構建突破性技術創(chuàng)新的組織模式

1、商業(yè)經(jīng)濟評論構建突破性技術創(chuàng)新的組織模式一文l趙杰游達明【關鍵詞】突破性技術創(chuàng)新，組織模式，二元組織突破性技術創(chuàng)新在當今社會對世界各國起著舉足輕重的作用，對一國的綜合國力和國際競爭力產(chǎn)生非常重要的影響。由于突破性創(chuàng)新與漸進性技術創(chuàng)新截然不同，實踐中導致成熟企業(yè)被新興企業(yè)所取代的“創(chuàng)新者的困境”現(xiàn)象大量發(fā)生，針對企業(yè)組織在突破性創(chuàng)新過程中的失敗，找出其中原因構建合理的組織模式勢在必行。突破性技術創(chuàng)新不是在技術改進軌道上進行改進的創(chuàng)新，而是

2、對原有技術的替代。突破性技術創(chuàng)新以潛在市場為突破口，在技術發(fā)展路徑上“另辟蹊徑”，常常能改變現(xiàn)有的技術和經(jīng)濟規(guī)則，給企業(yè)帶來巨大災難，甚至導致整個產(chǎn)業(yè)滅亡。從事突破性技術創(chuàng)新的組織應相對較小，結構松散，作業(yè)流程寬松，具有較強的進取能力和技術能力，擁有相對年輕、異質化的員工隊伍，其組織結構應具有這樣一些46經(jīng)濟導刊2010／06特點：首先，有利于成員及企業(yè)和外界的溝通，使企業(yè)成員了解到其他成員在做什么。其次，有利于企業(yè)創(chuàng)新知識的更新和深化

3、，使企業(yè)各部門之間能夠交流各自所擁有的創(chuàng)新知識，使外界的最新科技知識迅速傳人企業(yè)。第三，有利于企業(yè)集中資源，完成科技知識的商品化。第四，使企業(yè)具有環(huán)境的自適應性，創(chuàng)新產(chǎn)品能按照市場需要而設計，按照資源最優(yōu)化配置而生產(chǎn)。第五，有助于增強企業(yè)成員的團隊合作精神，培育強大的創(chuàng)新力。傳統(tǒng)企業(yè)組織模式對突破性技術創(chuàng)新的障礙行業(yè)領袖企業(yè)組織模式對突破性技術創(chuàng)新產(chǎn)生障礙。領袖企業(yè)之所以在面臨突破性創(chuàng)新容易失敗，在于“它缺乏迅速執(zhí)行以下兩種策略的能力：

4、扮演一個正迅速過時技術的有力保護者，同時成為新技術的有力進攻者”。行業(yè)企業(yè)領袖往往組織擁有某一主導產(chǎn)品，是現(xiàn)有產(chǎn)品的既得利益者，他們至少存在3種恐懼：害怕某一種主導產(chǎn)品的地位被削弱；害怕與重要的客戶發(fā)生渠道沖突；害怕戰(zhàn)略收購會引起利潤稀釋。更嚴重的是，研究開發(fā)人員的思維會產(chǎn)生嚴重的慣性和依附性，憑經(jīng)驗做事，官僚風氣逐漸養(yǎng)成，組織控制的固化剛性導致企業(yè)內部出現(xiàn)“防御程序”，突破性創(chuàng)新觀點難以產(chǎn)生，具有不連續(xù)性、發(fā)散性特征的突破性技術創(chuàng)新項

5、目難以進行。中小企業(yè)組織模式對突破性技術創(chuàng)新產(chǎn)生障礙。對于中小企業(yè)而言，由于較少受原有技術路徑和組織惰性影響，在識別新技術路徑和進行技術發(fā)明方面具有一定優(yōu)勢，但企業(yè)在爭奪主導技術范式的競爭中，還必須有強大的配套產(chǎn)品開發(fā)能力、強大的制造能力，具備市場擴張能力和擁有品牌資源以及具備售后服務能力，這些能力相互之間是互補的，缺乏任何一種能力都不能保證技術創(chuàng)新的成功。在缺乏其他能力的情況下，中小企業(yè)如果將技術發(fā)明商品化并進入激烈競爭的市場，就會成

6、為“智豬博弈”中首先按按鈕的小豬，不可避免的被市場淘汰?！瘢簶I(yè)如何構建突破性技術創(chuàng)新組織面臨技術、市場、競爭和調整的多個化時，企業(yè)需要利用不同的組織形式突破性技術創(chuàng)新。二元組織結構是一的選擇。所謂二元組織是指企業(yè)設立立的研究開發(fā)組織主力組織和突新組織，把突破性創(chuàng)新的研發(fā)與主流割開來，在組織結構和文化卜保持彼，并形成新的文化取向。這種組織模穩(wěn)定與變革之間保持合理的張力，可應對技術、環(huán)境等的高度不確定性，促發(fā)突破性技術創(chuàng)新。實踐中存在以主要

7、的組織結構形式。一種，內部孵化器。企業(yè)成立一個由輕的員上組成的小組，專門進行突破創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，稱之為“內部孵化j了保證他們不受到原有組織的妨礙，化器”常建立在與現(xiàn)有組織相隔絕的地理位置上與現(xiàn)有企業(yè)分離。例如農(nóng)作物公司的“內部孵化器”和原有個在美國，一個在瑞士。這種組織結點是既屬于原有企業(yè)，又游離于組織；成廠一種在技術發(fā)展路徑、組織文化、申等方面大相徑庭，卻_義在組織人事、財務等方面合為一體的新組織形態(tài)，打破了原組織心智模式的封閉性，提

8、高了組織的想象力和創(chuàng)造力，使組織可以敏銳地鋪捉到潛在突破性技術創(chuàng)新的機會。我國的海信企業(yè)就采用了此做法。第二種，研發(fā)子公司柔性組織結構。研發(fā)予公司柔性組織結構類似于計算機網(wǎng)絡中的分布式主從網(wǎng)絡體系，在這種體系中所有的研發(fā)子公司都具有獨立、平等的地位，但在經(jīng)營活動中又需要借助其他子公司和總部的資源補充才能完成其自身的經(jīng)營活動。這種組織結構可以充分發(fā)揮予公司的主動性和創(chuàng)新積極性，使其主動承擔產(chǎn)品開發(fā)和刨新的主要職責，并且具有高度的自治權，類

9、似于我國中央政府控制下的民族自治區(qū)結構。第三種，項目負責人制。根據(jù)項目來建立臨時團隊，由項目負責人肘項目進行組織和管理。這種組織形式常用于工程項目管理、研究與開發(fā)項目管理等_方而。項目實施期間，項目負責人對項目成員全權負責，且與原來的職能部門分離，項目結束后，或分配到其他項目或回到原來的部門。這樣可以充分發(fā)揮項目和職能部門各自的優(yōu)點，使資源有效利用，使全公司及每個項目的全面成本減至最低。如美國cDC公司開發(fā)525磁盤驅動器時就采用了這一

10、做法。商業(yè)經(jīng)濟評論第四種，風險俱樂部。風險俱樂部模式是在風險基金支持下成立獨立高新技術型中小企業(yè)，它可以同時接受多家公司的投資并利用多家的人力資源，其資金來源可以是其他投資公司、技術開發(fā)合作伙伴、核心技術使用者等，投資者多數(shù)以投資形式同俱樂部保持聯(lián)系，對技術刨新的細節(jié)不了’干預。該組織模式的優(yōu)點在于分攤成本和風險，不同企業(yè)通過風險俱樂部實現(xiàn)優(yōu)勢互補，或獲得內化企業(yè)之外的那嶼企業(yè)所急需的資源，從而降低企業(yè)最為關心的交易成本。第五種，聯(lián)盟_

11、Jf發(fā)。當領袖企業(yè)不能或不愿意獨自開發(fā)新技術時，經(jīng)常求助于外部實體并建立企業(yè)聯(lián)盟，而中小企業(yè)與領袖企業(yè)之間存在資源和能力的互補，中小企業(yè)可能具有某種技術優(yōu)勢，領袖企業(yè)則擁有市場和品牌，通過合作可以實現(xiàn)雙贏。上個世紀80年代，IBM公給個人電腦開發(fā)新的操作系統(tǒng)標準，與當時新進入ft／J企業(yè)微軟建立了合資業(yè)，實現(xiàn)了對操作系統(tǒng)領域的迅速覆蓋。第六種，直接并購。在競爭性經(jīng)濟下，并購是效率較高的方式，具有有效風險規(guī)避和資源外取的優(yōu)勢，如果領袖企業(yè)

12、不能獨立或與其他企業(yè)一起來適應突破性技術創(chuàng)新，它可能會選擇并購那些已經(jīng)開始開發(fā)或商業(yè)化新技術范式下的產(chǎn)品的企業(yè)。并購完成后，領袖企業(yè)一般獲得新技術以及支持這些新技術的慣例和技能，破并購的企業(yè)在技術或產(chǎn)品市場供給是更可行的。通用電氣、微軟和思科系統(tǒng)都反復運用他們往財務資源上的優(yōu)勢，來并購那些已開發(fā)并富有前景的新技術新企業(yè)。為了實現(xiàn)突破性創(chuàng)新，必須對傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構進行改萆，使之適應突破性創(chuàng)新的需要。當然，選擇適應突破性技術創(chuàng)新的組織模式