2011年人力資源管理流程（標準）

1、人力資源管理流程（標準）,2011年3月,知識推動進步,流程說明流程系列——人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程及說明年度人力資源需求計劃流程及說明企業(yè)文化規(guī)劃流程及說明流程系列——招聘管理流程外部招聘流程及說明內部崗位競聘流程及說明試用期管理流程及說明流程系列－職業(yè)生涯管理流程職業(yè)生涯規(guī)劃流程及說明晉升/降職/辭退管理流程及說明內部調動管理流程及說明離職管理流程及說明勞動合同續(xù)簽管理流程及說明,目錄,流程系列

2、－培訓管理流程培訓課程檔案管理流程及說明培訓計劃執(zhí)行流程及說明臨時外部培訓執(zhí)行流程及說明員工技能評估流程及說明流程系列－績效考核及薪酬流程績效考核體系設計/調整流程及說明組織績效管理流程及說明人員績效管理流程及說明薪資規(guī)劃流程及說明,業(yè)務流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。,業(yè)務流程圖例,流程說明,流程系列－人力資源規(guī)

3、劃流程,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,流程輸入,,公司營業(yè)目標人員技能的評估部門職責與崗位描述,年度人力資源需求計劃,人力需求預算招聘計劃與日程表培訓計劃與日程表,人力資源部,人力資源需求是從各個部門的實際需求出發(fā)人力資源需求計劃的制定時間與公司總體的預算規(guī)劃時間應當相一致,公司經營戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,未來組織架構職位設置/描述/職位要求人員配置計劃人力資源供給計劃培訓計劃,人力資源部,根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過

4、企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃,公司經營戰(zhàn)略企業(yè)文化調查,企業(yè)文化規(guī)劃,企業(yè)文化企業(yè)文化推廣方案,人力資源部,結合企業(yè)的經營戰(zhàn)略,形成明確的企業(yè)文化.對內提高員工的歸屬感和工作熱情,對外增強品牌內涵.,,,,流程名稱：人力資源規(guī)劃流程,,時間,,每2-3年,,人力資源部/各部門總裁/經理,開始,公司決策層,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

5、劃,目前組織架構,進行結構/資源分析,目前職位設置,目前職位描述,目前職位要求,制定/調整職務編制計劃,未來組織架構,未來職位設置,未來職位描述,未來職位要求,制定/調整人員配置計劃(每個崗位人員數量構成),人員配置計劃,審核通過,A,不通過,通過,1,2,3,4,,,時間,,,,,人力資源部/各部門總裁/經理,公司決策層,A,制定/調整人力資源需求預測(時間,數量,要求),制定/調整人力資源供給計劃(時間,數量,要求),制定/調整長期

6、培訓規(guī)劃(政策,需求,考核),人力資源部,,對應的招聘/培訓費用評估,審核通過,不通過,通過,制定人力資源管理政策調整計劃,招聘政策,績效考評政策,薪酬福利政策,政策調整風險分析及對策,審核通過,不通過,通過,政策調整預算評估,溝通與實施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,流程名稱：人力資源規(guī)劃流程(續(xù)上頁),人力資源規(guī)劃流程說明,人力資源規(guī)劃流程說明,,流程名稱：年度人力資源需求計劃流程,,時間,,12月1日,,,,人

7、力資源部,各部門經理,常務副總,,制定招聘、培訓計劃草案，并做出相應預算,否,審核通過,開始,7,根據部門實際情況對生產力需求作出預計,評估現有人員能力,提出年度人力需求，包括招聘及培訓需求,匯總并調整人力資源需求,,財務部,2,3,4,5,6,是,A,8,,營銷部,年度銷售計劃,部門職責,崗位描述,1,人力資源中長期規(guī)劃(供給,培訓),流程名稱：年度人力資源需求計劃流程（續(xù)上頁）,,時間,,,,人力資源部,招聘計劃和日程表,

8、9,通知部門經理年度人力需求計劃,根據預算，相應調整制定詳細的招聘計劃及日程表,A,培訓計劃和日程表,10,根據預算，相應調整制定詳細的培訓計劃及日程表,11,12,13,14,15,年度人力資源需求計劃流程說明,年度人力資源需求計劃流程說明（續(xù)上頁）,流程名稱：企業(yè)文化規(guī)劃流程,,時間,,,,,人力資源部,各部門經理,在內部實施企業(yè)文化推廣方案,否,7,,2,是,,公司管理層,1,企業(yè)文化推廣方案,提出明確的企業(yè)文化,制定

9、企業(yè)文化草案,審核/討論,開始,制定并實施企業(yè)文化推廣方案,員工企業(yè)文化調查,企業(yè)文化調查表,市場部,收集反饋和推廣方案修改,在外部協(xié)助推廣企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,3,4,5,6,企業(yè)文化規(guī)劃流程說明,流程系列－招聘管理流程,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,外部招聘,經過審核的招聘計劃臨時招聘需求,聘用合同面試成果單背景調查記錄,人力資源部,外部招聘根據經過審核的年度招聘計劃以及經過審核的臨時招聘需求開展外部

10、招聘需要通過背景調查、推薦以及擔保等手段加強控制,內部競聘,經過審核的招聘計劃臨時招聘需求,職等和薪資變動內部調配通知單,人力資源部,內部競聘由于在企業(yè)內部開展，對于人員的能力及表現較好掌握，因此調查控制相對較少,試用期管理,招聘到崗人員,培訓結果試用期考核表,人力資源部,試用期應該通過較高的考核頻次以及多渠道的調查來及時發(fā)現不合格人員，減少公司的損失,流程名稱：外部招聘流程,,時間,,年內（根據招聘日程）,,,,人力資源部,使

11、用部門,常務副總或總裁,,初步篩選- 履歷表,根據公司薪資架構,崗位描述初步擬定職位等級范圍,符合條件,否,是,在人力資源部的協(xié)調下進行專業(yè)面試,提出計劃外人員招聘需求及資格條件,將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫,發(fā)出婉拒信,發(fā)布招聘信息,根據級別，是否核準？,否,是,開始,經過批準的招聘計劃,1,5,6,2,9,7,11,12,主導筆試及初選面試篩選,A,開展初步的背景調查,資料及提供信息是否真實可信？,否,是,B

12、,10,13,14,8,相關副總/總裁,,審批,高級管理人員缺職，提出臨時招聘需求,3,4,通過,不通過,面試評估表(包括人選薪資、職稱等級的建議),根據招聘錄用管理制度,流程名稱：外部招聘流程（續(xù)上頁）,,時間,,,,,人力資源部,使用部門,副總或總裁,,簽訂聘用合同并辦理錄用手續(xù),確定人選及 最終薪資、職位等,進行體檢,審核,是,20,18,A,B,根據招聘級別，由副總或總裁進行最終面試,決定職位職等,是否通過,B,否,

13、是,否,16,21,是否主管級別以上？,否,是,15,,填寫備案卡,17,19,外部招聘流程說明,外部招聘流程說明（續(xù)上頁）,外部招聘流程說明（續(xù)上頁）,流程名稱：內部崗位競聘流程,,,部門,,根據工作需要,,,,人力資源部（總部負責/子公司執(zhí)行）,各部門/子公司,常務副總/總裁,,初步篩選崗位申請表,是否合格,否,按內部競聘管理制度主導評議,通知原部門,根據內部調配管理制度交接工作,回原崗位,在公司內發(fā)布崗位競聘信息,確定人選

14、及 最終薪資、職位等,核準,否,是,按內部競聘管理制度執(zhí)行內部錄用,開始,原工作部門提供該員工的日常表現,是,根據招聘錄用制度進行核準,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,根據公司薪資架構及崗位描述初步擬定職位等級,2,考慮內聘的經過批準的招聘計劃或特批計劃,內聘評估表(包括人選薪資、職稱等級的建議),內部競聘管理制度,內部競聘管理制度,內部調配管理制度,內部崗位競聘流程說明,,,內部崗位競聘流程說明（續(xù)上

15、頁）,流程名稱：試用期管理流程,,時間,,,,,人力資源部,試用部門,開始,背景調查結果表,填寫試用考核表,是否存在欺騙行為？,否,根據試用期管理規(guī)定進行工作,,試用人員,開展該人員在原工作單位的背景調查,解除勞動合同,試用考核表,是否合格？,否,是,是,結果是否合格？,是,否,培訓需求分析,需要培訓,1,3,2,4,5,6,8,7,9,試用期結束,否,A,A,不需要培訓,試用期管理流程說明,流程系列－職業(yè)生涯管理流程,流程輸出,

16、流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,職級職等體系部門職能描述崗位描述公司組織架構,職業(yè)生涯規(guī)劃,晉升/降職/辭退管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃更新的員工檔案,人力資源部,員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要尊重員工的個人意愿，上級領導根據自己的經驗為員工提供有價值的建議，充分做到上下溝通,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估任免制度,任免通知書更新的員工檔案,人力資源部,對員工的晉升降職及辭退應當從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出

17、發(fā)所有的晉升/降職/辭退管理必須依照公司的任免制度進行,內部調動管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估內部調動制度,內部調動調令更新的員工檔案,人力資源部,對員工的內部調動應當從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)所有的內部調動管理必須依照公司的內部調動制度進行,離職管理,辭職申請員工年齡達到退休年齡辭退通知合同到期,更新的員工檔案,人力資源部,對人員的招聘必須符合組織的需求,流程系列－職業(yè)生涯管理流程,流程輸出

18、,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,員工合同,勞動合同續(xù)簽管理,是否同員工續(xù)簽勞動合同的決定更新的員工檔案,人力資源部,規(guī)范員工合同續(xù)簽的管理,流程名稱：職業(yè)生涯規(guī)劃流程,,時間,,,,,人力資源部,員工,開始,常務副總/總裁,,公司組織架構,崗位描述,部門職能描述,公司職級職等體系,設定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路,制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質要求,與各部門領導討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導方案,各部門經理/總監(jiān)/副總,審批,確定員

19、工職業(yè)規(guī)劃指導方案,發(fā)放到管理層,在績效評估過程中與員工進行職業(yè)規(guī)劃討論,員工職業(yè)規(guī)劃,存檔作為將來培訓及職業(yè)發(fā)展的參考,,根據調整需要,每年,不通過,通過,1,2,3,4,5,6,7,8,職業(yè)生涯規(guī)劃流程說明,流程名稱：晉升/降職/辭退管理流程,,時間,,,,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估以及相應任免要求,根據任免制度提出員工晉升/降職/辭退建議,開始,總裁,是,否,人員調整分析,是否通過核對？,,,員工職業(yè)生

20、涯規(guī)劃,員工績效評估,根據任免制度提出晉升/降職/辭退建議,人員調整分析,A,將核對結果通知相關領導,員工技能評估,1,5,2,6,7,8,流程名稱：晉升/降職/辭退管理流程（續(xù)）,,時間,,,,下達任免通知書,在例會上宣布經理以上管理層任免,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動人員,,A,根據職級職等體系制定任免通知書或辭退通知書草案,根據任免制度進行審批簽署,根據任免制度進行審批簽署,協(xié)同部門領導與員工進行溝通,

21、根據內部調配管理制度進行交接,修改員工檔案及相應業(yè)務權限,通過,不通過,通過,不通過,辭退,晉升/降職,9,10,11,14,12,13,15,16,17,晉升/降職/辭退管理流程說明,晉升/降職/辭退管理流程說明（續(xù)）,流程名稱：內部調動管理流程,,時間,,,,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估,相應資質要求以及調出崗位情況,提出人員調動申請,開始,總裁,是,否,根據業(yè)務情況,進行人員調動需求分析,是否通過核對

22、？,,,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工績效評估,提出人員調動動議,根據業(yè)務情況,進行人員調動需求分析,A,將核對結果通知相關領導,員工技能評估,1,3,2,4,5,6,流程名稱：內部調動管理流程（續(xù)上頁）,,時間,,,,下達調令,在例會上宣布經理以上管理層調令,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動人員,,A,建議職級職等,制定調令草案,根據調配制度進行審批簽署,根據調配制度進行審批簽署,協(xié)同部門領導與員工進行溝通,根據內

23、部調配管理制度進行交接,修改員工檔案及相應業(yè)務權限,通過,不通過,通過,不通過,協(xié)同調入單位與調出單位進行協(xié)調,7,8,9,10,11,12,13,14,15,內部調動管理流程說明,內部調動管理流程說明,流程名稱：離職管理流程,,時間,,,,,人力資源部,離職人員,,開始,財務部,收到主動辭職信,解聘－終止通知/合同到期，終止續(xù)約,協(xié)同部門領導與員工進行溝通,了解辭職原因,根據情況進行挽留,是否接受挽留,員工到達退休年齡,協(xié)同部門

24、與員工進行談話與溝通,是否符合延緩退休條件,簽訂退休返聘協(xié)議,是,否,否,計算并發(fā)放剩余工資,解除勞動合同,結清各項人事手續(xù),是,根據員工離職規(guī)定辦理離職手續(xù),修改員工信息檔案庫,取消員工所有業(yè)務權限,常務副總/總裁,,審批,協(xié)同員工上級主管與員工進行談話與溝通,根據員工退休規(guī)定辦理退休手續(xù),不通過,通過,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,轉移員工檔案,19,離職管理流程說

25、明,離職管理流程說明（續(xù)）,流程名稱：勞動合同續(xù)簽管理流程,,時間,,,,人力資源部,,開始,總裁,事業(yè)部總經理/部門經理,,查詢員工勞動合同,合同到期,發(fā)出續(xù)聘/離職意向通知書,給出關于續(xù)聘/終止合同的意見,通過,是否續(xù)簽合同,續(xù)簽合同,否,是,續(xù)聘/離職意向通知書,是,否,1,2,3,4,5,6,續(xù)簽,離職,勞動合同續(xù)簽管理流程說明,流程系列－培訓管理流程,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,人員績效考核結果

26、業(yè)務發(fā)展方向培訓講師及培訓課程組織與準備的評估反饋,培訓課程檔案管理,更新的培訓課程檔案,人力資源部,培訓課程的挑選一定要依據企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展以及現有人員的技能狀況對培訓課程檔案的修訂建立在參與培訓人員的反饋的基礎之上,培訓計劃執(zhí)行,人員績效考核結果培訓計劃及預算計劃外的培訓申請,培訓考試結果培訓檔案更新培訓總結報告對培訓講師的評估反饋對培訓活動組織的評估反饋培訓協(xié)議,人力資源部,,臨時外部培訓執(zhí)行,臨時外部培訓信息

27、,培訓考試結果培訓檔案更新培訓總結對培訓講師的評估反饋對培訓活動組織的評估反饋培訓協(xié)議,人力資源部,臨時的外部培訓信息由人力資源部同一進行收集臨時外部培訓是計劃外的培訓，因此一定得到相關業(yè)務部門的意見以及常務副總或總裁的批準臨時外部培訓分為外派培訓及外部培訓機構專場培訓兩種,正常情況下，員工依照上年末制定的培訓進行培訓，但如有特殊業(yè)務需求，必須由部門經理批準才可參加非計劃培訓,員工技能評估,人力資源部,崗位描述及技能要求,

28、員工技能評估,,員工技能評估應當參照崗位描述以及崗位技能需求員工技能評估結果應當記錄在員工檔案中，作為其培訓，晉升，降職或辭退的參考,流程名稱：培訓課程檔案管理流程,,時間,,,,人力資源部,各部門經理,常務副總,開始,,每年11月1日平時根據需要,確定對培訓課程的調整需求,A,審核,不通過,5,部門職責,崗位職責,部門目標,1,評估調整需求,制定課程的初步規(guī)劃,課程名稱,目的,方法,對象,師資,規(guī)模,預期費用,審批,與相應部門協(xié)調

29、作調整,根據公司的發(fā)展,提出對目前課程的調整,通過,,內部師資,B,是,否,通過,不通過,課程評估,員工職業(yè)規(guī)劃,當前培訓課程目錄,2,3,4,6,7,流程名稱：培訓課程檔案管理流程（續(xù)上頁）,,時間,,,人力資源部,采購部,,每年11月31日,,內部培訓講師,,A,B,準備教案,在公司內部挑選合適的培訓講師,協(xié)同使用部門經理進行考核,考核通過?,更新,發(fā)放課程檔案,協(xié)同人事及使用部門執(zhí)行非生產性采購招投標管理流程,向采購部提出外部培訓

30、課程采購需求,簽訂內部協(xié)議,不通過,通過,10,8,9,12,11,13,14,培訓課程檔案管理流程說明,培訓課程檔案管理流程說明（續(xù)）,,流程名稱：培訓計劃執(zhí)行流程,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,財務部,,根據課程檔案進行培訓前相關準備工作,參加培訓的人員根據課程要求簽訂培訓協(xié)議,A,提出培訓申請,審核,部門經理審核，是否同意？,開始,是否內部講師？,根據課程檔案以及業(yè)務情況，安排相應的內部講師授課時間,與簽訂合

31、同的外部培訓機構協(xié)調培訓時間,參加培訓,不通過,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,,常務副總/總裁,根據課程要求進行審批,預算審核,通過,不通過,通過,不通過,通過,培訓計劃,人員績效,培訓預算,培訓計劃,技能評估,4,5,流程名稱：培訓計劃執(zhí)行流程（續(xù)上頁）,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,常務副總,,A,財務部,,填寫培訓準備與組織評估問卷,根據培訓評估編寫培訓總結,審核并備案,支付講師或培訓架

32、構酬勞,18,19,22,培訓結束后按課程要求進行考核,是否為試用期員工培訓？,試用期管理流程,填寫培訓授課講師與材料評估問卷,根據考試成績更新員工的培訓檔案,作為考核依據,填寫培訓相關費用報銷單,填寫并匯總培訓費用報銷單,根據審批權限由領導審批,審核并報銷培訓費用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,培訓計劃執(zhí)行流程說明,培訓計劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）,培訓計劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）,流程名稱：臨時外部培訓執(zhí)

33、行流程,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,常務副總/總裁,,開始,臨時培訓信息,審批,與相關部門經理商量，進行篩選,參加培訓的人員簽訂培訓協(xié)議,參加培訓,編寫培訓總結,部門經理或上級領導進行審核,并填寫意見,財務部,,填寫培訓費用報銷申請,審核單據,費用報銷,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,臨時培訓信息,提出培訓申請,更新員工檔案中的培訓記錄,根據審批權限進行審核,根據審批權限進行審核,通過,不通

34、過,通過,不通過,通過,不通過,1,3,11,臨時外部培訓執(zhí)行流程說明,流程名稱：員工技能評估流程,,時間,,,,,部門總監(jiān),,審核技能評估結果并存檔,總裁,人力資源部,與副總及分公司經理作其崗位技能評估,制定崗位技能評估表(所需技能),開始,部門經理,,每年底,副總/分公司經理,,崗位描述,崗位技能評估表(實際技能及培訓需求),與部門總監(jiān)作其崗位技能評估,與部門經理作其崗位技能評估,與部門員工作其崗位技能評估,1,2,3,4,5,6

35、,7,員工技能評估流程說明,流程系列－績效考核及薪酬流程,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤,績效考核管理體系計劃與預算,,

36、人力資源部,人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤,員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果,公司戰(zhàn)略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整,績效考核體系設計/調整,績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯系起

37、來。與公司戰(zhàn)略調整同步依據集團戰(zhàn)略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性,公司組織架構及調整部門人力需求行業(yè)競爭信息,薪資規(guī)劃,經審判的招聘計劃與日程表經審判的培訓計劃與日程表,人力資源部,基于組織對人員的技能要求確定外部人員需求及內部人員發(fā)展需求,流程系列－績效考核及薪酬流程（續(xù)）,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,國家政策法規(guī)公司員工激勵政策,員工福利管理,員工福利管理政策和辦

38、法,人力資源部,使員工福利政策能及時得到更新，符合政策法規(guī)讓員工福利作為員工激勵的一部分，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致提供讓員工滿意的服務,流程名稱：績效考核體系設計/調整流程,,時間,,12月1日,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁,被考核部門,開始,,績效考核委員會,,授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員,根據公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析,成立績效考核委員會,體系調整*,項目啟動會**，明確責任人并組織績效考核體系

39、的設計/調整,戰(zhàn)略目標細分,分析關鍵驅動因素,匯總并確定關鍵績效指標和權重設計/調整,提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,流程名稱：績效考核體系設計/調整流程（續(xù)）,,時間,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁,被考核部門,,績效考核委員會,,績效體系調整*：依據公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績

40、效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯系起來。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效

41、管理體系，則整個流程結束 項目啟動會**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合,績效考核體系設計/調整流程（續(xù)）,,時間,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,董事會,被考核部門,,績效考核委員會**,,制定績效考核實施辦法細則,形成績效考核體系草案,提交總裁,總裁,,召開董事會討論,審閱并討論績效考核體系,修改,形成正式

42、文件交由總裁簽署下發(fā),討論通過,解散績效考核項目委員會,接受績效考核體系規(guī)定和要求,,人力資源部,對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,績效考核體系設計/調整流程說明,,績效考核體系設計/調整流程說明（續(xù)）,,績效考核體系設計/調整流程說明（續(xù)）,,流程名稱：組織績效管理流程,,時間,,,,,進行績效考核指標收集處理,進行績效考核評估,制

43、定改善行動,向各組織單元通報考核結果,人力資源部,開始,總裁,各部門,財務部,,,1,2,3,5,6,考核結果與部門人員績效考核掛鉤,4,考核結果與部門人員培訓掛鉤,每個月底及年底,組織績效管理流程說明,,人員績效管理流程,,時間,,每月底及年底,,,,各部門經理/總監(jiān),,審核記錄績效考核結果,總裁,人力資源部,開始,財務部,,副總/分公司經理,,部門經理收集審核下屬員工績效考核數據，并提供考核意見,審核各部門經理的績效考核

44、數據，并提供考核意見,審核各副總及分公司經理的績效考核數據，并提供考核建議,把員工績效考核結果通知各個員工,接受并調查處理員工申訴,提供財務數據,發(fā)放績效獎金,月度獎金及年終獎金評定,個人績效考核結果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考,部門績效考核結果,與副總/分公司經理討論其績效,與部門總監(jiān)/經理討論其績效,與部門員工討論其績效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,人員績效管理流程說明,人員績效管理流程說明(

45、續(xù)）,流程名稱：薪資規(guī)劃流程,,時間,,每年11月底,,,人力資源部,各部門,,,制定/調整職位等級分級原則,建立/調整職位管理辦法,建立/調整薪資架構及其指導原則,評估職位,根據審核結果，修正薪資資料,建議薪資調整,建議薪資調整,職位管理,修正員工個人薪資檔案,薪資發(fā)放處理,,,是,,審核通過,否,是,,審核通過,否,開始,常務副總及總裁,第二年1月底,通過市場調研或購買獲得當前社會同行業(yè)薪酬水平,1,2,3,4,7,8,1

46、0,9,12,11,5,6,薪資規(guī)劃流程說明,薪資規(guī)劃流程說明（續(xù)）,人力資源規(guī)劃——最權威人力資源培訓資料,圖1 人力資源管理模式,,,,圖2 勞動力市場的流通,,未投入市場勞動力,工作機會,勞動力失業(yè),現有員工,勞動力不足或過剩的調整,人力需求,生產量,,加入,雇傭,,離職,,,,,,退休,,,產品需求,,,,,,,圖3 人力資源管理的策略模式,表1 策略和觀念行為的關聯,圖4 企業(yè)內外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)

47、之間的關系,,企業(yè)外在環(huán)境,企業(yè)內在環(huán)境,產業(yè)結構勞動市場政府法規(guī)工會,競爭策略企業(yè)文化生產技術財務實力,人力資源管理策略,人力資源管理策略,,,,,圖5 企業(yè)文化分類,表2 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合,,小組討論,第一組：依據自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團隊？第三組：現代經理人應當如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”

48、的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良？,人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關系 服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（

49、包括班組長、部門主管、廠長或總經理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：,服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能。,服務性功能的人事部門,控制性功能的人事部門,這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度

50、的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。,控制性功能的人事部門,,總經理,,行,,生,,人,,銷,,產,,事,,經,,經,,經,,理,,理,,理,,生,,廠,,生,,人,,管,,務,,產,,事,,課,,課,,課,,課,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略性人力資源管理部門,這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功

51、能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。,戰(zhàn)略性人力資源管理部門,2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內容通常由于企業(yè)的大小、專業(yè)分工的深淺、高層主管的認識和企業(yè)經營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個層級：人事文書工作：這種工作主要

52、是支援性的，工作性質是收集、整理、保存 人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業(yè)工作：在人力資源管理各項作業(yè)中，以專業(yè)知識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內容、服務對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等。人力資源經理：人力資源經理一般應是人力資源管理的通才，負責所有人力資源管理事務的執(zhí)行和協(xié)調，解決員工個別問題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經理：這是人力

53、資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設立。其主要職責是協(xié)調幕僚和直線的關系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。,人力資源作業(yè)的推動,人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員

54、工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。,負責人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務小組負責解決。 在推行中

55、必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動。,人力資源規(guī)劃實際釋例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現有人力、業(yè)務量、功能等現狀的整體效益為基礎。（二）經濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，

56、導致人力重疊現象，解決方案有二：方案一 : 打破現行功能式組織建制，以專業(yè)技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二 : 歸并工作性質相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。,（四）效率導向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。 2．在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇

57、有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現有人力及配合臨時人員適時調配及互補。（五）整合協(xié)調原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數多寡、及溝通協(xié)調良否；故同一部室各組，或業(yè)務性質相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質及其個人

58、發(fā)展空間。,（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實相符原則： 留職停薪人數，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不

59、足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。,二、實際規(guī)劃之程序　　為期能實際配合環(huán)境及組織目標，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設定總人數、各部室（一級單位人數）、各組人數（二級單位人數）。其次再根據各組任務性質等因素，計算各組合理管理者人數以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行程序詳見下列圖表。,影響控制幅度的因素 評估尺度1.部屬職位功能是否一致? (

60、1)完全一致 (2)相當一致(工作性質,形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作

61、 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠,見面不易.3.部屬工作內容的復雜性 (1)單純且重復 (2)例行工作偏多(是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變

62、化且較無固定模式 (5)極富變化且復雜,4.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數控制 事務之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制

63、 (5)需固定嚴密控制5.部屬與他人工作協(xié)調密度 (1)及少需協(xié)調 (2)協(xié)調頻率略低(承辦業(yè)務是否需經常與他 (3)協(xié)調頻率中等人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調6.部屬

64、規(guī)劃范圍之復雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務 (承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入,六項影響SOC的因素,監(jiān)督

65、指數的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數為1,2,3,4,5(2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數為1,2,3,4,5(3)部屬工作內容的復雜性:監(jiān)督指數為2,4,6,8,10(4)部屬所需指導控制的程度:監(jiān)督指數為3,6,9,12,15(5)部屬與他人工作協(xié)調密度:監(jiān)督指數為2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)劃范圍及復雜度:監(jiān)督指數為2,4,6,8,10,評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指

66、數得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度. 監(jiān)督指數 建議控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-

67、27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11,人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一、晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應能獎優(yōu)汰劣、兼顧情理及內外并重，因此在實務上操作時，應掌握下列原則：（1）以績效為導向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內升為主，外聘為輔

68、（4）多元渠道，多種條件,原則之一：以績效為導向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應以工作績效為最主要的依據，才可以杜絕“因人設事” 的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現不顧企業(yè)發(fā)展目標，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。,原則之二： 循序倫理，例外管理 在健全職位體系及明

69、確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據下，經過企業(yè)內部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設有IDP(Individual Developm