與之有類似功能的部門的同一層次形成一個新部門由總機構統(tǒng)一領導。情況(2)是兩個或多個類似企業(yè)之間的并購兼并企業(yè)與目標企業(yè)雙方都有一個完善的、適應本行業(yè)的組織體系因為并購后要進行復雜的

8、資產重組所以并購后的調整相對復雜、困難。筆者認為兩個類似企業(yè)之間的并后的組織結構整合有兩種可選擇方案。方案一是在并購后建立總公司機構然后把并購雙方作分公司或事業(yè)部形成事業(yè)部制的組織結構。這一方案的前提條件是雖并購雙方是類似企業(yè)但兩者生產的產品各有特色滿足不同的顧客需求且在生產上相當獨立分工較為明了或者在并購后兩者可以重新分工能獨立生產經營不同特色滿足不同顧客需求的產品。如果不能滿足上述條件就沒有成立事業(yè)部制的基礎假如兩家大型客車廠并購后

9、設立A、B兩個事業(yè)部而繼續(xù)分別生產經營大型客車則不但不能達到并購的協(xié)同效果而且還會增加一些原不需要的組52?19942006ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.織機構降低管理效率。方案二是以原兼并企業(yè)的組織機構作為參考再根據(jù)并購戰(zhàn)略目標對其適當?shù)男薷暮驼{整修改和調整除以完成戰(zhàn)略任務為原則外還要堅持揚長避短的原則也就是說在以兼并企業(yè)組織結構為參考的

10、同時還要盡量挖掘被兼并企業(yè)(目標企業(yè))組織結構的長處避免自身的短處做到以長補短。在新的組織基本結構確定后把需要保留的機構或部門進行合并撤銷原多余的部門組建新的需要增加的機構或部門從而形成一整套適應新任務的企業(yè)管理組織體系。2.縱向并購(縱向兼并或收購)是指企業(yè)對相對自己處于上下游產業(yè)企業(yè)進行兼并或收購使生產一體化或生產銷售一體化節(jié)約費用擴大規(guī)模。企業(yè)的縱向并購是一種較高層次的并購類型含有控制市場或原材料的戰(zhàn)略意圖因此并購后組織整合較為復

11、雜。因為并購后并購雙方之間要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨立生產高度協(xié)作。雖雙方在并購前都是利潤中心并購后也不能簡單地把它當作利潤中心而形成事業(yè)部制的組織結構而應該在并購后建立總管機構在承認各自獨立利益的前提下不放棄集權統(tǒng)一計劃經營讓并購雙方都成為準事業(yè)部分散經營但又在總機構統(tǒng)管下高度協(xié)作?？偣軝C構的集權程度要視規(guī)模而變規(guī)模越大因其管理復雜集權程度適當小些。如果雙方都是特大型超級企業(yè)就應該充分放權甚至可使其成為利潤中心只須保留一定的干預權。不管如何

12、這種組織結構復雜協(xié)調困難因此在購并后的整合過程中如何協(xié)調各部門的行為是十分關鍵的。3.混合并購是指一家企業(yè)需要另一家企業(yè)生產一種前者所不能生產的但又與前者的生產和銷售有關的產品或者一家企業(yè)需要進入另一家企業(yè)的產品市場時而發(fā)生的并購。這種并購類型是西方第三次兼并浪潮中興起來的帶有明顯的產品擴張和市場擴張動機或者是規(guī)避風險的動機。從它們并購動機看一是想通過投資本行業(yè)以外的產業(yè)來賺取更大的利潤二是想通過分散投資和經營方向實現(xiàn)多角化經營以期實現(xiàn)

13、東方不亮西方亮的風險分散目標。因此總的來看都是想通過被并購的企業(yè)直接贏得利潤故在并購后的組織結構整合時可以把被并購的企業(yè)作為公司的一個利潤中心。如果被并購企業(yè)與并購企業(yè)的產品、技術和市場上的相關性小則可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結構。產品、技術、市場的相關性大的為保證公司內部順利合作總機構必須在事業(yè)部制的基礎上盡量保持直接干預權。在基本框架調整之后并購雙方企業(yè)內部也要隨著并購后目標的調整而相應變動。以上是三種類型并購時組織結構整合的

14、一些構想。進入實質性操作的時候必須根據(jù)具體并購方式、戰(zhàn)略目標、企業(yè)規(guī)模及其組織的復雜程序、行業(yè)或產業(yè)特點來整合組織結構。二、企業(yè)并購后的組織協(xié)調整合企業(yè)并購后的組織結構整合并不是組織整合的全部還要使并購后企業(yè)的各個層次各個部門都能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)作運轉也就是使新調整的組織機構融合在一起。由于企業(yè)并購后企業(yè)的組織結構發(fā)生變化企業(yè)的人員也不完全相同企業(yè)文化也存在差異使組織變得更加復雜因此企業(yè)并購后的組織之間的協(xié)調整合成為并購后整合中的重要

15、課題。一般來說企業(yè)內部的縱向協(xié)調相對容易而橫向協(xié)作則較為困難企業(yè)并購后亦是如此。并購后的縱向協(xié)調可以通過上傳下達的形式解決可以使上下協(xié)調較快地達到并購前的協(xié)調狀態(tài)。而橫向協(xié)調由于權力層次相同信息的不夠充分利益的沖突并購后的橫向協(xié)調十分困難且迫切。影響橫向協(xié)調的兩個因素是:(1)信息的交流不暢通而造成互不理解(2)部門之間的利益沖突?；谶@兩點考慮信息不暢可以通過加強部門之間主動的信息聯(lián)絡解決而部門之間的利益沖突會造成彼此的行為對立或不合

16、作而且這種對立會隨利益沖突的程度增加而加劇人為增加生產經營費用妨礙公司整體目標的實現(xiàn)但這種協(xié)調必須通過上層權力或權威的作用才能完成。因此要針對影響并購后部門之間協(xié)調的主要因素選擇不同的協(xié)調整合機制。橫向并購中的情況(1)是通過對資產的重組使被并購的企業(yè)成為并購企業(yè)的一個業(yè)務環(huán)節(jié)或者零部件生產單位由于組織結構簡單新改組的生產單位主要服從統(tǒng)一的計劃指令且與其他部門的利益有較少的沖突組織的協(xié)調整合只需要加強上下之間和水平之間的直接聯(lián)絡即可。但

17、情況(2)的組織機構是通過分解重組后建立的由于組織機構的調整人員的變動相互不太了解并購后必須在每個部門中指定一個人負責與其他部門進行信息聯(lián)絡在并購之初聯(lián)絡人員專司其職待協(xié)調整合過程基本完成之后可繼續(xù)兼司其職。如果在并購后有兩個或兩個以上部門承擔共同任務可成立特別協(xié)調委員會由各部門的代表組成隨時向各部門報告所涉的問題及提出解決建議。在縱向并購和混合并購中并購后企業(yè)的組織結構復雜、部門之間聯(lián)系緊密并且利益沖突較大。特別是在縱向并購形成生產一

18、體化或生產銷售一體化時如果利益分配不當各自為政的傾向極大因此這種并購的協(xié)調整合相當復雜。在多角化經營時可以由一個有豐富經驗的資深的專家擔任協(xié)調角色協(xié)調各部門的決策過程以便獲得并購后各部門之間的協(xié)同效應?？v向并購形成生產一體化或生產銷售一體化時由于部門間依賴性大且有利益沖突所以協(xié)調有著特別重要意義且協(xié)調難度大。要搞好并購后的協(xié)調整合必須有上層的權力干預有一個專門負責的部門。所以在并購后整合時要在企業(yè)總機構中成立一個永久性的協(xié)調整合部門必須