簡介：1企業(yè)管理中的細節(jié)管理企業(yè)管理中的細節(jié)管理“魔鬼好象獅子一般遍地游走，尋找可吞吃的人”。在日常生活工作當中，人們最容易忽視的就是細節(jié)，因而給魔鬼許多可乘之機?？梢?，許多時候人并不是被大事打倒，而是敗在一些不起眼的細節(jié)上，正所謂“千力之堤，潰于蟻穴”。營銷成也細節(jié)，敗也細節(jié)在產品日趨同質化的今天，贏得市場占有率，歸根結底是博得人心占有率。消費者與產品的關系猶如男女談戀愛最初的認識是通過媒體等公眾媒介（而更多的是直接在終端見面），及至到了終端才可能確定是否訂下終身還是繼續(xù)觀察以觀后效，而促銷的作用是“溝通”以期“婚姻締結”。此時，一個眼神，一個細心的舉動都在“消費者”的眼中。打動芳心，才可能令其心甘情愿掏出荷包。營銷推廣日趨同質化，使得營銷手段，尤其是促銷環(huán)節(jié)，形式內容越來越接近，因而促銷細節(jié)的較量顯得更為重要。而事實上，許多企業(yè)雖然看中促銷，甚至“視其為寶”。但在執(zhí)行時，卻曲解策劃初衷，不善于處理活動細節(jié)，令現(xiàn)場消費者厭煩，視其為視覺、聽覺的污染。相反，一些知名品牌如雀巢、百事在做促銷活動時，十分注重細節(jié)的處理如現(xiàn)場的布置、POP的擺放、禮品贈送、促銷人員的現(xiàn)場售賣說辭等無不統(tǒng)一規(guī)范，不但可以達到預期效果，還使消費者對品牌有了親身感受。任何產品營銷推廣的過程都是由無數(shù)個營銷細節(jié)構成，每一個細節(jié)實際就是每一個目標。在商戰(zhàn)中，忽略每一個細節(jié)，意味對整體的放棄。創(chuàng)新，于細節(jié)見體貼企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要不斷創(chuàng)新。何謂創(chuàng)新大的、全的、高科技的就是創(chuàng)新嗎海爾集團總裁張瑞敏在談到創(chuàng)新時，卻說“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中?！笔聦嵣?，海爾集團在細節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數(shù)不勝數(shù)，僅公司內單以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等。企業(yè)不斷推出新產品，使企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展。新產品，新的含義是推出具有新功能、新技術產品，更多時候，企業(yè)應該不斷地在舊產品基礎上改進，在細節(jié)上不斷磨練，使產品更貼近消費者，更人性化、更有人情味，所謂“于細微處見精神”。品牌體現(xiàn)在細節(jié)品牌不但承載了企業(yè)的文化，也包含著企業(yè)對消費者的各種承諾。今天，企業(yè)通過媒介來傳播本企業(yè)的產品、品牌與消費者進行溝通。而現(xiàn)實中，消費者卻往往無法感受到宣傳中的“承諾”，這源于企業(yè)缺少對消費者細節(jié)的體貼，造成消費者心理上的無法滿足。可以這樣做個比喻管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細節(jié)是大樹的枝葉。放棄2細節(jié)就等于大樹放棄了樹葉，大樹不但不能參天入云，也結不出美麗真實的果實品牌。海爾人創(chuàng)出了譽滿全球、聞名世界的國際品牌，其“五星級服務”更是家喻戶曉、深入人心在細節(jié)的體貼上無微不至要求每一個上門維修的人員，從進門那一刻起，注意為用戶服務的每一個細節(jié)，如進門即套上一次性鞋套，自帶水不隨意喝水索要東西，隨身攜帶抹布搞好清潔，事畢搞好地面清潔工作。企業(yè)的管理能力就是處理細節(jié)管理能力海爾的管理層常說一句話“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行”。這句話說明細節(jié)管理的重要性。只注重大的方面，而忽視小的環(huán)節(jié)，放任的最后結果就是“千力之堤，潰于蟻穴”。海爾能夠創(chuàng)出世界知名的國際品牌，其企業(yè)管理從未放棄過小的細節(jié)細致到工廠的一塊玻璃、一棵樹木。如果說管理的一般法則是科學，那么對細節(jié)的管理就是藝術，企業(yè)處理細節(jié)的能力就形成企業(yè)管理的能力。白沙提倡“簡單管理”，但其“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一個細節(jié)都已經成為日常規(guī)范行動的一部分，無須刻意將其管理。“簡單管理”的前提是“找出規(guī)律”，構建一個有效的體制，將所有的細節(jié)都置于真接或間接的控制之中?？梢哉f，簡單管理是細節(jié)管理發(fā)展到極致的結果。細節(jié)造就完美世上不可能有真正的完美，但無論企業(yè)也好，人也好都應該有一個追求完美的心態(tài)，并將其做為生活習慣。目前，很多企業(yè)雖然有遠大的目標，但在具體實施時，由于缺乏對完美的執(zhí)著追求，事事以為“差不多”便可，結果是由于執(zhí)行的偏差，導致許多“差不多的計劃”到最后一個環(huán)節(jié)已經變得面目全非。企業(yè)經常面對的都是看似瑣碎、簡單的事情，卻最容易忽略，最容易錯漏百出。其實，無論企業(yè)也好，個人也好，無論有怎樣輝煌的目標，但如果在每一個環(huán)節(jié)連接上，每一個細節(jié)處理上不能夠到位，都會被擱淺，而導致最終的失敗?！按筇幹?，小處著手”，與魔鬼在細節(jié)上較量，才能達到管理的最高境界。

簡介：企業(yè)物流供應鏈管理五點優(yōu)化經驗企業(yè)物流供應鏈管理五點優(yōu)化經驗物流企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化經驗供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，從采購開始，包括工作流程WKFLOW、實物流程PHYSICALFLOW、資金流程FUNDSFLOW和信息流程INFMATIONFLOW，均高效率地進行。把產品以合理的價格及時送到消費者手上。如何管理供應鏈不同的企業(yè)有不同的成功模式。下面德邦物流介紹幾種供應鏈管理上的經驗。以顧客為中心，以市場需求為原動力物流企業(yè)因根據(jù)顧客的需求來組織生產。以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)。先生產產品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。而現(xiàn)在，企業(yè)的產品從設計開始，已經讓顧客參與其中，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以消費者的需求為原動力。物流企業(yè)強調企業(yè)的心業(yè)務和競爭力由于物流企業(yè)的資源有限，要在各個行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中力量在某個專長的領域，即心業(yè)務上，才能在供應鏈上準確定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。企業(yè)間友善和緊密地合作以往供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都被看作整體的一部分，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和贏利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都得益。運用信息技術優(yōu)化供應鏈企業(yè)物流信息流程以前只能以電話、傳真，甚至見面的方式來完成，現(xiàn)在能利用互聯(lián)網進行，手段雖然不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令物流企業(yè)信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式決定信息系統(tǒng)的架構模式BUSINESSDRIVESIT。不斷改進供應鏈的各個流程除了信息系統(tǒng)外，企業(yè)物流供應鏈管理還要將工作流程、實物流程、資金流程和信息流程整合在一起，進行整體的優(yōu)化。在采購、運輸、存儲和銷售等交易過程中提升效率，把供應鏈的各個環(huán)節(jié)優(yōu)化。現(xiàn)代物流就是為了優(yōu)化實物流程而產生的一個新興行業(yè)。企業(yè)物流供應鏈管理五點優(yōu)化經驗企業(yè)物流供應鏈管理五點優(yōu)化經驗物流企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化經驗供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，從采購開始，包括工作流程WKFLOW、實物流程PHYSICALFLOW、資金流程FUNDSFLOW和信息流程INFMATIONFLOW，均高效率地進行。把產品以合理的價格及時送到消費者手上。如何管理供應鏈不同的企業(yè)有不同的成功模式。下面德邦物流介紹幾種供應鏈管理上的經驗。以顧客為中心，以市場需求為原動力物流企業(yè)因根據(jù)顧客的需求來組織生產。以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)。先生產產品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。而現(xiàn)在，企業(yè)的產品從設計開始，已經讓顧客參與其中，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以消費者的需求為原動力。物流企業(yè)強調企業(yè)的心業(yè)務和競爭力由于物流企業(yè)的資源有限，要在各個行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中力量在某個專長的領域，即心業(yè)務上，才能在供應鏈上準確定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。企業(yè)間友善和緊密地合作以往供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都被看作整體的一部分，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和贏利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都得益。運用信息技術優(yōu)化供應鏈企業(yè)物流信息流程以前只能以電話、傳真，甚至見面的方式來完成，現(xiàn)在能利用互聯(lián)網進行，手段雖然不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令物流企業(yè)信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式決定信息系統(tǒng)的架構模式BUSINESSDRIVESIT。不斷改進供應鏈的各個流程除了信息系統(tǒng)外，企業(yè)物流供應鏈管理還要將工作流程、實物流程、資金流程和信息流程整合在一起，進行整體的優(yōu)化。在采購、運輸、存儲和銷售等交易過程中提升效率，把供應鏈的各個環(huán)節(jié)優(yōu)化?，F(xiàn)代物流就是為了優(yōu)化實物流程而產生的一個新興行業(yè)。

簡介：企業(yè)文化導向的人力資源管理企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征E海能，1990。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成如顧客至上，質量第一，沒有最好只有更好等，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業(yè)文化是亞社會文化。企業(yè)的員工走進企業(yè)時，他不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是有一定意褒、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財力及自然資源的顯著特征。也就說，企業(yè)人力資源管理面對的是社會化了的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個方面，雙向生成過程有機地融合起來，形成一個更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。企業(yè)文化為導向的人力資源管理的具體形式與過程。第一，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。第二，對招聘來的新的企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓，即定向入廠、入社教育。通常的做法有，一是進行規(guī)章制度獎懲紀律方面的教育；二是進行企業(yè)發(fā)展史的教育，接受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進行“師傅帶徒弟“式的實際試用實踐考察。這種上崗前的培訓、定向教育對于新企業(yè)員工的價值觀念的導向是十分重要的。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了老企業(yè)員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新的員工加快對企業(yè)已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動力。這是企業(yè)文化與社會文化通過人力資源的互動過程。第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價值觀念和思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻、團結協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業(yè)員工權利，公平對待每一個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關系，包括勞資關系等，以及保證員工的工資福利，等等?？傊?，在企業(yè)人力資源調配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質的產品與服務對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內創(chuàng)優(yōu)美的生產工作環(huán)境等；二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動；三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話“故事。特有的標語口號簡明洗煉，好懂易記，易于傳播。四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀的感性的，他／她明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應該怎么做。這也就是“樹典型“的方法，實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了?？傊髽I(yè)文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是一個互相促進的管理活動。

簡介：企業(yè)招聘渠道管理制度企業(yè)招聘渠道管理制度受控狀態(tài)制度名稱企業(yè)招聘渠道管理制度編號第1章總則總則第1條目的為了解招聘渠道，更好地選擇招聘渠道，縮減招聘成本，更快、更好地招聘到適合的人才，特制定本制度。第2條招聘政策公司原則上采取以外部招聘為主，內部招聘為輔的政策，同時根據(jù)崗位特點、人才需求數(shù)量、新員工到崗時間和招聘費用等因素綜合考慮。第2章招聘渠道招聘渠道第3條內部招聘渠道在尊重用人部門、應聘員工及其目前所在部門意見的前提下，進行內部招聘，為供求雙方提供雙向選擇的機會。1內部招聘對象的主要來源有提升、工作輪換、內部人員重新聘用等；內部招聘的主要方法有推薦法、公告法等。2內部招聘管理，公司在內部進行招聘，由人力資源中心根據(jù)招聘崗位要求，對公司人員供給狀況進行評估，認為可行之后可在整個公司內部進行招聘。3內部招聘不能滿足崗位需求時進行外部招聘。第4條外部招聘渠道1員工推薦，公司鼓勵員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源中心本著平等競爭、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。2媒體招聘，通過大眾媒體，專業(yè)刊物廣告、相關網站發(fā)布招聘信息。3招聘會招聘，通過參加各地人才招聘會招聘。4校園招聘，公司于每年春季將招聘信息及時發(fā)往有關學校就業(yè)辦公室，并有選擇地參加專業(yè)對口的院校人才交流會。5委托獵頭公司招聘，對于公司高級管理和技術崗位員工的招聘比較適用。6中介招聘，利用公司周邊各招聘中介機構進行基層人員的招聘。第3章附則附則第5條本制度自發(fā)布之日起開始執(zhí)行。第6條本制度的編寫、修改及解釋權歸人力資源部所有。執(zhí)行部門監(jiān)督部門編修部門編制日期審核日期批準日期企業(yè)招聘渠道管理制度企業(yè)招聘渠道管理制度受控狀態(tài)制度名稱企業(yè)招聘渠道管理制度編號第1章總則總則第1條目的為了解招聘渠道，更好地選擇招聘渠道，縮減招聘成本，更快、更好地招聘到適合的人才，特制定本制度。第2條招聘政策公司原則上采取以外部招聘為主，內部招聘為輔的政策，同時根據(jù)崗位特點、人才需求數(shù)量、新員工到崗時間和招聘費用等因素綜合考慮。第2章招聘渠道招聘渠道第3條內部招聘渠道在尊重用人部門、應聘員工及其目前所在部門意見的前提下，進行內部招聘，為供求雙方提供雙向選擇的機會。1內部招聘對象的主要來源有提升、工作輪換、內部人員重新聘用等；內部招聘的主要方法有推薦法、公告法等。2內部招聘管理，公司在內部進行招聘，由人力資源中心根據(jù)招聘崗位要求，對公司人員供給狀況進行評估，認為可行之后可在整個公司內部進行招聘。3內部招聘不能滿足崗位需求時進行外部招聘。第4條外部招聘渠道1員工推薦，公司鼓勵員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源中心本著平等競爭、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。2媒體招聘，通過大眾媒體，專業(yè)刊物廣告、相關網站發(fā)布招聘信息。3招聘會招聘，通過參加各地人才招聘會招聘。4校園招聘，公司于每年春季將招聘信息及時發(fā)往有關學校就業(yè)辦公室，并有選擇地參加專業(yè)對口的院校人才交流會。5委托獵頭公司招聘，對于公司高級管理和技術崗位員工的招聘比較適用。6中介招聘，利用公司周邊各招聘中介機構進行基層人員的招聘。第3章附則附則第5條本制度自發(fā)布之日起開始執(zhí)行。第6條本制度的編寫、修改及解釋權歸人力資源部所有。執(zhí)行部門監(jiān)督部門編修部門編制日期審核日期批準日期

簡介：81“負債”是公司將在履行的責任與權利。（）82“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的為65（）71公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）依據(jù)，預算管理是落實資本總額。（√）4“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要特征。（√）21“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）89貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，稱邊際貢獻。（√）55股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（√）也83“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，體反映了企業(yè)財務風險。（√）它大37固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。（）49管理層收購中多采用杠桿收購方式。（√）80“資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、整資產，具有不可分割性。（√）控制的完93管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（√）B32并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。（√）H26混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（）管理，而不在50并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（√）J60集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（）47并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（√）一般23集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（）52不論是直接融資還是間接融資，在社會上合理流動和配置。（√）其目的都是實現(xiàn)資本34集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。（）C74財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，一種“數(shù)字游戲”。（）它不應被當作33集團擴張速度可分為超常增長、增長等三種不同類型。（√）適度平衡增長、低速95財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（）88財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。（）31財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（√）57集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（√）20集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（）65集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算12產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（√）主要依據(jù)母公司指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。94長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（）86籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）13從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存66集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。59集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（）在“上下”級間的財務管理互動關系。（）100從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（√）67集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，集團預算決策權。（√）5交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）擁有8從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）14從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（）91經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（√）85經營活動產生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產生的現(xiàn)金流量凈變化額。（）43從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策92經營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經營與管理活動權都集中于集團總部。D87短期償債能力通常與流動資產、流動負債的結構相關。（√）產生結果的客觀、綜合反映。（√）K28可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產的周轉能力。（√）62對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利L40利潤進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對54企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（）53企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（√）56企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的地域方向選擇而言。46通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，并不能消除風險。（√）97投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（）但理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（√）17企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）9企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（）7企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（）44企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（√）51企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（）64企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。73企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。27企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（√）72企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。16企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經營領域比較繁多、復雜。（）6企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。√2企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（）79企業(yè)總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。（）69確定并下發(fā)企業(yè)集團預算編制大綱是集團預算編制X3西方國家經濟發(fā)展經驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產物，但更是并購性增長的結果。（√）36西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產或子公司的動因是相同的。（√）Y96業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合?！?8一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（√）1以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）76盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（√）78營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）84營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（）63與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（√）Z19在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（）11在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）38在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√）的起點與核心。（√）R42任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)15在企業(yè)集團組織形式的選擇中，最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。影響集團組織結構的（√）集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）30融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（）58融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（√）45在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√）39折舊是企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。（）61整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（√）68如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部70資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團有權直接下達預算目標?！蹋ǎ㏒25事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）T10提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。77資產負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產總額及其資本來源（負債和股東權益），資產結構與資本結構等。（）24總部財務組織是代表母公司管理集團某一產業(yè)或某41通常意義上，投資方向涉及兩方面問題一是業(yè)務方一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（）

簡介：1企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢自二十世紀六十年代企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)四大主要流派一是以安索夫為代表的環(huán)境戰(zhàn)略學派，安索夫出版于1965年的企業(yè)戰(zhàn)略、1976年的從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理和1979年的戰(zhàn)略管理論是公認的戰(zhàn)略管理開山之作。安索夫的環(huán)境戰(zhàn)略論的基本結構是由環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三支柱要素構成，只有這三要素協(xié)調一致的戰(zhàn)略才會實現(xiàn)企業(yè)經營目標，反之則會降低經營目標的實現(xiàn)率。安索夫把上述三支柱要素都化分為五種類型，即穩(wěn)定型、反應型、先導型、探索型、創(chuàng)造性，并進一步研究汽相互協(xié)調、適應關系；二是以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標戰(zhàn)略學派，德魯克的著作、錢德勒1962年的戰(zhàn)略與結構、安德魯斯1971年的經營戰(zhàn)略論等表明戰(zhàn)略是有目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式，目標管理迫使主管人員去考慮計劃的效果而不僅僅是計劃的活動或工作，經營戰(zhàn)略所研究的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標，并通過經營活動和分配資源來實現(xiàn)的；三是以邁克。波特為代表的競爭戰(zhàn)略學派，邁克。波特以1980年的競爭戰(zhàn)略、1985年的競爭優(yōu)勢、1990年的國家競爭優(yōu)勢三部曲而聲譽如日中天。競爭戰(zhàn)略學派的基本觀點為企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)為確定其競爭優(yōu)勢一般采取三種基本競爭戰(zhàn)略類型成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；四是以普拉哈拉德、哈麥爾為代表的核心能力戰(zhàn)略學派，普拉哈拉德、哈麥爾兩人1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司核心能力和1994年出版的競爭未來及馬凱茲1995年的多元化、歸核化與經濟績效等構成戰(zhàn)略管理的最新理論。核心能力是指企業(yè)長期積累而成的一種獨特能力，可實現(xiàn)高于竟爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是長期利潤的源泉。當然有些人把戰(zhàn)略聯(lián)盟、學習型組織等也作為戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論來源于企業(yè)管理實踐又高于企業(yè)管理實際，為企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢提供了指導。西方跨國公司、國內不少企業(yè)紛紛采取戰(zhàn)略管理，一些咨詢公司提供戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務，并都取得顯著效益。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個有機的動態(tài)過程。企業(yè)戰(zhàn)略分析是在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，認清企業(yè)發(fā)展事實基礎，確定企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，企業(yè)戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)理念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰(zhàn)略，企業(yè)競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰(zhàn)略等最后綜合形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。企業(yè)戰(zhàn)略實施包括企業(yè)戰(zhàn)略結構調整、企業(yè)資源戰(zhàn)略配置、企業(yè)年度計劃、企業(yè)目標管理、企業(yè)績效管理等，企業(yè)戰(zhàn)略實施是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖變成現(xiàn)實的過程。企業(yè)戰(zhàn)略控制主要是隨著企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進度與成效對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方法、資源進行調整與修正。企業(yè)戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保證。根據(jù)對國內企業(yè)管理分析和本人戰(zhàn)略管理咨詢經驗，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下五種不良傾向一是認為不需要戰(zhàn)略管理，持這種觀點的人要么認為企業(yè)小顧不上戰(zhàn)略管理，要么認為企業(yè)發(fā)展良好不需要戰(zhàn)略管理，要么認為企業(yè)經營困難無法進行戰(zhàn)略管理；二是盲目決策，對企業(yè)所處內外戰(zhàn)略環(huán)境不進行戰(zhàn)略分析，不是基于事實基礎而是靠拍腦袋進行戰(zhàn)略規(guī)劃；三是戰(zhàn)略規(guī)劃不科學，戰(zhàn)略規(guī)劃既有戰(zhàn)略管理理論，又有戰(zhàn)略分析規(guī)劃方法，戰(zhàn)略規(guī)劃制定人只有掌握戰(zhàn)略管理理論、方法同時應有較多的戰(zhàn)略管理實踐才能科學地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但不少戰(zhàn)略規(guī)劃是僅靠經驗制定的；四是戰(zhàn)略不實施或難以實施，有一些企業(yè)純粹為應付融資要求、上市要求或上級要求而制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃本身流于形式，更無意也不可能去實施戰(zhàn)略，另一類是戰(zhàn)略規(guī)劃本身不科學使戰(zhàn)略規(guī)劃根本無法實施；五是戰(zhàn)略既定論，持這種觀點的人認為戰(zhàn)略規(guī)劃既然確定就應該不折不扣執(zhí)行，而不知道戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施需要隨環(huán)境的變化而進行適當?shù)男拚?、調整，陷入教條主義。這五種不良傾向本人在戰(zhàn)略管理咨詢實踐中都切身遇到過。2在中國即將加入WTO之際，在企業(yè)市場空間和利潤空間壓縮企業(yè)競爭已經白熱化的今天，中國企業(yè)、企業(yè)家和咨詢顧問們應對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理方法、戰(zhàn)略管理實踐進行充分的研究、總結和應用，正像管理前輩袁寶華所說的那樣“在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力”，同時戰(zhàn)略管理理論也需要“中國造”

簡介：1冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)自從20世紀70年代美國企業(yè)引入績效管理體系之后，人們對它的爭議從來都不曾停止過。鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作管理實踐中提出了至理名言“評估，否則放棄”，強調了績效評估在企業(yè)的重要性；而反對派的代表人物當數(shù)戴明，在其名著質量管理中則猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。誠然，在整個企業(yè)界，特別是在管理基礎比較薄弱的國內民營企業(yè)，對績效管理推行和實施的現(xiàn)狀并不容樂觀，試想一下，企業(yè)花費大量的資金和精力所建立的績效考核系統(tǒng)，不但難于實現(xiàn)其經營目標，而最后還引起了企業(yè)內部各種矛盾的總爆發(fā)，這對于本已經有些焦頭爛額的企業(yè)，再去承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，是一個讓人不愿承認、也難以承受的殘酷現(xiàn)實。那么，既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還采用它呢除了有大量優(yōu)秀的企業(yè)推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性之外，績效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態(tài)中，從目前及可見的將來，績效管理將出現(xiàn)下面的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略性績效管理經過近二十年來的培育，大多數(shù)企業(yè)認識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認識到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業(yè)已經把績效管理提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標，是企業(yè)能否從平庸到優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。階段性績效管理企業(yè)經濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創(chuàng)業(yè)期強調個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業(yè)的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業(yè)轉型和發(fā)現(xiàn)新領域，麻煩肯定一如索尼。2例如，一家正處于快速成長期的A企業(yè)，由于員工人數(shù)較少，人員構成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價的全面性的基礎之上，以公司領導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業(yè)的發(fā)展需要。改良的績效管理在實際的工作中，很多企業(yè)使用的也都是改良了的績效管理。比如聯(lián)想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯(lián)想的招聘經理衛(wèi)弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。更有甚者，還有一些企業(yè)干脆故意地讓績效管理的某些方面流于形式，或者在某些團隊內流于形式，從而達到績效管理的科學性與靈活性的結合。

簡介：1企業(yè)管理主管績效考核指標量表企業(yè)管理主管績效考核指標量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經理部門部門企業(yè)管理部序號序號KPI指標指標權重權重績效目標值績效目標值考核得分考核得分1工作目標按計劃完成率20考核期內工作目標按計劃完成率達到1002規(guī)范化管理推進計劃按時完成率15規(guī)范化管理推進計劃按時完成率達到以上3經營管理計劃分析報告提交及時率15考核期內經營管理計劃分析報告提交及時率達到以上4內部管理評估報告提交及時率15考核期內企業(yè)內部管理評估報告提交及時率達到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內管理數(shù)據(jù)收集過程中無缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內部門協(xié)作滿意度達到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內提出并被采納的建議數(shù)達到項以上8合同檔案歸檔及時率5考核期內合同檔案歸檔及時率達到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標說明1工作目標按計劃完成率工作目標按計劃完成率0計劃完成量實際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過對考核期內管理數(shù)據(jù)收集過程中有無重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進行評價被考核人被考核人考核人考核人復核人復核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期1企業(yè)管理主管績效考核指標量表企業(yè)管理主管績效考核指標量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位企業(yè)管理主管部門部門企業(yè)管理部考核人姓名考核人姓名職位職位企業(yè)管理部經理部門部門企業(yè)管理部序號序號KPI指標指標權重權重績效目標值績效目標值考核得分考核得分1工作目標按計劃完成率20考核期內工作目標按計劃完成率達到1002規(guī)范化管理推進計劃按時完成率15規(guī)范化管理推進計劃按時完成率達到以上3經營管理計劃分析報告提交及時率15考核期內經營管理計劃分析報告提交及時率達到以上4內部管理評估報告提交及時率15考核期內企業(yè)內部管理評估報告提交及時率達到以上5管理數(shù)據(jù)收集完整性10考核期內管理數(shù)據(jù)收集過程中無缺失情況發(fā)生6部門協(xié)作滿意度10考核期內部門協(xié)作滿意度達到分以上7提出并被采納的建議數(shù)10考核期內提出并被采納的建議數(shù)達到項以上8合同檔案歸檔及時率5考核期內合同檔案歸檔及時率達到以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標說明1工作目標按計劃完成率工作目標按計劃完成率0計劃完成量實際完成工作量2管理數(shù)據(jù)收集完整性管理數(shù)據(jù)收集完整性通過對考核期內管理數(shù)據(jù)收集過程中有無重要管理數(shù)據(jù)缺失情況進行評價被考核人被考核人考核人考核人復核人復核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期

簡介：企業(yè)籌資管理的稅收籌劃【06202002信息】企業(yè)持續(xù)的生產經營活動，會不斷的產生對資金的需求，需要及時、足額的籌措資金。同時，企業(yè)因開展對外投資活動和調整資本結構，也需要籌集和融通資金。與之相應，企業(yè)籌資管理的稅收籌劃，也是整個稅收籌劃方法體系的重要內容之一。一、企業(yè)籌資稅收籌劃的一般原理在分析企業(yè)籌資的稅收籌劃時，需要考慮以下兩個方面的問題一是籌資結構的變動對企業(yè)經營績效與整體稅負的影響；二是企業(yè)應如何合理調整籌資結構，以同時實現(xiàn)節(jié)稅與所有者總體收益最大化的雙重目標?；I資結構是由企業(yè)籌資方式決定的，不同的籌資方式，將形成不同的稅前、稅后資金成本。企業(yè)籌資方式主要有向銀行借款、向非金融機構或企業(yè)借款、企業(yè)內部籌資、企業(yè)自我積累、向社會發(fā)行債券或股票、租賃等。所有這些籌資方式基本上都可滿足企業(yè)從事生產經營的資金需要，但就稅收負擔而言，這些籌資方式產生的稅收后果卻彼此迥異。從稅收籌劃的角度分析，可以將上述籌資方式分為負債籌資包括向銀行借款、向非金融機構或企業(yè)借款、企業(yè)內部籌資、發(fā)行債券和權益籌資包括企業(yè)自我積累、發(fā)行股票和其他籌資如租賃三種類型。通常情況下，企業(yè)內部籌資和企業(yè)之間拆借資金方式效果最好，向金融機構借款次之，自我積累最差。這可以從空間與時間兩個層面加以分析。從空間上看，通過企業(yè)內部融資和企業(yè)之間拆借資金，涉及的人員、機構較多，這就為企業(yè)尋求降低融資成本和實現(xiàn)稅收籌劃提供了較為廣闊的運作空間而向金融機構借款的效果雖然不如前兩種方式，但企業(yè)仍舊可以利用與金融機構的長期業(yè)務往來關系，尋求一定規(guī)模的稅負減輕；企業(yè)自我積累方式由于資金擁有與使用者融為一體，稅收負擔難以轉嫁與分攤，因而往往難以實現(xiàn)稅收籌劃。從時間上看，稅收籌劃的長期性決定了其與企業(yè)的生產經營周期緊密結合，最終籌劃效果需要在一個生產經營周期結束之后才能體現(xiàn)出來。企業(yè)的自我積累資金是其長期經營活動的成果，籌集過程非常漫長，而這些資金一旦再投入到經營過程之中，產生的稅負則由企業(yè)自身負擔；而負債籌資卻與之不同，其籌資周期較短，并且投資收益可以在企業(yè)和出資者之間進行分攤，債權人也要承擔一定的稅負，由于利息費用可以在稅前扣除，企業(yè)償還利息后，應稅所得會有所降低。大量的企業(yè)籌資實踐表明，在籌資方式選擇上，企業(yè)內部集資或公開發(fā)行股票是首選方式，企業(yè)及其他經濟組織之間的資金拆借次之，而向金融機構借款又次之。這雖然有企業(yè)調整資本結構，以及現(xiàn)階段我國特殊的資本市場結構與銀行體制等方面原因，但也從一個側面證明了不同籌資方式的稅收籌劃影響，已經引起了眾多企業(yè)的關注。二、負債籌資與權益籌資稅收負擔的實例分析如果僅就稅收負擔而言，并不考慮企業(yè)最優(yōu)資本結構問題，負債籌資較權益籌資的最大優(yōu)勢則在于，企業(yè)借款利息可以在所得稅前作為一項財務費用加以扣除，具有一定的抵稅作用，能夠降低企業(yè)的資金成本。下面以企業(yè)籌資的兩種主要方式即負債籌資和權益籌資為例，就有關稅收籌劃的問題加以說明。例如，某股份有限公司計劃籌措1000萬元資金用于某高科技產品生產線的建設，相應制定了A、B、C三種籌資方案。假設該公司的資本結構負債籌資與權益籌資的比例如下，三種方案的借款年利率都為8％，企業(yè)所得稅稅率都為33％，三種方案扣除超過部分的利息支出，不得在稅前扣除。三、租賃籌資的稅收籌劃租賃作為一種特殊的籌資方式，在企業(yè)生產經營中已得到廣泛應用，許多專門的租賃公司也應運而生。當前，在企業(yè)理財中，租賃已成為借以實現(xiàn)稅收籌劃的一種重要手段。就承租方而言，租賃既可以避免因長期占壓資金而帶來的風險，又可通過租金的支付，抵減應納稅所得額，減輕實際稅負。就出租方而言，出租既可以減少使用與管理機器設備所需追加的投入，又可以獲得租金收入，而租金收入適用于稅負較低的營業(yè)稅稅率為5％，這比產品銷售收入所適用的增值稅稅負低。租賃籌資的稅收籌劃往往發(fā)生在同一個企業(yè)集團內部，尤其是在集團內部各企業(yè)獨立核算的情況下。例如，某集團內部獨立核算的甲企業(yè)采用經營性租賃方式，將房屋、建筑物以相對較低的租金水平，出租給集團內部獨立核算的乙企業(yè)。作為經營性租賃，甲企業(yè)可以繼續(xù)提取固定資產折舊，而乙企業(yè)的租金支出又可以作為費用在稅前列支，在乙企業(yè)適用稅率較高而甲企業(yè)適用稅率較低的情況下，甲企業(yè)提取的折舊與收取的租金基本上可以相互抵銷，所得稅總體稅負沒有變化，而乙企業(yè)則可以獲得較大幅度的稅負減輕。如果乙企業(yè)能因此而適用企業(yè)所得稅的兩檔照顧稅率18％或27％，則可以享受到全額累進稅率累進臨界點變化所帶來的巨大節(jié)稅利益。當然，在采用此種稅收籌劃方式時，還要考慮到甲企業(yè)收取的租金要交納營業(yè)稅的問題，只有將各項稅收的總體負擔綜合考慮，才能實現(xiàn)稅收籌劃的真正目的。

簡介：企業(yè)實施績效管理的常見問題探析企業(yè)實施績效管理的常見問題探析目前，很多企業(yè)都已經實施了或者實施過績效考核的管理方法，還有的企業(yè)正打算實施績效考核。然而，企業(yè)對實施績效考核的效果卻是褒貶不一據(jù)對近千家的公司調查中的統(tǒng)計表明，在實施人員績效考核的企業(yè)中，591的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占17，這也說明了對人員績效考核確實是一個令企業(yè)頭痛的工作。曾經服務了一些企業(yè)的績效管理咨詢工作，在對一些企業(yè)實施績效考核的了解中，也發(fā)現(xiàn)其績效管理中的一些共性的問題，希望這些問題的探析能夠對改善公司績效管理現(xiàn)狀，或者對將要實施績效管理的企業(yè)有一定的借鑒吧。問題一績效理念上，只是考核結果，缺乏對過程性的關注。有的企業(yè)理解績效管理就是績效考核，就是對員工打分后并應用到與薪酬的掛鉤上；有的企業(yè)對于績效管理的過程性的規(guī)定認為是多余的沒法實施，從而讓把績效管理制度中的目標商定、過程溝通、結果反饋等過程性東西刪除。殊不知，實施績效管理的根本目標是績效的提升，而績效的提升與績效管理過程中的績效輔導和反饋分不開的，目標制定不讓被考核員工參與更是減少了員工參與績效管理的積極性和熱情，使員工認為績效考核就是月底打分和扣工資。問題二績效管理組織上，認為全部是人力資源管理部門的事。在績效管理實施過程中，人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績效管理工作的指導者，在實施績效管理的過程中關鍵部門，我理解為是企業(yè)高層管理者和中層管理者，關鍵是高層管理者能否有力的推動績效管理工作、能否帶頭認真執(zhí)行過程管理規(guī)定并避免近因效應、暈輪效應等誤差并作出客觀公正的評價，關鍵在于中層管理者能否認真執(zhí)行過程輔導與溝通、在于能否避免“老好人”的傾向。問題三考核內容上，大同小異，沒有體現(xiàn)崗位特點。有的企業(yè)崗位指標的設置上只是態(tài)度、能力、工作績效三類指標，而工作績效只是工作完成度、忠于職守、響應速度、工作飽滿度、工作效果等大類進行打分，不能針對崗位性質和特點設置指標并進行評價。這樣，員工就不會有針對性的了解自己的工作中哪些方面做的好繼續(xù)發(fā)揚、哪些方面做的不好工作改進，從而影響了績效的改進與提升。問題四績效目標設定上目標設定上級說了算，過高不著邊際，影響了員工的積極性。工作目標設定上在績效管理中一般規(guī)定要通過上下級的溝通共同確認或者認可，這樣的績效目標員工的參與度、實施的積極性和動力會增強。近期服務的某公司，績效目標是老板定了算，下級明知道不可能完成也不能不接受，反正不能馬上走人吧。這樣，上級過高的目標一級一級的傳下來，結果，只能有10左右的人基本能夠完成，而且還是占用了公司大量的資源才完成的。應用到薪酬上，就是有90左右的人拿不到績效獎金。問題五考核周期上，或者過長或者過短。根據(jù)不同的崗位特點和工作性質，設定不同的考核周期，周期過長和過短對于實施績效管理的執(zhí)行性和效果都有很大的影響。有的企業(yè)的績效考核周期是生產上季度、管理者年度執(zhí)行考核，還有的都是月度。周期過長，使得考核評價失去了依據(jù)，只能根據(jù)近期的績效情況進行評價，另外就是過程性的監(jiān)督與輔導不能與考核結合起來，績效激勵也失去了及時性，從而影響了激勵效果?？己酥芷谶^短，會使得管理者和員工整天忙于績效管理的事情，也加大了對績效管理執(zhí)行上不嚴格、疲于應付走形式的可能性。問題六考評主體上，考評主體范圍過寬。很多企業(yè)實施績效考核，評價主體執(zhí)行所謂的360度考核，更甚者，一個人員要給100多人打分評價，他說我連那人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。評價主體的選取原則是誰了解誰評價，并能夠對其工作提出改進建議。評價主體選擇過寬，一是不了解造成評價失真，再就是你評我、我評你，大家打分誰都不得罪，最后是差不多或者一個樣的績效結果，問題七考評結果上，差別不大，體現(xiàn)不出應該有的差別。我國是重視人情的國家，特別是績效結果又跟工資緊密掛鉤，結果，大家礙于面子，績效評價中不能拉開差距，形成好的99分、差的95分的局面。說真的，解決這個問題，我也沒有什么高招，只能說從高層領導就認真對待此事，從上往下一級一級的監(jiān)督。還有的把部門一般員工的平均分作為部門負責人的績效得分，結果部門負責人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實現(xiàn)。問題八績效結果的應用上，只是用于計算獎金和績效工資。如果對于績效考核的結果僅與工資掛鉤，又忽視了績效管理的過程溝通和輔導，忽視了績效結果的分析、改進和員工的培訓，好像績效考核結果一與薪酬掛鉤，員工就自覺的努力改進工作了。難怪，員工對實施績效管理有敵對情緒呢，認為實施績效管理就是打分和扣錢。這樣，一般員工參與績效考核的積極性就會不高，沒有工作崗位上員工積極參與的績效考核和績效管理工作，還想取得成功嗎總之，績效考核是企業(yè)管理者進行管理的工具，而不是另外加到各級管理者身上是負擔。只要我們從理念上弄清績效管理的實質，并根據(jù)自身實際情況設定合適的績效管理體系，從簡到繁，由淺入深，全員參與認真執(zhí)行并不斷改進，我們的績效管理工作就一定會收到良好的效果。

簡介：股份有限公司物資管理制度（試運行）為適應公司管理模式，規(guī)范管理流程，達到有效降低采購成本，減少資金成本占用，提高生產經營盈利能力，提升經營質量的目的，以公司“成本、效益”為中心進行管控和生產經營部門“經營責任制”為原則，以及公司“集中、集約”采購的管理要求，規(guī)范公司物資采購管理過程中價格、質量、數(shù)量等管理工作流程，制定本制度。第一章總則第一條本制度所指物資，是指物流園設備維修所需的機器、電器配件，金屬材料、低值易耗物資、勞動保護用品、印刷品、辦公用品、燃潤油料以及生產經營和辦公需用的其它物資等。公共物資、園區(qū)大宗設備等，不在此制度范圍內。第二條成本控制中心作為公司統(tǒng)一的物資采購職能部門，全面負責公司整體物資采購管理及運行成本把控工作，實時掌握公司所必需物資的市場交易價格，負責物資采購，對采購價格進行把控，降低采購成本，公司各部門必須服從成本控制中心的統(tǒng)一管理和業(yè)務指導。第三條物資管理實行分級管理機制物資管理由成品控制中心管理和檢查考核；各部門作為二級管理單位，負責各自內部的物資領用、登記移交、交舊領新等制度的落實工作，重12

簡介：1說到財務委派也許是能很好的解決財務人員挪一挪的好辦法一些大國企在執(zhí)行上往往打了一個打折扣很多都在地方落地生根了如果國企屬于省內則一般還能較好地執(zhí)行。民營企業(yè)則言必行，行必果，既然提到有這一條，一般還是不折不扣地執(zhí)行了。其實不光是在財務，看看剛剛在創(chuàng)業(yè)板屁股還沒有坐穩(wěn)的上創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)高管，急于套現(xiàn)，隱身而退真退假退誰知道，提得理由諸多都是家庭原因、身體原因，出差不變等等。下面說說委派財務人員的管理辦法制定。具體參見長松企業(yè)組織系統(tǒng)工具包一、目的明確一、目的明確財務委派實現(xiàn)集團企業(yè)對分子公司的財務機構設置和人員配置全方位、系統(tǒng)化、高效率、統(tǒng)一性的管理，以適應集團企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的客觀需要，根據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要結合集團財務部財務管理工作的要求。二、職責明確二、職責明確委派財務人員應當以相關法規(guī)和集團企業(yè)內部規(guī)章制度為依據(jù)，組織好被委派單位的財務管理和會計核算工作對所派駐單位貫徹執(zhí)行財務會計法律法規(guī)、遵守財經紀律情況，資產經營、預算管理情況，單位經營業(yè)績等情況進行監(jiān)督。委派財務人員作為集團企業(yè)委派的監(jiān)管者，兼任內審工作，完成集團企業(yè)審計部下達的內審工作任務，其主要職責是通過對所在單位財務活動的領導和控制，支持所在單位依據(jù)集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標健康發(fā)展，保障集團企業(yè)的利益不受侵害，應賦予以下幾方面職責1、參與擬定所在單位的預決算方案和財務收支計劃、生產經營計劃、內部財務管理辦法，考核、分析預算和生產經營、財務計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查內部財務和資金收支情況2、組織所在單位依法進行會計核算工作。按照國家及內部規(guī)定的費用標準和開支范圍，合理使用資金，正確核算成本、費用3、審查資金的合理使用。所有資金付出均須委派財務人員先審查簽字，行政領導后審批簽字4、按規(guī)定及時編報財務報告，確保被委派單位財務狀況的真實性5、參與對本單位重大事項的研究，重大事項包括經濟合同、工程招投標、融資等。列席有關經濟分析、專題論證等總經理辦公會議6、監(jiān)督本單位資產營運、財務收支和執(zhí)行集團企業(yè)管理政策和管理規(guī)章的情況7、完成審計部交辦的工作任務EMPIRENEWSPAGE8、負責組織所在單位會計人員的業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，努力提高會計人員素質9、委派財務負責人職責包括但不限于按照集團企業(yè)統(tǒng)一的財務管理制度和會計核算辦法，負責主持分子公司的財務管理和會計核算工作1說到財務委派也許是能很好的解決財務人員挪一挪的好辦法一些大國企在執(zhí)行上往往打了一個打折扣很多都在地方落地生根了如果國企屬于省內則一般還能較好地執(zhí)行。民營企業(yè)則言必行，行必果，既然提到有這一條，一般還是不折不扣地執(zhí)行了。其實不光是在財務，看看剛剛在創(chuàng)業(yè)板屁股還沒有坐穩(wěn)的上創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)高管，急于套現(xiàn)，隱身而退真退假退誰知道，提得理由諸多都是家庭原因、身體原因，出差不變等等。下面說說委派財務人員的管理辦法制定。具體參見長松企業(yè)組織系統(tǒng)工具包一、目的明確一、目的明確財務委派實現(xiàn)集團企業(yè)對分子公司的財務機構設置和人員配置全方位、系統(tǒng)化、高效率、統(tǒng)一性的管理，以適應集團企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理的客觀需要，根據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要結合集團財務部財務管理工作的要求。二、職責明確二、職責明確委派財務人員應當以相關法規(guī)和集團企業(yè)內部規(guī)章制度為依據(jù)，組織好被委派單位的財務管理和會計核算工作對所派駐單位貫徹執(zhí)行財務會計法律法規(guī)、遵守財經紀律情況，資產經營、預算管理情況，單位經營業(yè)績等情況進行監(jiān)督。委派財務人員作為集團企業(yè)委派的監(jiān)管者，兼任內審工作，完成集團企業(yè)審計部下達的內審工作任務，其主要職責是通過對所在單位財務活動的領導和控制，支持所在單位依據(jù)集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標健康發(fā)展，保障集團企業(yè)的利益不受侵害，應賦予以下幾方面職責1、參與擬定所在單位的預決算方案和財務收支計劃、生產經營計劃、內部財務管理辦法，考核、分析預算和生產經營、財務計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查內部財務和資金收支情況2、組織所在單位依法進行會計核算工作。按照國家及內部規(guī)定的費用標準和開支范圍，合理使用資金，正確核算成本、費用3、審查資金的合理使用。所有資金付出均須委派財務人員先審查簽字，行政領導后審批簽字4、按規(guī)定及時編報財務報告，確保被委派單位財務狀況的真實性5、參與對本單位重大事項的研究，重大事項包括經濟合同、工程招投標、融資等。列席有關經濟分析、專題論證等總經理辦公會議6、監(jiān)督本單位資產營運、財務收支和執(zhí)行集團企業(yè)管理政策和管理規(guī)章的情況7、完成審計部交辦的工作任務EMPIRENEWSPAGE8、負責組織所在單位會計人員的業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，努力提高會計人員素質9、委派財務負責人職責包括但不限于按照集團企業(yè)統(tǒng)一的財務管理制度和會計核算辦法，負責主持分子公司的財務管理和會計核算工作

簡介：1企業(yè)成本管理論文企業(yè)成本控制論文市場經濟論文論市場經濟條件下煤炭企業(yè)如何加強成本管理市場經濟論文論市場經濟條件下煤炭企業(yè)如何加強成本管理摘要成本管理是煤炭企業(yè)的管理核心，隨著市場經濟的的發(fā)展和競爭程度的不斷加劇，煤炭已完全推向市場，價格已完全放開，這就要求煤炭企業(yè)不斷加強成本管理只有對成本進行有效的管理和控制，提高資源利用效率才能以最少的成本取得既定的經濟效益使企業(yè)獲得豐厚的利潤和長足地發(fā)展。在激烈的市場競爭中提高競爭優(yōu)勢，立于不敗之地。關鍵詞成本管理；重要性；競爭力；措施成本管理指企業(yè)在生產經營過程中對費用的發(fā)生、產品的形成所進行的有組織、有系統(tǒng)的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及考核、評價等一系列的科學管理工作。煤炭企業(yè)成本管理應通過成本預測、決策進行事前管理，通過計劃、控制進行事中管理，通過核算分析來進行事后的管理。一、煤炭企業(yè)成本構成的特點根據(jù)煤炭生產的特點，煤炭產品成本核算對象可分為原選煤成本和洗煤成本，其中原選煤成本具體包括掘進、回采、一通三防以及為之服務的變電、供熱等制造費用。這些過程所發(fā)生的費用都由原煤成本負擔。1、在煤炭產品成本結構中，構成其材料成本的，不是構成煤炭產品實體的主要原材料埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于產品形成，或為產品生產創(chuàng)造正常勞動條件但不構成產品主要實體的輔助材料，如支護用品、大型材料，如各種規(guī)格型號的鋼鐵管、鋼軌、鋼絲繩、電纜、運輸皮帶等，且大多為周轉材料，可以循環(huán)使用。2、職工薪酬成本在煤炭產品成本結構中所占比重也較大。原煤生產是地下作業(yè)，勞動強度大，工作環(huán)境惡劣、危險系數(shù)高、耗費勞動力多，因而相對于其他行業(yè)，職工的工資及各種補貼、津貼等福利待遇較高。3、在煤炭成本結構中，制造費用中的不可控成本所占比重相對較大，如資產資源使用費、采礦權使用費、地面塌陷補償費、造育林費等，其單位成本是煤炭企業(yè)的不可控成本，不能通過成本管理來達到降低的目的。二、煤炭企業(yè)加強成本管理的重要性（一）成本管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段。隨著市場經濟的發(fā)展，煤炭市場由賣方市場向買方市場的轉變，煤炭產品的售價也由傳統(tǒng)成本管理模式下的成本決定售價轉變?yōu)槭袌鰶Q定售價。在激烈的市場競爭中，產品的售價由市場決定，企業(yè)要擴大市場規(guī)模，提高市場占有率必須通過強化成本管理來降低成本，憑借低成本優(yōu)勢合理準確地占領市場份額。當目標市場既定，市場需求規(guī)模既定，而售價受市場競爭及能源替代因素的影響需要降價時，企業(yè)要維持現(xiàn)有市場規(guī)模，取得預期利潤，維持生存和發(fā)展必須從降低成本上找出路。（二）成本管理是衡量企業(yè)綜合管理水平的標尺。成本管理水平的高低綜合體現(xiàn)了企業(yè)管理者的經營理念、管理水平和經營成果。成本管理也是促進煤炭企業(yè)技術改造，提高煤炭生產自動化程度，提升企業(yè)競爭力和科學管理的“助推劑”。（三）成本管理是煤炭企業(yè)在市場經濟條件下謀求利潤最大化的根本途徑。在企業(yè)經營規(guī)模、技術水平、質量標準既定的條件下，通過成本管理降低材料消耗、提高勞動生產率，進而實現(xiàn)降低成本增加企業(yè)利潤。成本管理不是單純的追求企業(yè)絕對成本的最低，而是要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關聯(lián)關系，在成本降低或增高與由此而帶來的利潤增長額度之間做出權衡取舍，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。三、當前加強煤炭企業(yè)成本管理應采取的措施目前，在美國金融危機引發(fā)的全球經濟危機的大背景下，許多企業(yè)面臨倒閉或經營困難，其根本原因之一是長期以來缺乏成本管理的意識和能力，內部存在管理不善。在市場2競爭日趨激烈的今天，如何尋求更好的成本管理方法對煤炭企業(yè)的生存發(fā)展至關重要。（一）樹立煤炭企業(yè)精益成本管理的新理念。精益成本管理思想強調以人為本，強調企業(yè)的每名員工作為精益成本管理的責任者，都應自覺樹立成本管理意識，賦予每名員工與其崗位職責相對應的成本決策權及建議持續(xù)改進成本的權利。使每個成員從思想上真正實現(xiàn)“要我參與成本管理”到“我要參與成本管理”的轉變，充分發(fā)揮員工參與成本管理的主觀能動性。（二）樹立成本管理的戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，強化成本管理的思想要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，同時要與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。必須明確成本增減與企業(yè)戰(zhàn)略性目標實現(xiàn)的利害關系。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是保證企業(yè)競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的核心競爭實力，則這種成本增加就具有戰(zhàn)略意義，是可取的。（三）成本管理應遵循成本效益原則。樹立正確的成本效益觀念，重視成本效益原則。企業(yè)成本管理的最終目標應以不影響企業(yè)的整體收益為前提。企業(yè)成本的決策、計劃和控制應以成本效益對比分析的結果為取舍的依據(jù)，在成本與效益之間尋求統(tǒng)一?？傊?，一切降低成本的措施都應以成本效益分析的結果作為衡量取舍的標準。四重視成本管理的基礎工作，使成本管理措施有效落實。成本基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。進行成本測算，編制成本計劃，分析、考核成本計劃的執(zhí)行情況，企業(yè)管理者及有關部門積極參與企業(yè)的經營管理，挖掘潛力，最大限度降低成本費用，在成本管理過程中，應發(fā)揮其主導作用，在認真分析歷史財務數(shù)據(jù)及其它方面的有關資料，結合企業(yè)的目標，采用科學的方法來預測成本水平，制定出科學、合理、可行的成本控制目標，擬定各種成本降低方案，供企業(yè)決策管理者分析比較作出決策。再根據(jù)目標成本，編制成本費用的控制標準以及降低成本費用的主要措施，達到節(jié)約成本開支，降低成本費用的目的。在成本計劃執(zhí)行過程中，對成本實施有效的控制，通過成本分析，揭示影響成本變化的各種因素及其影響程度，認真分析成本脫離計劃的差異，揭示企業(yè)成本管理中存在的問題，促進成本管理的改善，成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。參考文獻1陳浩試論企業(yè)全面成本管理上海財稅200532陳勝群企業(yè)成本管理戰(zhàn)略立信會計出版社20064

簡介：1企業(yè)設備管理制度一、設備采購1、請購由項目部根據(jù)預算內已列入采購目錄的貨物編制請購單并經有關主管人員簽字批準財務主管應對請購單內容是否符合預算要求進行審核。2、編制采購訂單項目部對這項經過批準的請購單發(fā)出采購訂單，并與供應商訂立采購合同。采購訂單應正確填寫機械設備的商品品名、價格、廠商名稱和地址等，預先予以編號并經過被授權的采購人員簽名。其正聯(lián)應送交供應商，副聯(lián)則送至廠部的驗收部門和編制請購單的部門。3、驗收商品設備運到后，項目部首先應對照所收機械設備與采購訂單上的要求是否相符，如品名、說明、數(shù)量、到貨時間等，然后再盤點零部件并檢查有無損壞。驗收后，驗收部門應根據(jù)已收貨的采購訂單編制一式多聯(lián)、預先編號的驗收單，作為驗收和檢驗機械設備的依據(jù)。驗收人員將機械設備送交倉庫時，應取得經保管人員簽字的收據(jù)。4、編制付款憑單項目部應編制要求付款憑單，以確定供應商發(fā)票的內容與相關的驗收單、訂購單的一致性以及發(fā)票計算的正確性；付款憑單要預先編號，并附上采購訂單、采購合同、驗收單和供應商發(fā)票。由被授權人在付款憑單上簽字，以示批準照此憑單要求付款。5、付款財務部門在付款前應先確定供應商發(fā)票的內容與相關的驗收單、合同、訂購單的一致性以及發(fā)票計算的正確性。應付賬款部門要核查購置的機械設備實物，并在應付賬款明細賬中加以記錄。最后，財務主管在付款憑單上簽字以確定到期日付款。財務部門有關人員將機械設備記入固定資產賬戶并確定使用年限、折舊率和凈殘值。二、設備的保養(yǎng)維護一設備潤滑管理1各項目部設潤滑專業(yè)員負責設備潤滑專業(yè)技術管理工作。2每臺設備都必須制訂完善的設備潤滑“五定”圖表和要求，并認真執(zhí)行。設備潤滑“五定”圖表的內容是定點規(guī)定潤滑部位、名稱及加油點數(shù)；定質規(guī)定每個加油點潤滑油脂牌號；定時規(guī)定加、換油時間；定量規(guī)定每次加、換油數(shù)量；定人規(guī)定每個加、換油點的負責人。3要認真執(zhí)行設備用油三清潔油桶、油具、加油點，保證潤滑油脂的清潔和油路暢通，防止堵塞。4對大型、特殊、專用設備用油要堅持定期分析化驗制度。5潤滑專業(yè)人員要做好設備潤滑新技術推廣和油品更新?lián)Q代工作。6認真做到廢油的回收管理工作。二設備缺陷的處理1設備發(fā)生缺陷，崗位操作和維護人員能排除的應立即排除，并在日志中詳細記錄。2崗位操作人員無力排除的設備缺陷要詳細記錄并逐級上報，同時精心操作，加強觀察，注意缺陷發(fā)展。3未能及時排除的設備缺陷，必須在每天班組會上研究決定如何處理。24在安排處理每項缺陷前，必須有相應的措施，明確專人負責，防止缺陷擴大。三設備運行動態(tài)管理1、針對設備的具體運行特點，對設備的每一個巡檢點，確定出明確的檢查周期。2、生產崗位操作人員負責對本崗位使用設備的所有巡檢點進行檢查，專業(yè)維修人員要承包對重點設備的巡檢任務。3、生產崗位操作人員巡檢時，發(fā)現(xiàn)設備不能繼續(xù)運轉需緊急處理的問題，要立即通知班組長，由值班負責人組織處理。4、巡檢中發(fā)現(xiàn)的設備缺陷，必須立即處理的，由當班的生產指揮者即刻組織處理；本班無能力處理的，由項目部領導確定解決方案。重要設備的重大缺陷，由項目部領導組織研究，確定控制方案和處理方案。三、設備使用1新設備投入使用前，要由專業(yè)主管領導布置貫徹執(zhí)行設備使用、維護規(guī)程，規(guī)程要發(fā)放到有關專業(yè)、崗位操作人員以及維修巡檢人員人手一冊，并做到堆積不離崗。2項目部要組織設備操作人員認真學習規(guī)程，設備專業(yè)人員要向操作人員進行規(guī)程內容的講解和學習輔導。3設備操作人員須經項目部組織的規(guī)程考試及實際操作考核，合格后方能上崗。4項目部每周都要組織班組學習規(guī)程，項目部及設備管理人員，每月要對生產班組規(guī)程學習情況進行抽查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，抽查情況納入考核。

簡介：20142014年企業(yè)行政管理工作計劃年企業(yè)行政管理工作計劃轉眼之間又進入新的一年了，新年要有新氣象，在總結過去的同時我們要對新的一年有一個好的計劃，我是一個從事管理工作不長，經驗不足的工作人員，很多方面都要有一定的要求，這樣才能在新的一年里有更大的進步和發(fā)展。2014年是我們公司發(fā)展非常重要的一年，也是一個充滿挑戰(zhàn)，機遇與壓力的一年。為此，調整工作心態(tài)、增強責任意識顯得尤為重要，同時也充分認識到自己的種種不足之處，為了促使自己盡快地成長，特訂立以下年度工作計劃一經濟預算方面1依據(jù)預算計劃報銷費用，在此上要合理、節(jié)約、按時、準確地來執(zhí)行2管轄固定資產的自檢3行政費用報銷的核準4編制、調整部門預算的方案二崗位的業(yè)務工作1企業(yè)管理文章2監(jiān)督公司網絡維護3檔案工作的檢查、監(jiān)督4對食堂的監(jiān)督管理5宿舍監(jiān)督管理6采購物品三行政管理方面1證照管理監(jiān)督2社會事務協(xié)調3企業(yè)內部事務處理4執(zhí)行貫徹公司制度四外部問題1昆山廠房的出售2昆山廠房的后續(xù)事宜3千燈地塊的事宜4綠蕾溫室及花卉的索賠5ISO的復審6高嘉的注銷及金嘉的變更去年對公司而言，是不平靜的一年，也是困難重重的一年，人員的調整，市場的不景氣，政策的變化，這一系列的問題導致效益的下滑，同時，相應的問題也暴露出來，管理的不到位等一系列問題亟待于我們去解決。今年，對于我們而言，是至關重要的一年，我們必須把握世博會這一契機，在管理經營上尋求突破，努力完成公司下達的各項指標，并爭取盡早的完成指標，使公司早日擺脫困境，全身心的投入經營到經營管理中。與2014年企業(yè)行政管理工作計劃相關的文章2014年小學后勤工作計劃2014年后勤綜合治理工作計劃2014年人力資源管理工作計劃2014年幼兒園總務后勤工作計劃2014年行政部工作計劃2014年后勤工作計劃2014年人力資源部工作計劃查看更多后勤工作計劃20142014年企業(yè)行政管理工作計劃年企業(yè)行政管理工作計劃轉眼之間又進入新的一年了，新年要有新氣象，在總結過去的同時我們要對新的一年有一個好的計劃，我是一個從事管理工作不長，經驗不足的工作人員，很多方面都要有一定的要求，這樣才能在新的一年里有更大的進步和發(fā)展。2014年是我們公司發(fā)展非常重要的一年，也是一個充滿挑戰(zhàn)，機遇與壓力的一年。為此，調整工作心態(tài)、增強責任意識顯得尤為重要，同時也充分認識到自己的種種不足之處，為了促使自己盡快地成長，特訂立以下年度工作計劃一經濟預算方面1依據(jù)預算計劃報銷費用，在此上要合理、節(jié)約、按時、準確地來執(zhí)行2管轄固定資產的自檢3行政費用報銷的核準4編制、調整部門預算的方案二崗位的業(yè)務工作1企業(yè)管理文章2監(jiān)督公司網絡維護3檔案工作的檢查、監(jiān)督4對食堂的監(jiān)督管理5宿舍監(jiān)督管理6采購物品三行政管理方面1證照管理監(jiān)督2社會事務協(xié)調3企業(yè)內部事務處理4執(zhí)行貫徹公司制度四外部問題1昆山廠房的出售2昆山廠房的后續(xù)事宜3千燈地塊的事宜4綠蕾溫室及花卉的索賠5ISO的復審6高嘉的注銷及金嘉的變更去年對公司而言，是不平靜的一年，也是困難重重的一年，人員的調整，市場的不景氣，政策的變化，這一系列的問題導致效益的下滑，同時，相應的問題也暴露出來，管理的不到位等一系列問題亟待于我們去解決。今年，對于我們而言，是至關重要的一年，我們必須把握世博會這一契機，在管理經營上尋求突破，努力完成公司下達的各項指標，并爭取盡早的完成指標，使公司早日擺脫困境，全身心的投入經營到經營管理中。與2014年企業(yè)行政管理工作計劃相關的文章2014年小學后勤工作計劃2014年后勤綜合治理工作計劃2014年人力資源管理工作計劃2014年幼兒園總務后勤工作計劃2014年行政部工作計劃2014年后勤工作計劃2014年人力資源部工作計劃查看更多后勤工作計劃