簡介：微信搜索“HR貓貓“，關注有驚喜人力資源工具寶庫人力資源工具寶庫專業(yè)人力資源工作者的專業(yè)人力資源工作者的132項工具項工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一1戰(zhàn)略框架2戰(zhàn)略實施模型3波特價值鏈分析4戰(zhàn)略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型7決策樹8基礎統(tǒng)計技術9蒙特卡羅模擬技術10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費ERG理論18麥克利蘭成就激勵理論19波特和勞勒的綜合激勵模型20期權的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當斯公平理論23斯金納強化理論24埃德溫洛克目標設置理論25股權陷阱規(guī)避法26工作分析信息的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計點法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實踐法36結構化面試法37豐田公司選拔計劃38崗位評價的權重系數(shù)確定法微信搜索“HR貓貓“，關注有驚喜83百事公司員工福利分析84績效工資設計方法85哈佛談判項目規(guī)劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風暴法88個人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評估方法91彼德斯的領導方法92工作豐富化的步驟93團隊訓練法94團隊溝通技術95團隊間沖突管理策略96團隊素質評估法97高效團隊領導模式98有效團隊特征分析99沖突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢預測法（數(shù)學預測）102競爭環(huán)境分析103外部環(huán)境因素分析104環(huán)境不確定因素處理105管理人員判斷法106經(jīng)驗預測法（工作負荷）107馬爾可夫鏈模型108常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109內部環(huán)境SWOT分析110職業(yè)階段的劃分111約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112企業(yè)人力資本增值的途徑113計算機化信息系統(tǒng)工程114埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預測115人生階段的劃分116勞動爭議處理的基本原則117勞動爭議解決的途徑和方法118勞動關系的法律特征119勞動協(xié)商和談判模式120風險管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標分析庫123人員訪談法124組織生命周期125組織氣候分析126技術與組織結構

簡介：1LG人力資源管理手冊3第一章手冊的目的手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標1構筑先進合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標準。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關規(guī)定。二為達到上述目標，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導有關人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負責制訂及實施有關人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據(jù)實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構提出修改意見。

簡介：人力資源工具寶庫人力資源工具寶庫專業(yè)人力資源工作者的專業(yè)人力資源工作者的132項工具項工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一目錄第一頁第二頁第三頁第四頁1戰(zhàn)略框架2戰(zhàn)略實施模型3波特價值鏈分析4戰(zhàn)略管理過程5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型7決策樹8基礎統(tǒng)計技術9蒙特卡羅模擬技術10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12組織決策的卡耐基模式13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15馬斯洛的人類需求五層次理論16赫茨伯格的雙因素理論17奧德費ERG理論18麥克利蘭成就激勵理論19波特和勞勒的綜合激勵模型20期權的六要素法21弗魯姆期望理論22亞當斯公平理論23斯金納強化理論24埃德溫洛克目標設置理論25股權陷阱規(guī)避法26工作分析信息的種類27工作分析的步驟28因素比較法29因素計點法30分類法31排序法32問卷法33訪談法34工作日志法35實踐法36結構化面試法37豐田公司選拔計劃38崗位評價的權重系數(shù)確定法39管理評價中心法82報酬策略與目標確定法第一頁第二頁第三頁第四頁83百事公司員工福利分析84績效工資設計方法85哈佛談判項目規(guī)劃86亨登談判策略87奧斯本的頭腦風暴法88個人溝通的基本模式89員工溝通技巧90管理者溝通評估方法91彼德斯的領導方法92工作豐富化的步驟93團隊訓練法94團隊溝通技術95團隊間沖突管理策略96團隊素質評估法97高效團隊領導模式98有效團隊特征分析99沖突處理的方法100德爾菲法、人力置換圖101趨勢預測法（數(shù)學預測）102競爭環(huán)境分析103外部環(huán)境因素分析104環(huán)境不確定因素處理105管理人員判斷法106經(jīng)驗預測法（工作負荷）107馬爾可夫鏈模型108常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109內部環(huán)境SWOT分析110職業(yè)階段的劃分111約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112企業(yè)人力資本增值的途徑113計算機化信息系統(tǒng)工程114埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預測115人生階段的劃分116勞動爭議處理的基本原則117勞動爭議解決的途徑和方法118勞動關系的法律特征119勞動協(xié)商和談判模式120風險管理過程分析法121假定情景演練法122人力資源指標分析庫123人員訪談法124組織生命周期

簡介：1XX家紡有限公司人力資源工作計劃人力資源部I、工作目標一、招聘（一）、家紡車間1、普通技能工人滿足生產(chǎn)車間對普通技能工人的需要，預計招聘人數(shù)150人左右（其中補充原車間人員80人左右，新車間新項目上馬新招70人左右），主要工種電車工、裁剪工、床上用品操作人員等。2、基層管理人員組長8人（含儲備3人）、車間主任2人（含儲備1人）。3、中高級技能人員核料專員、打樣師、工藝主管共4人。（二）、公司1、品管部高素質QC2名（大專學歷以上，熟悉質量管理體系，懂現(xiàn)代企業(yè)質量管理）。2、生產(chǎn)部資深生產(chǎn)計劃、排程管理人員1名（有現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗能熟練使用IE、JIT、MRP等管理工具）。3、內銷部國內市場銷售精英510名。4、設計部資深面料花型設計師25名。5、管理者代表1名，負責公司質量體系建立及ISO的推行。（三）、XX1、熟練紡織擋車工50名；熟練電車工200名。2、基層管理人員組長5名，家紡車間主任1名，工藝主管1名，打3（一）、工廠1、車間主任及班組長擬定全年目標，分解到每月。目標包括定量生產(chǎn)任務絕對數(shù)量，交期準確率，質量事故率，單位產(chǎn)品的消費率，報廢率等；定性團隊意識，勞動紀律，有效投訴，5S工作開展情況，培訓，制度遵守，驗廠等。2、員工由車間主任及班組長負責考核，仍然以定量加定性的方式進行。具體考核內容與班組長有一定的區(qū)別。（二）、公司1、部門主管由公司擬定具體的考核細則，并得到部門經(jīng)理認可，每半年考核一次，作為績效工資發(fā)放的依據(jù)；2、員工由各部門主管負責擬定具體考核方案和細則。每季度考核一次。作為績效工資發(fā)放依據(jù)。（三）、XX在條件成熟后，可參照公司的做法。四、薪酬1、生產(chǎn)工人以計件工資方式為主，以10的工資參與考核，獎懲兼顧。2、外銷（含內外銷）底薪加提成，按公司已下發(fā)的辦法執(zhí)行。3、其他管理人員按目前方式進行，同時加大考核力度。4、同時在部分崗位進行其他分配方式的嘗試。五、福利1、社會保險仍按目前的進行，因國家政策因素，加大工傷保險的力度。

簡介：公司人力資源管理與組織發(fā)展,人力資源部,與大家共同探討,,,,,★人力資源管理的發(fā)展★人力資源管理在企業(yè)中的地位★人力資源管理的主要事項及過程★現(xiàn)行人力資源管理指導思想★現(xiàn)行人力資源管理實務介紹,時代的變化與人力資源管理,十倍速的知識經(jīng)濟時代智力資本的運營和管理是企業(yè)競爭力的核心人力資源管理的重心知識型員工由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉化，由業(yè)務高手到管理者的轉化，由裁判員到教練員的轉化員工隊伍的職業(yè)化與經(jīng)理人的職業(yè)化,第一階段事務處理中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（一）,第二階段績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔組織上的經(jīng)濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。,,人力資源管理的發(fā)展階段（二）,第三階段企業(yè)的業(yè)務伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術共同擔負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。,,人力資源管理的發(fā)展階段（三）,人力資源管理的演化從優(yōu)化到創(chuàng)新,,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務處理專家,HRM卓越績效中心,HRM事務處理中心,HRM公司業(yè)務伙伴,,,,事務處理,招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績效評價,創(chuàng)新,優(yōu)化,,,,人力資源管理的新定位,人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源管理的核心地位必須在組織上得到保證人力資源經(jīng)理的角色定位與職業(yè)化人力資源管理是全體管理者的責任,滿足企業(yè)需要吸引合適的職工留住好的職工激勵職工,,人力資源管理的目標,滿足企業(yè)和員工雙重需要管理目標多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）,,人力資源管理的目標,提高生產(chǎn)力和盈利能力提高工作生活質量保證符合法律規(guī)章制度,,人力資源管理工作的目的,,,,,,,,,,,,,,,,生理的需要,安全的需要,自我實現(xiàn)的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人際關系學說）,復雜人假設（權變管理理論）,以工作的合理安排滿足其需求,以社會承認滿足其需求,以金錢滿足其需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)濟人假設（X理論）,社會人假設（參與管理理論）,自我實現(xiàn)人假設（Y理論）,人力資源管理理論的出發(fā)點,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源信息,供給預測,需求預測,總體規(guī)劃,行動規(guī)劃,,,,,,,,工作信息人員信息市場信息,補充規(guī)劃晉升規(guī)劃分配規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃工作生活質量規(guī)劃,,,反饋,控制與檢查,,選人發(fā)展?jié)摿?，學習能力，創(chuàng)造性團隊精神，與人相處的能力忠誠度、踏實與責任健康心態(tài),,人力資源管理的招聘職能,,理念,技能,素質,人力資源管理的開發(fā)職能,育人企業(yè)理念與價值觀專業(yè)技能個人素質/文化,評人根據(jù)職位說明書，按公平公開原則定期不定期評估員工，作為員工晉升依據(jù)。“有能者委以職，有功者授以祿”的職祿分離政策，能力、資力、潛力、合作性四者平衡。,,人力資源管理的評估職能,留人個人與公司同時成長完善及推進工資福利政策公司文化公司營運及前景個人發(fā)展空間（培訓,,人力資源管理的保持與發(fā)展職能,現(xiàn)行人力資源工作的指導思想,緊緊圍繞公司經(jīng)營目標，努力提高全公司對人力資源管理的認識和重視，以一流人才標準、多渠道、全員參與的方式確保優(yōu)秀人才招聘到位，以國際化IT業(yè)大公司現(xiàn)代化管理方式及一流人才標準、有針對性、系統(tǒng)性地培訓管理干部和員工，以市場化的、有競爭力的薪酬福利回報員工，以“凝聚力工程”為主題地推動全公司企業(yè)文化建設，從而留住員工的心，把公司建成一個學習型組織，使員工的個人成長與企業(yè)發(fā)展緊密結合起來，為公司成為長壽企業(yè)打下扎實的人才基礎。,現(xiàn)行人力資源狀況和特點,總量知識型員工擁有知識資本，獨立性和自主性追求終身就業(yè)－終身就業(yè)能力忠于企業(yè)－忠于職業(yè)不斷提高的報酬需求與需求的多樣性價值評判的復雜性和不確定性領導與被領導角色的模糊,,人力資源管理之職位分析與評價系統(tǒng),1、定義職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。2、特點－面向結果的從外部看－－必須有輸出結果從內部看－－必須有應負責任－動態(tài)的當機構發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和行為表現(xiàn)是人的特征。,職位,職位族是指工作性質相同，工作內容相似的一組職位。,職位族,職位分析,職位分析，是指完整地確認職位整體，以便為企業(yè)管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的基礎性人力資源管理活動，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動中的一項重要的常規(guī)性技術手段。工作分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息，①用誰做（WHO）②做什么（WHAT）③何時做（WHEN）④在哪里做（WHERE）⑤如何做（HOW）⑥為什么做（WHY）⑦為誰做（FORWHOM）,職位分析的程序,第一步確認工作分析的目的，即確定所取得的工作資料用來做什么，解決什么管理問題，這對確定分析方法、分析規(guī)模及信息收集范圍等有重要意義；第二步限定所要收集的情報類別和收集方法，以節(jié)約時間、精力和費用；第三步選擇被分析的工作；第四步建立職務分析小組，分配責任和權限；第五步收集與工作有關的背景信息，如組織機構圖、工作流程圖和過去的工作說明書；第六步對工作進行分類，以便選擇有代表性的工作進行分析；第七步收集工作分析信息；第八步審查收集到的信息，編寫職務說明書。,職務說明書,職務說明書是用來表達工作目標、內容、任務、職責和環(huán)境、工具及任職者所需的資格要求，如技能、學歷、經(jīng)驗、體能等職位特征的規(guī)范性文件,職務說明書,招聘,分配,考核,培訓,職位評價,報酬,,,,,,,職位評價,工作評價是在工作分析結果的基礎上，按照一定的標準，對工作性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動,責任因素知識技能因素努力程度因素工作環(huán)境因素,人力資源管理之招聘,招聘標準,以崗位（職務）說明書為招聘依據(jù)從全國68所知名學府中招聘應屆畢業(yè)生社會招聘本科生需35年工作經(jīng)驗，碩士生需12年工作經(jīng)驗五人面談，一票否決試用期考察,招聘－聯(lián)合作業(yè)，廣開渠道,以用人部門為主，人事中心提供支持社會招聘、高校招聘與內部招聘三種渠道實行全員招聘，設立伯樂獎投入資金，與全國重點高校建立科研協(xié)作和人才推介關系開拓9條社會招聘渠道（①報刊廣告；②人才交流會；③三同推薦；④自薦；⑤來函傳真；⑥獵頭公司；⑦網(wǎng)絡招聘；⑧人才中介；⑨其他公司推薦）,人力資源管理之培訓,人力資源管理政策－培訓,以一流的標準培訓員工培訓是一種投資，而不僅僅是福利分級實施，歸口管理以效果為導向，兼顧系統(tǒng)性與針對性，采用多種形式實施培訓項目,培訓以一流的標準培訓員工,以國際化IT業(yè)大公司企業(yè)家標準組織公司領導的培訓與研討，以國際化大公司管理水平組織中層管理干部培訓，管理培訓與研討邀請國內著名高校的專家、教授講課邀請國內外專業(yè)咨詢師授課邀請內部資深專業(yè)人士授課,培訓分級實施，歸口管理,分級實施人力資源中心培訓部公司層次培訓管理事業(yè)部（中心）培訓助理事業(yè)部層次部門培訓管理部門層次歸口管理全公司培訓費用、培訓制度歸口培訓部管理培訓制度培訓管理辦法、培訓費用管理辦法、培訓組織規(guī)范、員工學歷進修資助有關規(guī)定等,培訓分級實施，歸口管理,人事中心負責的培訓新員工綜合培訓；高層管理干部研討班；中層管理干部培訓；客戶高級管理研討班公司的培訓管理,培訓－以效果為導向,培訓方式分為5類系統(tǒng)性、規(guī)模性、外請、外派、內部講座培訓內容分為8類企業(yè)文化、專業(yè)素質、公司產(chǎn)品、相關技術、管理理論技能、市場營銷、財務管理、生產(chǎn)質量培訓對象分為9類高層領導、中層干部、管理人員、研發(fā)人員、技術支持維護人員、銷售人員、普通職工、新員工、高級客戶,培訓－管理干部的培訓角色,管理干部是本部門培訓主管，是本部門培訓工作的第一責任人。負責本單位培訓計劃、監(jiān)督培訓實施、培訓總結，對本單位培訓質量負責各單位培訓費用審核、審批人各級培訓管理員是管理干部的培訓助手根據(jù)工作與員工需要，每月25日前指導培訓管理員形成下月培訓計劃審核、審批培訓管理員填報的培訓計劃監(jiān)督培訓項目的實施與進展督促培訓項目總結及時提交把培訓工作納入培訓管理員的考核之中,人力資源管理之考核與激勵,人事考核“綜合癥“,忽視對組織的考核流于形式考核失真考核標準難于把握忽視平時考核數(shù)字化陷阱,評估考核的定義與目標,考核不僅是上司對部下的評價，而且是一級組織對其成員，對其下屬所作的實事求是的評價，更是公司內部組織、部門以及個人目標關系的反映?？己耸且粋€評價的過程，更是一個學習的過程，溝通的過程，改進的過程。結果考核到過程管理績效管理循環(huán),考核關系圖,人事部門,組織監(jiān)督,,,高層直線管理者,團隊（矩陣）領導,中層直線管理者,基層直線管理者,基層員工,高層直線管理者,中層直線管理者,基層直線管理者,基層員工,考核,,,,,,,,,,,,調控,考核組織,成立考核工作領導小組。負責考核細則的制訂和考核日程的安排、組織工作。,考核原則“公正、公平、公開”,評價內容德道德素質、心理素質、價值觀能職責內工作需要的技能和潛能績工作成績和效益勤事業(yè)心、責任心、服務意識,考核組織、原則、內容,1、考核分為上級考核、同級評價和下級評價三部分。上級考核包括業(yè)績考核和素質考核，同級評價和下級評價都是素質考核?？己私Y構及各部分參考權重如下上級考核55（其中業(yè)績考核占70，素質考核占30）同級評價15下級評價302、先在本單位內進行排名，然后由系統(tǒng)考核領導小組在系統(tǒng)內進行排名并確定等級。其中S不超過20，A約占70，C不低于10。,管理干部考核,

簡介：深圳市深圳市XX房地產(chǎn)股份有限公司房地產(chǎn)股份有限公司人力資源管理大綱人力資源管理大綱第一章第一章總則第一條目的與范圍1依據(jù)XX集團基本法特制訂本管理大綱，旨在規(guī)范集團人力資源管理基本政策。本大綱為集團企業(yè)人力資源管理制度與實施細則的指導性文件。2XX集團（以下簡稱集團）人力資源管理的目的在于建立一支認同集團價值觀的人力資源隊伍，為公司的高效運作提供制度保障。在集團內部運作的全過程中，全體員工要做到誠信待人、認真做事、團隊協(xié)作、用心服務，不斷追求專業(yè)素質的提高。3本大綱中所指公司，除特別說明外，均泛指XX集團各成員公司。第二條基本準則1公正1）公司價值觀是對員工做出公正評價的準則；2）對員工提出明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，是公司對員工的績效與工作改進做出公正評價的標準；3）員工的能力和潛力的具體表現(xiàn)是公司對員工工作績效做出公正評估的依據(jù)。2公平1）公司鼓勵員工在真誠合作與責任承諾的基礎上，展開公平的競爭；2）公司為員工的發(fā)展提供公平的機會與條件。3公開1）以公開原則保證公正與公平原則；2）公司重要政策與制度的制訂，都要征求相關意見并經(jīng)充分討論，以提高制度執(zhí)行上的透明度。第三條價值分配原則1價值定義企業(yè)可分配的價值，主要是組織權力和經(jīng)濟利益。2價值分配基本原則效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。3分配形式。分配形式包括工作機會，職權，工資，獎金，社保，醫(yī)保，股權，紅利，以及其他職務待遇。4按勞分配的依據(jù)。依據(jù)包括能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。5分配差距。分配要充分拉開差距，分配向核心層和中堅層傾斜。差距的依據(jù)包括員2事業(yè)部子公司在集團劃定的經(jīng)營范圍內承擔開發(fā)、生產(chǎn)與制造、銷售和客戶服務的職責，為獨立的利潤中心，承擔實際利潤責任。3事業(yè)部子公司是利潤中心，實行分權經(jīng)營。在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。4對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已經(jīng)達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或服務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。5職能專業(yè)化原則是建立集團管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域，一般也按此原則劃分部門。6公司的品牌資源、人力資源、財務資源、市場資源、信息資源等是集團的公共資源。公司通過內部審計以提高公共資源的管理效率。7當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的事業(yè)部門交叉運作時，為了減少組織上的不確定性和提高組織運作的效率，公司必須在以下幾個方面加強管理的力度1建立有效的高層管理組織；2實行充分授權，加強監(jiān)督；3加強計劃的統(tǒng)一性和權威性；4完善績效考核體系；5培育團隊精神。8盡量減少組織的層次是集團關于組織層次的基本方針。減少組織層次一方面要減少部門的層次，一方面要減少職位的層次。第九條集團組織結構應遵守各公司章程和XX集團基本法的規(guī)定。第十條集團公司當前的組織結構圖（附件1）和集團企業(yè)投資關系圖（附件2）。第十一條集團公司組織職能簡單說明1集團公司股東會。股東會是公司最高權力機構，依照公司章程享有公司最高決策權力。2集團公司董事會。董事會為公司經(jīng)營決策中心，向股東會負責。董事會設董事長一人，董事長為公司法定代表人。3集團公司監(jiān)事會。監(jiān)事會是公司的監(jiān)察機構，對董事會及其成員和總裁等高級管理人員行使監(jiān)督職能。4集團總裁?？偛脤Χ聲撠煟嬷鞒止救粘＝?jīng)營管理活動。5總裁辦公會議?？偛棉k公會議為總裁決策幕僚機構，負責擬訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃與基本政策，確定集團預算、重大投資項目和公司規(guī)劃，對總裁職權內經(jīng)營事項進行決策，確保集團事業(yè)可持續(xù)成長。6集團副總裁。協(xié)助總裁處理集團房地產(chǎn)事業(yè)和集團水產(chǎn)飼料、餐飲紙容器等事業(yè)管理。

簡介：北京大學光華管理學院AH014北京大學管理案例研究中心將在外，君命有所不受北京大學光華管理學院后天就是年三十了，萬科公司的總經(jīng)理王石正在興沖沖安排帶女兒去東北滑雪的假期。辦公室的門被推開了，人事部經(jīng)理解凍和工會主席老和神色凝重地走了進來。原來萬科外地A公司的一個銷售主任，今天趕到深圳總部投訴，A公司違反公司程序把他解雇了。解凍經(jīng)理和工會主席老和兩人在對這起投訴的處理上發(fā)生了爭持，因此把官司打到他這里來了。地產(chǎn)行業(yè)地域性強，異地發(fā)展人事管理難度大地產(chǎn)行業(yè)地域性強，異地發(fā)展人事管理難度大眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)具有很強的地域性特點。但是作為中國最成功的房地產(chǎn)公司萬科，卻是一家異地作戰(zhàn)經(jīng)營的房地產(chǎn)公司。凡是跨地域經(jīng)營的公司都會遇到同一個矛盾如何處理集團總部與各分公司之間的關系問題?？绲貐^(qū)經(jīng)營的公司有太多失敗的案例，同沒能處理好這種矛盾有直接的關系。怎么辦有人認為，跨地區(qū)經(jīng)營矛盾的問題實質上是“誰的聲音大，誰就說了算”的問題，因此解決矛盾的最終手段表現(xiàn)在人事任免權上。但是，從大量的案例來看，即使掌握了最終人權，也并不能消除這種矛盾，更不能保證一定可以達到經(jīng)營目的。作為跨地域經(jīng)營的房地產(chǎn)公司萬科（如圖一所示），更難以回避這種矛盾如何能在分公司內有效地貫徹萬科的整體戰(zhàn)略，形成具有萬科特色的文化，但同時又能顧及到分公司的地域特色相對而言，總部更了解世界與國內同行的情況，分公司則更了解分公司所在地的特點，當面對同一個項目，總部的設計意見與地方分公司的設計方案相左時，專業(yè)化與本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝遠”的情況下，如何了解、處理和反饋分公司的管理問題呢總部與分公司如何調配資源如何決定分公司的人事任命當分公司的業(yè)務比重增大，談判實力增強時，如何防止擁兵自重、尾大難調如何避免條塊分割、各自為營的局面在地域性色彩十分濃厚、人員流動率比較大的地產(chǎn)行業(yè)，這些問題尤為顯得突出。

簡介：21世紀全球人力資源部門最青睞的智力測評標準門薩MENSA世界第一智商俱樂部智商黑洞作者羅伯特艾倫內容簡介世界第一智商俱樂部，21世紀全球人力資源部門最青睞的智力測評標準，政府機構與大型企業(yè)最常用的人才考察題目MENSA智商黑洞是一套由門薩組織獨創(chuàng)的4個回合難題的集成讀物。在這些回合中，演繹能力、數(shù)字、記憶和視覺想像技巧被同時巧妙地運用，對你的智力和耐心將是一個極大的挑戰(zhàn)。你準備好這次挑戰(zhàn)了嗎前言門薩除為它的會員們提供一個充滿刺激的智力交流論壇外，還將它的會員們所貢獻的最具挑戰(zhàn)的智力問題結集出版，讓會員之外的人士共同分享。憑借門薩在智商測試領域的地位，“門薩系列圖書”不但熱銷于歐美，同時還被世界眾多政府機構和跨國公司列為甄選人才的重要參考標準。MENSA簡介門薩智商俱樂部簡介一、概況MENSA于1946年成立于英國牛津，創(chuàng)始人是律師ROLBERRILL和科學家兼律師LANCEWARE。他們有意為聰明者建立一個社團，通過充滿挑戰(zhàn)性的社團活動而使參加者的高智商獲得承認、肯定和不斷提高，并分享彼此的成功感。自成立以來，該社團者宗旨始終如一，亦即是建立一個非政治性的和非地域性的，消除種族和宗教差異的的全球化純智力交流社團。將聰明過人者與聰明過人者聯(lián)系起來。這種聯(lián)系對人類的思維發(fā)展來說非常重要，但在現(xiàn)實的社會條件下卻不易辦到，MENSA不僅幫助會員們建立友誼，而且為他們提供耐心而明智的聽眾，來檢驗他們的新想法、新思路，從而為人腦的進步提供積累和啟示。半個多世紀的歷史證明，MENSA的確是世界上最好、規(guī)模最大以及最為成功的智商俱樂部。MENSA是一個非常特殊的組織。從根本上說，它是一個超級俱樂部，但與其他俱樂部有著很大的不同，因為成為其會員的唯一標準是在高難度的智商測試中獲得極高分，而不是地位、金錢和費用。自始至終，MENSA都是非營利性的。MENSA的信念還在于它認為智力問題的提出及解決應有益于人類的智慧的發(fā)展。因此，MENSA的一切活動均不應有對社會不利的意向。MENSA特別注重的是它是一個非營利性社團，在其運作中可能產(chǎn)生的少量獲利都用作其活動經(jīng)費且受到嚴格監(jiān)控。MENSA就好比蛋白質其最鮮明的特點就是多樣性。它跨越了人與人之間的人為障礙。在招收新會員時，它只選擇那些能夠真正運用大腦的人，而不管其他因素。雖然表面看來MENSA成員之間缺乏共同的基礎，但人類智力的深層和諧性給了這個組織以意想不到的能量。四、活動MENSA為會員們提供了一個平等、公開的智力交流論壇，它開展的常規(guī)活動內容包括有講座、辯論、雜志出版、專門課題研究、地方或全國性或國際性聚會、會員意見表達及調查反饋，以及自愿協(xié)助MENSA聘請的專門研究人員對智力測試標準進行修正研究。MENSA會定期組織會員開展各種各樣的非智力交流活動。會員可在其組織或贊助的活動中享受到各種社交樂趣并結識各種年齡的有趣人士。這類活動常常會是由會員或被邀請的特定人士就某一智力論題發(fā)表演講；室外活動，如郊游、劃艇或者看流星；派對、燒烤、晚餐或平常聚會，等等。五、成果MENSA所聘請的專家會定期整理，篩選其成員貢獻的智力問題，或歸納其富有代表性的試題，或授權熟悉MENSA精髓的智商研究學者編寫，從而定期推出以MENSA品牌為號召的書籍和相關產(chǎn)品。憑借MENSA在智商測試領域的權威地位，這些圖書不但熱銷于歐美，同時還被作為西方國家進行智商測定的參考標準，獲得多個國家政府的采納和推廣。美國中央情報局、硅谷人才庫，英國皇家科學院、哈佛商學院等西方頂尖機構招募人才時必考的問題便包括MENSA系列。自1997年起，MENSA品牌的所有圖書出版權由英國知名出版商CARLTON所獲得。門薩派送“智力鈣片”國際智商組織MENSA（國內譯為“門薩”或“曼薩”）俱樂部的智力測試，在全球范圍內一直享有盛譽，其成員遍布全球，但中國只有香港有其分會。聽說近期國內有版權機構在積極談判引進MENSA，如果順利，無疑會使國內智力測試領域有了一塊國際性的品牌。事實上，MENSA智力測試早已經(jīng)由各種渠道零零星星地引入國內，并被各類企業(yè)用于鑒別人才綜合素質。比如，在一家日本駐滬公司的招聘面試會上，一位應聘的女大學生被要求解決下面這個

簡介：ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司,機密,2024/3/27,重要說明,本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),2024/3/27,收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展,,7352的員工認為公司分配制度不合理，5434的員工認為目前人員缺乏發(fā)展動力，且5495的員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面外部不公平、內部不公平和自我不公平,內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻,外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同,自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比,與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（5525）和很不滿意（1279）,與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44）和很不滿意（13）,與公司外部相比，57的員工對目前收入水平不滿意和18的很不滿意,薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤,薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進,薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加,薪酬自我不公平，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內部不公平感和自我不公平感,員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導致內部不公平感,近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿,資料來源開發(fā)部調查問卷,與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低,,古語云不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用,注根據(jù)2000年度的財務報表包括四項統(tǒng)籌，2000年的實際平均收入是709萬元,銷售中心,租賃公司,行政后勤,工程項目組,規(guī)劃,工程,市場,預算,2024/3/27,員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性,資料來源開發(fā)部調查問卷,崗位不合適,無法提升,沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性,人才沒有發(fā)展動力,過九成的員工認為自己的晉升機會不大,近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作,半數(shù)以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮,2024/3/27,員工發(fā)展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來,個人發(fā)展設想,員工的幾種心態(tài),,,,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,,公司發(fā)展目標,68的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導,資料來源開發(fā)部調查問卷,,,,,,,2024/3/27,,,飽和階段,介入階段,成長階段,成熟階段,工作效率,高,低,發(fā)展?jié)摿?高,低,,,,在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質量,傾向離開的員工中1667在46歲以上,傾向離開的員工中20在2635歲之間,傾向離開的員工中50在3645歲之間,越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職,開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。,開發(fā)部發(fā)展后勁不足,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風氣卻不容樂觀,員工積極進取,,員工積極性受挫,人才流失,人浮于事,離開,混日子,不良組織氣氛,問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標準卻是權力大小和與領導關系的好壞,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內容,管理方式,理念,檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責注重級別,,,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責任為中心，心理契約，發(fā)展個性,,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本以權力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性,2024/3/27,同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮,人力資源部職責,存在問題,目前的人事工作中只有事務性的執(zhí)行,整體人力資源利用效率降低,建立人力資源管理程序,開發(fā)/選擇人力資源管理方法,監(jiān)控/評價人力資源管理實踐,在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線管理者,不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任,高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀,2024/3/27,目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質量不能得到保證,不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上,培訓的針對性不強缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道,考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,存在著因人設崗而不是因事設崗的現(xiàn)象,,招聘,考核激勵,崗位設計,培訓與發(fā)展,人員配置,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復合型人才欠缺,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程,人力資源規(guī)劃考慮的因素企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結構的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否有足夠的員工,我們在人力資源方面的需求如何,我們的人力資源現(xiàn)狀如何,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能,,,不能回答,如何補足這一差距,員工認為企業(yè)目前需要的人才類型,資料來源開發(fā)部調查問卷,考慮不足,2024/3/27,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果,人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理,崗位職務規(guī)劃,人員補充規(guī)劃,教育培訓規(guī)劃,人力分配規(guī)劃,解決開發(fā)部定崗定編問題,中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上得到合理的補充,依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員,依據(jù)開發(fā)部組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員,崗位職責界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員素質不高，缺少發(fā)展動力,人員沒有合理配置，人才浪費,組成部分,作用,現(xiàn)狀,5187的員工認為部門內部職責不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質不高4064的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才,資料來源開發(fā)部調查問卷,問卷顯示,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,人員配置的三種模式,行政配置模式,在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調控與市場調節(jié)相結合的模式,企業(yè)面對市場經(jīng)濟的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節(jié)模式過渡。,,,2024/3/27,開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象,工作,崗位,人,,,,,要求設崗,要求人的素質,不稱職，工作無法完成成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,不正常的崗位設置和人員安排,調查問卷顯示653的員工認為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,人員職系結構不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多,ZZ集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少,目前情況,合理情況,,,配備高素質的研發(fā)人員開發(fā)適應市場的產(chǎn)品,配備高素質的市場人員實現(xiàn)利潤,配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質量,在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結構。未來的市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結構，提高市場競爭力,2024/3/27,銷售部門,實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關鍵因素,問卷顯示4064的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質人才，同時，各部門均反映本部門人手不足,工程部門,,,,營銷研究與策劃水平下降,項目實施過程中，無法保證質量,前期研究人手不足，為后期運作留下隱患,想發(fā)展，可是沒干事兒的人啊,缺少專家型的人員，項目可行性研究不細致,技術人員大量時間被事務性工作占用，無法投入質量審核監(jiān)督中去,每人負責一個項目的策劃，投入和競爭對手相比明顯不足,資料來源開發(fā)部調查問卷，訪談結果,前期部門,2024/3/27,人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優(yōu)化配置的結果,人力沒有得到有效地配置,導致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮,問題,后果,人才缺乏的同時也在浪費人才員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才,訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大學生被派去做保潔,2024/3/27,目前開發(fā)部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,企業(yè)未來發(fā)展需求拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備,,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少,,激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭,,不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎,崗位分析,招聘,崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求,招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展,2024/3/27,實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀,人力資源管理基礎薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求,招聘渠道單一,招聘針對性不強,人才市場上吸引力低,內部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生,開發(fā)部最需要的管理人才和技術人才引進力度不夠,公司氛圍影響人才流入,對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才的步伐,缺乏招聘效果考核,引進人員質量不高，不能滿足需要,招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象,導致人力資本質量降低,很多人才到了公司轉一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。,2024/3/27,從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內相似企業(yè)，積極引入高素質人才是開發(fā)部的當務之急,開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。,資料來源外部調研數(shù)據(jù),2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,,,員工努力,個人能力素質,工作績效,,,外在獎賞,內在獎賞,,滿意感,,,,,,,,,,對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素,感覺到的公平獎賞,,2024/3/27,考核結果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源,員工有效性保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,人事決策為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓計劃和目標有利于針對員工的不足開展針對性培訓,組織診斷發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。,2024/3/27,開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的,考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系,考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經(jīng)理辦公會決定考核結果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結果沒有與其他指標掛鉤,,2024/3/27,考核結果不能起到提高員工績效的作用,考核結果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結果差別不大,考核結果沒有與獎懲掛鉤,考核結果缺乏有效的溝通,我表現(xiàn)到底怎么樣,干好干壞一個樣,員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用,考核不影響收入，誰會在乎考核結果,上級公司布置考核任務,人事部組織各部門人員進行考核,考核結果鎖進保險柜,目前考核的整個程序,2024/3/27,考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果,國有企業(yè)轉變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢就是因為沒有嚴肅的態(tài)度,近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平,有制度、沒執(zhí)行,說你行，你就行,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,一般員工,問題之一目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值,,,工資水平,,如果不能當“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限,各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同,工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要,,,,官本位的思想,薪酬大鍋飯,缺乏發(fā)展的動力,,,管理職務,2024/3/27,問題之二工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用,按照目前的工資結構，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意,2024/3/27,問題之三崗效工資沒有起到其應有的作用,崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯,平均的激勵等于沒有激勵,2024/3/27,問題之四薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加,無論是否實行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化,銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的,搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了,員工的反應,銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多,各單位都是業(yè)務流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大,考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪按照回款額提成這種工資結構的主要原因,執(zhí)行效果,銷售中心內部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大,初衷,2024/3/27,員工的觀點員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,員工的觀點員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素,此圖采用百分比排位,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,員工的觀點應該引進浮動工資,大部分員工認為應該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在1030之間比較合適。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。,對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點,是否應該引入浮動工資,浮動工資占工資收入的比例,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性,培訓需求分析,制定培訓計劃,培訓實施,培訓成果的評價,員工是否需要培訓，哪些人需要培訓,什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓,培訓的內容是什么，采用什么樣的方式,培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓,員工沒有自主的提出培訓的要求，開發(fā)部也沒有相應的調查,開發(fā)部內部培訓力度不夠，以總公司培訓為主,培訓的內容不符合員工的需求，僅僅是為了應付評職稱的需要,只要參加培訓就可以，沒有人在乎培訓結果,2024/3/27,目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求,為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。,員工迫切需要參加的培訓,員工參加過的培訓,資料來源開發(fā)部調查問卷,為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓結構，沒有完全針對員工對培訓的各種需求，且只有三成多的員工認為目前接受的培訓對自己幫助很大。,2024/3/27,員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向,錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學習，提高技能,培訓,聘用,使用,考核,激勵,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅動力,沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內部驅動力不能持久,員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從,2024/3/27,開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定,問卷顯示3456員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性,問卷顯示4337的年輕員工35歲以下認為晉升機會是選擇工作的主要因素,員工有高的素質和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會影響員工的積極性，造成人員流失隱患,然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升,資料來源開發(fā)部調查問卷,2024/3/27,目前開發(fā)部各部室主任/副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技術主管的任務,現(xiàn)狀,原因,后果,很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大,業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職,專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術人員，而沒有發(fā)揮管理者應有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者,2024/3/27,,這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的,管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設置可供發(fā)展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術，增強公司技術實力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,財務人員,工程技術人員,行政人員,各專業(yè)人員,其他人員,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓與發(fā)展,總結,2024/3/27,總結目前開發(fā)部急待解決三大矛盾,激勵與約束不匹配,利益與貢獻不匹配,發(fā)展愿望與用人機制不匹配,權力和利益下放到個人，但是沒有相應的監(jiān)督手段,個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來,員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會,考核,薪酬設計,培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃,2024/3/27,解決方案,導讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),2024/3/27,開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉變人力資源管理的思路,人治的特點,人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成集權化、隨意性的管理,揣摩領導意圖，看上級臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失,規(guī)范化管理的特點,市場經(jīng)濟發(fā)展的必然,有章可循，有法可依目標明確，利于競爭,信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成積極進取的良好的工作氛圍,,人為企業(yè)服務,企業(yè)為人服務,,2024/3/27,開發(fā)部解決人力資源問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權代表、董

簡介：XX軟件有限公司人力資源規(guī)劃軟件有限公司人力資源規(guī)劃世紀交替，社會發(fā)展已脫離農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的桎梏，飛躍工業(yè)經(jīng)濟最輝煌的顛峰，并吹響了向知識經(jīng)濟進軍的號角。21世紀的經(jīng)濟競爭，主要是科學技術的競爭、智力的競爭、能源的競爭，更是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。任何一個國家想要引領現(xiàn)代文明的風騷，任何一個企業(yè)欲望贏得可持續(xù)性競爭的優(yōu)勢，都必須搶占人力資源開發(fā)與管理的制高點，在人力資源開發(fā)與管理爭奪戰(zhàn)中爭取主動地位。毋庸置疑，人力資源管理以成為21世紀現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)要素管理的第一管理。作為高科技民營企業(yè)，公司抓住國內電力領域市場化、科技化、能源化的有利時機，成功搶占江蘇電力市場高地并輻射河北、湖南、四川、廣東、云南等地，業(yè)務也不斷擴展到其它公用事業(yè)領域，公司知名度和綜合實力持續(xù)提高。隨著市場需求不斷擴大和IT行業(yè)競爭進一步加劇，公司面臨空前的發(fā)展機遇和前所未有的強勁挑戰(zhàn)，而管理缺陷也越發(fā)成為制約公司進一步發(fā)展的“瓶頸”，人力資源優(yōu)化配置和人力資源管理職能整合更是公司進一步挖掘潛力、提升競爭力的關鍵舉措。針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略及公司人力資源現(xiàn)狀，我就公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和近期的工作規(guī)劃提出幾點看法。4員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與公司業(yè)務、管理、考核、工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善公司工作流程和管理制度，體現(xiàn)公司管理的公平、公正、透明和持續(xù)改進的原則。二、完善職位分析、規(guī)范工作管理1對公司的組織機構和各部門職位進行梳理、整合，編寫規(guī)范的部門職責、職位描述、工作規(guī)范、作業(yè)說明書，確定各部門、各職位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人設職、職位業(yè)務重疊、部門職責交叉等不合理現(xiàn)象，使公司機構和職位設計流程清晰、職責明確、分工合理、協(xié)調方便、溝通流暢。更重要的是明確各部門、職位在日常工作或項目實施中面對業(yè)務問題尤其是突發(fā)問題的職責、反饋渠道和應急措施，使每項工作都有人負責，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作風。2公司中高層主管必須切實認識到，出現(xiàn)員工沒有按規(guī)定開展工作或其它違反規(guī)章制度的行為、出現(xiàn)工作差錯、生產(chǎn)效率提高緩慢等不良現(xiàn)象，不一定是員工意識差或方法不對，可能是工作流程上存在缺陷，從而給員工工作帶來了不方便導致上述不良現(xiàn)象，更多的是我們管理體制上存在漏洞。那么，要想提高生產(chǎn)效率、工作質量、工作規(guī)范，必須從工作流程本身著手，根據(jù)IT行業(yè)特點

簡介：2024/3/27,福建培訓中心,1,歡迎參加人力資源管理培訓,大家好,2024/3/27,福建培訓中心,2,人力資源規(guī)劃,（員級助級）,2024/3/27,福建培訓中心,3,關于人力資源規(guī)劃的基礎知識（基礎知識P1921）,定義是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。,意義和目標是一種戰(zhàn)略規(guī)劃；是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分；是一種人事政策（考慮一組人員）。旨在預測人力資源狀況；利用、獲得、培養(yǎng)人員；減少關鍵技術環(huán)節(jié)對外招聘的依賴性。,2024/3/27,福建培訓中心,4,人力資源規(guī)劃的制定步驟,1、核查現(xiàn)有人力資源（人員狀況、職務分析）；2、人力資源需求預測（考慮P21的8個因素），（直覺預測方法德爾菲技術；數(shù)學預測方法時間序列分析法，回歸分析法。3、人力資源供給預測（內部擁有量和外部供給量）。,4、起草計劃匹配供需（純需求，匹配政策，行動）5、執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控；6、評估人力資源規(guī)劃（事先對規(guī)劃進行初步評估，考慮P23的8個問題）。,2024/3/27,福建培訓中心,5,第二單元企業(yè)人員需求預測的影響因素（P16）目標掌握人力資源需求的影響因素人力資源需求預測是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標,發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點,綜合考慮各種因素的影響,對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量,質量,結構和時間進行估計的活動,2024/3/27,福建培訓中心,6,2024/3/27,福建培訓中心,7,第三單元人力資源需求預測技術目標掌握人力資源需求預測技術按其精確程度分為四個等級（如表）一級（最為簡單）；二級；三級；四級模型仿真（最為復雜）,2024/3/27,福建培訓中心,8,2024/3/27,福建培訓中心,9,2024/3/27,福建培訓中心,10,課間休息,2024/3/27,福建培訓中心,11,人力資源規(guī)劃主要內容1組織信息的采集和處理2人員計劃的制定3人力資源費用預算的編寫,助級,2024/3/27,福建培訓中心,12,二企業(yè)人員計劃的制定（P141）一程序1兩個層次總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃2核心部分需求預測供給預測供需綜合平衡3步驟1信息匯總2根據(jù)實際確定期限3定性和定量方法結合的供求預測4制定總計劃,業(yè)務計劃和調整供求失衡的政策措施5對動態(tài)的開放系統(tǒng),進行監(jiān)督,評估；根據(jù)信息反饋,調整規(guī)劃。,2024/3/27,福建培訓中心,13,企業(yè)戰(zhàn)略決策,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,現(xiàn)有人力資源,需求分析,供給分析,內部供給,外部供給,影響因素,內部供給預測,外部供給預測,需求數(shù)量,質量,層次,結構,供給數(shù)量,質量,層次,結構,人力資源規(guī)劃的制定和實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需求預測,,2024/3/27,福建培訓中心,14,二企業(yè)人員計劃的制定狹義HR規(guī)劃1狹義的人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標?內外環(huán)境的變化?預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求?供給活動2簡單講是進行人力資源供求預測并使之平衡3實質是各類人員需求的補充規(guī)劃,2024/3/27,福建培訓中心,15,4編制企業(yè)人員計劃的主要任務確定計劃期內的員工人數(shù)正確確定計劃期內員工的補充需要量計劃期內人員補充需要量計劃期內人員總需求量報告期期末員工總人數(shù)計劃期內自然減員總人數(shù)5補充需求量1各部門發(fā)展必須增加的人員2因自然減員退休,退職,離休,辭職而需補充的人員,2024/3/27,福建培訓中心,16,相關知識1廣義與狹義（P143，對照基礎課）2分類規(guī)劃期限長期中期和短期規(guī)劃內容企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)組織變革組織發(fā)展規(guī)劃,制度改革規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃,供給平衡規(guī)劃,勞動生產(chǎn)率發(fā)展規(guī)劃,人事調配晉升規(guī)劃,績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃,薪酬福利保險與激勵規(guī)劃定編定崗定員與勞動定額規(guī)劃3總目標確保企業(yè)各類工作崗位再適當?shù)臅r機,獲得適當?shù)娜藛T,實現(xiàn)人力力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,有效地激勵員工,保持智力資本競爭的優(yōu)勢,2024/3/27,福建培訓中心,17,4人力資源規(guī)劃的分類廣義上說,是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃即具體的實施計劃的統(tǒng)一1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2組織人事規(guī)劃組織結構調整變革計劃勞動組織調整發(fā)展計劃勞動定員定額提高計劃3制度建設計劃4員工開發(fā)規(guī)劃,

簡介：MBAMBA人力資源管理人力資源管理案例集MBA導師親自編寫并附案例解析指導作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領導干部所下的定義是“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、勇敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化”。而這些價值都是公司對員工進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。二、以人為本，尊重個性，拒絕平均冷戰(zhàn)結束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個性化也日益凸顯出來。因此，在21世紀這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。針對這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點，在世界500強中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對人事管理制度進行了根本性的改革，其主要做法是提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認為，象過去那樣把公司當作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻給一個公司的人，同時也接納雖不能將畢生獻給公司自身卻擁有專業(yè)技術的特殊人才。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金退休時一次性發(fā)放的資金加到工資中，提前發(fā)放。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領取一定數(shù)額的退職金。松下自1998年4月開始對新職員實行這一制度，申請?zhí)崆邦I取退職金的人高達40左右。延長員工退休時間。隨著生活質量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言“很多人到了60歲看上去依然很年輕?！贬槍υS多人在本公司退休后又到其它公司就職的實際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準備從2001年開始實行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65歲。而對那些認為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個人的選擇。讓員工上“自我重塑大學”。對公司富余人員，為更有效地促進共適應崗位的轉變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內調換工作崗位，在公司內部促進人才配置的轉變，以此確保就業(yè)的長久實現(xiàn)。

簡介：XXXX市人力資源經(jīng)理人協(xié)會章程市人力資源經(jīng)理人協(xié)會章程第一章總則第一條本團體的中文名稱為XX市人力資源經(jīng)理人協(xié)會，英文名稱為QINGDAOHUMANRESOURCEMANAGERCLUB，縮寫QDHR。本團體的宗旨為“真誠、溝通、協(xié)作、發(fā)展”第二條本團體是由XX市人力資源經(jīng)理人自發(fā)、自愿組成的公益性、非營利性社會組織。第三條本團體的宗旨是為XX人力資源經(jīng)理人，或志愿成為人力資源經(jīng)理人的個人，以及企業(yè)人力資源部門，提供一個溝通、發(fā)展的平臺，協(xié)會遵守憲法、法律、法規(guī)和國家的各項政策，遵守社會道德風尚，為XX市的兩個文明建設做出貢獻。第四條本團體接受XX市市南區(qū)人事局和XX市市南區(qū)民政局的業(yè)務指導和監(jiān)督管理。第五條本團體的住所。（一）擁護本團體章程；（二）有加入本團體的意愿；（三）在本團體的業(yè)務領域內具有一定的影響；（四）制度健全，依法登記、依法活動的團體。第九條會員入會退會的程序是入會、退會按照“入會自愿，退會自由”的原則，（一）可以通過網(wǎng)絡報名和書面報名兩種形式進行會員資格的申請；（二）經(jīng)常務理事會或常務理事會授權的人員審查申請書材料真實性和申請人資格后通過；如果存在故意隱瞞和資料不屬實，申請人員將無法獲得會員資格，現(xiàn)有會員將被剝奪會員資格；（三）按年繳納會費，由會員管理部發(fā)給相關級別會員證；（四）會員退會應書面通知本團體，并交回會員證；

簡介：中國人民大學天達管理顧問群,誠信集團人力資源規(guī)劃方案,二零零二年五月,報告框架,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,11項目引言,在項目的第一階段，天達管理顧問群深入研究了誠信集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結構設置的初步框架。在此基礎上，進行了項目第二階段的訪談和深入分析，研究對公司總部以及下屬分公司的組織結構和部門職責以及人員編制如何加以科學、清晰的界定。經(jīng)調研我們初步了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多人力資源困境人才流失不能有效吸引人才員工工作動力不足、心氣亟待提高員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高薪酬考核缺位培訓效果不明顯,12項目引言（續(xù)）,人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構造公司的核心競爭能力造成了以下障礙制約爭奪市場的能力制約創(chuàng)新的能力制約經(jīng)營品質的提高此報告為項目第二階段成果，主題是在對誠信集團人力資源狀況進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報告也將為以后的考核和薪酬設計提供策略思想。,報告框架,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,21人力資源規(guī)劃的總體思路,公司戰(zhàn)略,核心人力資源能力需求分析,人力資源引進策略,人力資源激活策略,人力資源盤點,,,,,212人力資源規(guī)劃的總體思路,根據(jù)上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個因素戰(zhàn)略發(fā)展方向公司已經(jīng)明確了未來的發(fā)展方向，既以房地產(chǎn)行業(yè)為主業(yè)，構造公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。核心人力資源能力公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終的支點是實施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構建程度都與相應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務就是對公司核心人力資源能力的評估。人力資源盤點綜合評價分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。,213人力資源規(guī)劃的總體思路,人力資源引進策略在明確公司內部人力資源缺口的基礎上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經(jīng)深刻認識到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。人力資源激活策略人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內容，而且在整個人力資源管理過程的各個環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業(yè)文化，這是解決誠信集團核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。,21公司戰(zhàn)略評述,,公司的戰(zhàn)略構想是將目前的多元化經(jīng)營，調整為專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營，將公司內部資源進行有效的集中整合，投入到公司主業(yè)即房地產(chǎn)行業(yè)，構造核心競爭力，確保公司在臨河地區(qū)房地產(chǎn)市場競爭中的優(yōu)勢地位。在組織診斷調查中，“戰(zhàn)略目標”和“理解認同”兩個要素得分別為30717分和31114分，這說明公司上下對公司戰(zhàn)略目標有著明確清晰的認識，且有一定的認同度。,222規(guī)劃前提,天達管理顧問群認為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標對以下事項應有清晰的分析和足夠的準備目前臨河房地產(chǎn)行業(yè)前5名的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和實力，以及在未來5年中可能的發(fā)展速度；誠信集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發(fā)展速度，才能確保達到目標。誠信集團是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達到前5名企業(yè)經(jīng)濟指標所需的內部資源和外部資源。為超越對手，誠信集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內如何逐步形成核心競爭力。高層領導（總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè)）是否有實現(xiàn)上述目標的堅定決心，對可能出現(xiàn)的巨大風險與障礙是否有足夠準備。,223規(guī)劃前提,由于以上的探討在誠信集團的戰(zhàn)略報告中有所反映，不包括在本項目規(guī)定的內容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標為出發(fā)點。,23人力資源核心能力需求分析,天達管理顧問群根據(jù)對誠信集團內部情況和外部環(huán)境調研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰(zhàn)略目標，誠信集團需要以下的人力資源核心能力項目開拓能力財務運作能力（財務規(guī)劃、財務控制）策劃能力（產(chǎn)品、營銷策劃）,232項目開拓能力,拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，誠信集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰(zhàn)略目標，誠信集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經(jīng)濟景氣、行業(yè)政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營層或決策層有12名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；,233財務運作能力,房地產(chǎn)業(yè)是一個投入大、風險高的行業(yè)，資金是實力的體現(xiàn)。誠信集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導致這種資金實力不能構成優(yōu)勢，為達成戰(zhàn)略目標，必須有精明的財務規(guī)劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設在總部，也可設在開發(fā)公司，若設在開發(fā)公司，則還需在經(jīng)營層具備這類人才；房地產(chǎn)公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經(jīng)營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營層均需具備；,234策劃能力,策劃能力包括產(chǎn)品策劃能力和營銷策劃能力，誠信集團在臨河地區(qū)市場之所以占據(jù)競爭優(yōu)勢，多數(shù)都勝在具有超前的產(chǎn)品創(chuàng)意，但在營銷能力上有待于進一步提高。誠信集團由于進入房地產(chǎn)市場只有短短三年時間，缺乏具有豐富經(jīng)驗積累的員工，雖然組織診斷問卷調查中“創(chuàng)新意識”這一維度得分為31097，在各項要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識，卻缺乏一個良好的創(chuàng)新基礎，沒有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。誠信集團的核心競爭力只可能來自具有超前意識的獨特的品牌，現(xiàn)在集團在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過創(chuàng)造性策劃建立房地產(chǎn)業(yè)的品牌；,24人力資源盤點,人員素質結構分析人力資源庫人力資源規(guī)劃流程,241人員素質結構分析,2411項目開拓員,2412策劃人員,2413財務人員,2414計劃（經(jīng)營計劃、項目計劃）人員,2415工程技術管理人員,2416征地拆遷、公共關系業(yè)務人員,2417銷售人員,242人力資源庫,人力資源庫是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個人任職情況以及知識、技能、能力等相關素質狀況。建立人力資源庫的意義在于建立人力資源的信息平臺，有利于公司進行科學合理的人力資源配置。通過從人員招聘入司到人員在公司內具體工作表現(xiàn)，對招聘效度和信度進行分析，以利于進一步提高招聘質量。系統(tǒng)分析人員素質與職位要求的差距，有針對性進行公司的內部培訓和外部培訓，同時根據(jù)定期素質調查，對培訓效果進行評估。搭建員工成長的階梯，通過人員素質的定期調查與反饋，使員工意識到自己的成長與進步，增加對公司及個人的發(fā)展信息。同時，對于素質較低員工，也可以此為據(jù)建立科學的人員退出機制。通過發(fā)掘員工素質的專長，公司進行有針對性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術專家的蓄水池。,2422人力資源庫運作模式,崗位輪換,人力資源庫,人員招聘,素質測評,培訓結果反饋,員工社會認證,提供素質信息,人員晉升,領導班子培養(yǎng),職業(yè)生涯規(guī)劃,,,,,反饋,,,,,,針對性的培訓計劃,243人力資源規(guī)劃流程,每年年初，人力資源部根據(jù)公司原有的人員構成以及公司當年的發(fā)展目標，確定實現(xiàn)目標所需人員，以及相應的技能和知識，初步擬定公司的各部門的人員需求。與公司各部門經(jīng)理及分公司經(jīng)理進行確認，敲定當年公司的人力資源需求，提交公司總經(jīng)理審批。結合人力資源庫的相關數(shù)據(jù)，確定公司內部的人力資源供給，最終確定當年公司人力資源凈需求。根據(jù)公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內部開發(fā)計劃。,3人力資源引進與激活策略,人才引進和激活需要從轉換機制入手，機制的變革需要一個規(guī)劃；這一規(guī)劃需要一個與公司戰(zhàn)略目標相適應的人才引進和激活目標以及和為實現(xiàn)這一目標必須有計劃進行的機制改革和從招聘、培訓、激勵的多方面策略。,251策略目標,經(jīng)過人力資源評估，結合公司戰(zhàn)略對人力資源核心能力的要求，專家組提出本次誠信集團人力資源規(guī)劃四個核心目標，依次如下為滿足公司對核心人力資源核心能力的需求，有計劃的引進高級項目開拓人才、財務人才、策劃人才，為他們設計特定晉升渠道，在三年內相應的產(chǎn)生3名總監(jiān)級人才，在五年內產(chǎn)生1名能支撐誠信集團品牌的資深專家級行業(yè)內知名人物；,2512策略目標（續(xù)）,在策劃、工程技術管理（含施工、設計、工程預算）、財務管理等方面有計劃地、適當?shù)匾M一些?？粕?、本科生與現(xiàn)有人員形成競爭，逐步建立和完善以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制，以便優(yōu)勝劣汰；通過培訓普遍提高現(xiàn)有人員素質，對少量有潛能的員工通過職業(yè)生涯設計提供特別培訓，以及工作輪換使其形成為骨干；為達到以上目標，逐步進行相應的企業(yè)運行機制改革；,252機制改革和相應的策略,明確公司定位，重新描述部門職責完善職位管理招聘策略完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制薪酬體系改造培訓體系建立,2521明確公司定位，重新描述部門職責,隨著誠信集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營的項目也將增多，經(jīng)營模式必將是把各項目視為作業(yè)單元的項目管理模式，因此本項目部門職責描述強調縱向指揮職能同時，增強橫向協(xié)調職能，為今后的發(fā)展作組織準備；,2522完善職位管理,房地產(chǎn)公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數(shù)職位作用十分關鍵，對其能力要求極高，權限很大，一般職位的職責主要是按標準執(zhí)行，每個職位的職責不能象制造業(yè)那樣易定及十分機械，只需明確其在業(yè)務流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團隊運作，為此，本項目將按重新描述過的部門職責和房地產(chǎn)職位管理要求，梳理職位設置，為新的職位管理打好基礎，在13年內結合組織架構調整，使每個角色到位；,2523完善職位管理,按新的職位設置編制規(guī)范的職位說明書，明確每個職位在業(yè)務流程中所扮演的角色和相應的職責，明確任職資格（包括資歷、經(jīng)驗、能力、個性、知識、技能），確立相應的業(yè)績要求，為今后的之作為招聘、培訓、績效管理和本項目將進行的職位評價提供依據(jù)；通過本項目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎；,2524招聘策略,有競爭力的房地產(chǎn)公司對人才爭奪十分激烈，誠信集團需按以下策略參與競爭嚴格按照職位說明書對人員的資格界定進行招聘。用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級人員，可以從其他地區(qū)先進公司引進相關人才，用明確的目標要求激勵此類人員，并及時以業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行篩選，最終獲得超群的人才。房地產(chǎn)公司主要需要高素質復合型人才，鑒于公司處于高速成長發(fā)展階段，管理人員以具備相關（策劃、財務、工程技術等）工作經(jīng)驗的人員以及對口專業(yè)的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進新觀念，并與原有人員形成競爭。對一般工作人員，以本地區(qū)勞動力為主，采取市場工資制。,2525完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制,嚴格按職位說明書的要求，由直接上級為每個職位編制考核量表，實施直接上級考核體制；房地產(chǎn)公司與其他行業(yè)相比，對員工的業(yè)績要求更為敏感，要求更嚴，因此必須逐步對業(yè)績評估的分級實行強制分配比例的辦法，為按業(yè)績評估結果晉升、晉級和淘汰員工提供制度保證；建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績效改進、員工自我管理、培訓和職業(yè)生涯管理提供依據(jù)；根據(jù)簡化原則設計考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒；,2526薪酬體系改造,打破以行政級別為依據(jù)的薪酬體系，用建立在職位評價和能力評估基礎上的職位/能力工資體系，為此本項目將進行職位評價，為用三年時間將原工資完全過渡到新體系打好基礎；用工資等級線的辦法把職位/能力工資體系與市場工資體系接軌，替代不規(guī)范的特崗特薪制度，為招聘高級人才做準備；按不同職位系列設計不同的業(yè)績薪酬支付辦法，以對工作性質不同員工進行有效激勵；,2527培訓體系,房地產(chǎn)行業(yè)知識更新速度極快，新概念、新創(chuàng)意層出不窮，誠信集團地對培訓進行大量投入，應在年預算中列入不低于營業(yè)收入X的年培訓費用；誠信集團現(xiàn)有人員的知識結構和能力還不能適應公司戰(zhàn)略的要求，必須制定全員培訓規(guī)劃，把公司建設成學習型組織；貫徹“因材施教”原則，在考核反饋基礎上，為每個員工制定有針對性的培訓計劃；部門主管必須把下屬人員的培訓作為自身的職責，公司將員工培訓效果列為部門業(yè)績的關鍵指標，部門經(jīng)理定期遞交部門培訓計劃及計劃執(zhí)行情況報告；,2528培訓體系,誠信集團應加大系統(tǒng)知識的培訓，培訓內容分為三種類型專業(yè)知識；組織知識；人際能力；建立員工培訓評估制度，包括在經(jīng)營管理高層設立培訓評估委員會，定期對培訓計劃、培訓結果、培訓效益進行評估；建立團隊內經(jīng)驗交流制度，促成知識共享機制；,三、崗位與編制分析,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,31公司總部,總裁,,,,董事會,,董事會秘書,,,副總裁,內部管理委員會,企劃部,,行政管理部,,財務部,,人力資源部,,311人力資源部,經(jīng)理,,,招聘配置主管,,,培訓文化主管,薪酬績效主管,,人力資源部,部門職責制定整個集團的人力資源規(guī)劃，進行公司內、外部勞動力市場調研、系統(tǒng)評價公司的人力資源需求，進行人員的招聘和選擇，以有效的保證公司的人才需求。建立集團的考核體系，進行公司各部門和人員的日?？己?，以實現(xiàn)公正、合理、客觀的評價公司各部門和人員的工作績效。構建公司的薪酬框架，結合部門和員工的工作績效，科學合理的進行薪酬的厘定和發(fā)放。制定公司培訓的基本政策，組織員工進行專業(yè)培訓和技術技能培訓，實現(xiàn)公司人力資源的有效增值。,人力資源部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持公司的各項人事工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調。招聘配置主管1人，進行公司人力資源規(guī)劃，制定并執(zhí)行公司的招聘制度；建立和維護公司人才信息庫；全面配置公司的人力資源；進行內部人員使用的調配、崗位輪換、晉升管理等工作培訓文化主管2人，負責進行整個集團的培訓需求評估；建立并組織實施集團的培訓制度；制定并組織實施企業(yè)文化建設方案。其中１人主要負責進行集團內部的培訓，１人負責外派系統(tǒng)培訓。薪酬考核主管1人，建立集團考核體系；組織實施對總部及各分公司的考核工作；建立集團的薪酬體系；進行薪酬的審定與發(fā)放。,312企劃部,經(jīng)理,,,業(yè)務管理主管,,目標管理主管,,投資管理主管,,企劃部,,部門職責進行市場調研，定期到各二級公司進行考察調研，制定整個集團以及各分公司的發(fā)展戰(zhàn)略調研報告。進行房地產(chǎn)業(yè)的市場調研，系統(tǒng)的收集、歸納、整理分析調研信息，制定公司房地產(chǎn)開發(fā)總體規(guī)劃和投資計劃。組織召開集團高層的戰(zhàn)略會議，依據(jù)公司領導的戰(zhàn)略思想和調研結果，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定近期及遠期的發(fā)展目標。依據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定公司各部門及二級公司的發(fā)展目標，并對目標實施情況進行檢查監(jiān)督。協(xié)調公司各部門的關系，集中公司內部資源投向公司主導產(chǎn)業(yè)，培育公司的核心競爭力。定期收集、整理、分析、歸納戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的問題，及時反饋到公司高層，以便快速高效的進行戰(zhàn)略調整。全面負責公司的品牌運作以及和CI體系運作有關的工作。,企劃部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持發(fā)展部的各項工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調。戰(zhàn)略研究主管1人，進行市場調研和分公司考察，收集、歸納整理、綜合分析國家、行業(yè)和本企業(yè)的相關信息；協(xié)助經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和資本運營計劃以及各部門和二級公司分解目標；草擬公司房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃和投資計劃。產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管1人，進行公司內部的調研；解釋、跟蹤并督促公司戰(zhàn)略的實施；對戰(zhàn)略實施中的問題，及時反饋提出調整建議；具體制定房地產(chǎn)開發(fā)過程中的營銷計劃。品牌策劃主管1人，負責公司CI體系的建立；品牌管理與推廣。,313財務部,經(jīng)理,,,財會主管,,資金管理主管,,內審主管,,財務部,部門職責制定并督促實施公司的財務預算及各項管理制度，監(jiān)督、審查公司的財務合同的簽訂和執(zhí)行情況。擬制公司資金運作計劃、審批各部門資金使用情況，保證公司的現(xiàn)金流量。進行公司的成本核算和綜合分析，實現(xiàn)公司對運營成本的有效控制。組織實施集團對各部門及二級公司財務目標的審核。制定并督促實施公司的審計制度，進行對公司各獨立核算單位的常規(guī)審計，對其日常經(jīng)營與管理過程進行監(jiān)控。開展公司及下屬經(jīng)濟單位的債權債務審計、違規(guī)違紀審計、剩余物資和賬外物資審計，以及根據(jù)人事部的特殊要求開展個別事項審計，為公司的業(yè)務運行提供有效的預警。根據(jù)不同的審計類別，提交重要的審計報告，提出建設性的改進建議。,財務部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持財務部的各項工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調。財會主管1人，擬定集團財務體系和基本財務制度；全盤負責總公司和二級公司的財務核算工作；監(jiān)督、審查公司的財務合同的簽訂和執(zhí)行情況；配合企劃部做好二級公司的經(jīng)濟目標考核；提交公司的財務分析報告。會計核算員1人，進行會計成本核算；審核憑證，經(jīng)費統(tǒng)計；工資核算?？値す芾韱T1人，對二級公司的賬務及報表匯總管理；清產(chǎn)核資。出納現(xiàn)金收支管理。,財務部,資金管理主管1人，統(tǒng)籌運作集團的對外融資；組織、評審、編制、監(jiān)督集團及二級公司部門年度和月度預算；統(tǒng)籌安排資產(chǎn)資產(chǎn)；管理、審批公司的籌、融資等各項對外業(yè)務。資金管理員1人，草擬公司的財務預算；協(xié)助主管與外部銀行溝通聯(lián)系，進行籌資融資；協(xié)助企管部進行集團投資項目的財務分析。檔案管理員1人，收集、整理、存檔公司的相關帳務和財務報表；審計主管1人，制定公司審計計劃；定期對公司各獨立核算單位進行常規(guī)審計和專項審計；根據(jù)不同的審計類別，向董事會提交重要的審計報告，提出建設性的改進建議。審計專員1人，協(xié)助審計主管進行常規(guī)和專項審計，草擬公司的審計報告。,314行政部,經(jīng)理,,,公共關系兼秘書主管,,文書檔案主管,,信息管理主管,,行政部,部門職責制定并督促實施公司的各項行政管理制度，有效的貫徹公司領導的意圖。協(xié)助公司領導調總部各部門、各二級公司之間的關系，理順公司行政體系運行通道。組織、布置公司級各種大型會議。進行公司對外溝通，接待上級領導、公司重要來賓的檢查、訪問，布置相關工作。處理、保存公司行政公文，管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。管理維護集團內部辦公室信息系統(tǒng)，對具體員工進行信息系統(tǒng)的培訓。,行政部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持行政部的各項工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調。公共關系兼秘書主管1人，草擬集團行政管理的各項相關制度；進行公司對外溝通，來訪接待；統(tǒng)籌安排領導秘書的配備和提供服務情況；協(xié)助董事會秘書統(tǒng)進行公司董事會的籌備、召開、會議記錄、備案、決議傳達等工作。秘書2人，安排公司領導日常事宜、為公司領導日常工作提供服務。文書檔案主管1人，處理、保存公司行政公文；管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。信息管理主管1人，牽頭建立集團內部的管理信息系統(tǒng)；進行集團內部網(wǎng)絡的建設和維護；員工網(wǎng)絡使用的培訓。,32建筑公司,經(jīng)理,業(yè)務部,工程技術部,質安部,,,總工程師,經(jīng)理助理,,,,,,,,項目部1,,項目部2,,項目部3,,項目部4,,業(yè)務部,部門職責依據(jù)項目部提交的計劃，進行大中型設備、材料的采購。組織公司各部門進行項目部的合同評審。結合公司情況和未來發(fā)展目標，制定、修改、推行并定期檢查、督促實施ISO9000等管理制度。依據(jù)公司薪酬考核制度，進行公司內部的日?？己艘约靶匠甏_定。負責辦公用品采購、辦公設施調配、文件發(fā)放等日常行政事務。綜合管理公司機械設備、材料的庫存保管工作。,工程技術部,部門職責組織實施公司項目工程的招投標工作。根據(jù)開發(fā)公司的圖紙設計以及以往工程情況，制定項目工程的預算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。監(jiān)督、檢查施工過程中的項目技術問題，并給予相應的技術指導。提供技術數(shù)據(jù)，參與簽訂相關項目合同。檢查、評定工程最終施工工情況，進行工程決算。,質安部,部門職責項目前期，依據(jù)工程技術方案，進行現(xiàn)場統(tǒng)籌安排。進行基礎工程的結果認證，確保工程質量。施工過程中，對進場原材料進行鑒證、取樣、簽字，保證原材料的質量。進行旁站監(jiān)督、過程檢驗，以實現(xiàn)施工過程中的成本、進度、安全和質量的有效控制?？⒐るA段，驗證、評定工程結果。竣工后，組織實施工程保修，提供維修結果反饋，做好工程的售后服務工作。管理對項目部的設備出租相關事宜，制定設備并督促保養(yǎng)計劃，保證設備安全。,人員編制,經(jīng)理1人，全面主持建筑公司的各項工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調?？偣?人，全面負責施工過程中的技術問題，總體監(jiān)控工程各個技術環(huán)節(jié)，對施工過程中的技術問題進行決策、監(jiān)督和指導。經(jīng)理助理１人，協(xié)助經(jīng)理實施對部門業(yè)務和日常工作的安排、監(jiān)督、檢查；協(xié)調各部門關系，確保公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。,人員編制,業(yè)務主管1人，維護公司行政辦公體系的正常運行；組織實施大中型設備采購；推行ISO9000管理體系；各部門及人員的考核和薪酬。采購員2人，采購公司建筑用品。司機1人，保證公司經(jīng)理用車需求。內務員1人，進行日常事務性服務，保證各崗位工作順利展開。庫管員1人，進行出入庫登記、庫存盤點，保證帳、實、物相符；對項目部的庫存工作進行控制、指導品管員1人，組織、策劃、編制、推行、督促檢查公司的質量體系。,人員編制,工程技術主管1人，圖紙繪審、評審以及變更發(fā)放；編制項目工程的預算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。主管工程師1人，總體負責項目工程的技術工作土建預算工程師1人，具體負責土建工程的技術工作。水暖工程師1人，具體負責水暖工程的技術工作。電氣工程師1人，具體負責電氣工程的技術工作。專業(yè)工程師；1人，具體負責建筑施工安裝的技術工作。內勤員2人，具體負責部門內部的后勤服務工作。,人員編制,質安主管1人，檢查、監(jiān)督、綜合控制項目施工的質量、成本、安全、進度；組織實施售后服務工作。安全員1人，監(jiān)督、檢查、及時上報項目施工的安全情況。設備管理1人，維護、檢查各類設備，保證設備正常運行。質檢員1人，進行項目工程質量的監(jiān)督、檢查。,33物業(yè)公司,經(jīng)理,,,工程部,客服部,保安、保潔、綠化部,,,,客服部,部門職責制定物業(yè)公司內部規(guī)章制度，代表公司簽訂對外協(xié)議。協(xié)調物業(yè)公司內部各部門，解決住戶反饋的相關問題。接待住戶保修投訴，將意見匯總，反映動建筑公司相關部門。進行住戶拜訪，了解住戶對物業(yè)公司各部門的滿意程度。核定并收取住戶的物業(yè)管理費。進行對外業(yè)務聯(lián)系，安排公司人員的對外考察和交流。辦理物業(yè)公司的企業(yè)升級。,工程部,部門職責定期對物業(yè)管理范圍內的設備進行維修。大的設備如配電設備、地下管道等每周檢查一次；小的設備每天檢查一次。接待并進行小區(qū)內的住戶維修。進行小區(qū)設施和設備的日常保養(yǎng)。解決工程完工后的遺留問題。,保安、保潔、綠化部,招聘物業(yè)公司的保安人員，進行物業(yè)管轄范圍內小區(qū)的治安管理，保證業(yè)主財產(chǎn)、公共設施和道路暢通安全。定期進行住戶生活垃圾情理、公用設施清潔等工作，保證小區(qū)室內室外環(huán)境整潔。進行小區(qū)自行車蓬的管理，保證自行車排放整齊，保持整潔安靜。進行小區(qū)的花、草、樹、木等綠化設施的日常維護。,人員編制,公司經(jīng)理1人，全面主持物業(yè)公司的各項工作，進行部門內部管理和部門外的關系協(xié)調。秘書協(xié)助經(jīng)理進行內部的組織協(xié)調工作；進行會議記錄、公文處理及資料的歸檔整理；進行辦公用品的出入庫登記保管?？头鞴埽比?，進行物業(yè)公司的內外關系協(xié)調；進行小區(qū)日常監(jiān)督檢查和收費工作。收費人員1人，采購辦公用品；收取物業(yè)管理費。管理員1人，協(xié)助主管，協(xié)調部門內部工作的執(zhí)行。接待員人，受理小區(qū)住戶的咨詢投訴。,人員編制,工程主管1人，負責轄區(qū)內住戶和公用設備、設施的維修和保養(yǎng)。維修員2人，定期進行入戶回訪；維修和保養(yǎng)小區(qū)設備設施。保安、保潔、綠化主管監(jiān)督管理、保障小區(qū)的治安秩序、內外清潔和綠化

簡介：20182018年度“優(yōu)秀企業(yè)及優(yōu)秀人力資源管理工作年度“優(yōu)秀企業(yè)及優(yōu)秀人力資源管理工作者”操作辦法者”操作辦法請區(qū)內各參評企業(yè)和個人于12月28前將申報材料報至吳江經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)人力資源服務中心（提供書面材料與電子版文檔）。電子檔申報表可從開發(fā)區(qū)人力資源網(wǎng)（）最新公告中下載。1、優(yōu)秀人力資源管理企業(yè)報名聯(lián)系人嚴文杰，電話63102386，郵箱YWJ，書面材料報送至開發(fā)區(qū)人力資源服務中心811辦公室；2、優(yōu)秀人力資源管理工作者報名聯(lián)系人吳曉明，電話63102367，郵箱WJHRKF書面材料報送至開發(fā)區(qū)人力資源服務中心804辦公室；一、評選項目及獎項設置一、評選項目及獎項設置1評選產(chǎn)生16家優(yōu)秀人力資源管理企業(yè)，一等獎2名，每家企業(yè)一次性獎勵3萬元；二等獎4名，每家企業(yè)一次性獎勵2萬元；三等獎10名，每家企業(yè)一次性獎勵1萬元。2評選產(chǎn)生40名優(yōu)秀人力資源管理工作者頒發(fā)證書并獎勵現(xiàn)金3000元名，每家單位限報1名。對于特別優(yōu)秀的人力資源工作者（年度內榮獲市級以上人力資源相關獎勵者）可給予特別表彰。二、評選范圍及條件二、評選范圍及條件（一）人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)評選范圍及條件審小組，根據(jù)企業(yè)申報備案材料，對參評企業(yè)上門進行考核，確定獲獎企業(yè)名單。3在全區(qū)范圍內召開人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)表彰大會，表彰先進，推廣人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的先進理念和做法。（二）優(yōu)秀人力資源管理工作者評選方式及流程1符合條件的人員可通過自薦、企業(yè)組織推薦等方式，推選出參評人選，并將人選名單在企業(yè)內公示無異議后，提交吳江經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)優(yōu)秀人力資源管理工作者申報表（見附件）。2吳江經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)組織人事和勞動保障局組織相關人員成立評審小組，根據(jù)評選條件、評選標準，對推薦材料逐一審核，確定獲獎名單。3對獲獎個人進行表彰獎勵，頒發(fā)榮譽證書。四、其他事宜1申報材料須實事求是，真實可靠，不得弄虛作假，否則將取消評選資格，并追究相關負責人的責任。2請在規(guī)定時間內嚴格按要求上報相關材料，材料需詳實、具體、完整。