簡介：1一個中小企業(yè)績效管理體系的建立（案例）說明本案例是作者學習和了解人力資源管理后的第一個實施作品，秉承AMT“知識和智慧的力量，來源于交流與分享”之精神，現(xiàn)頃情奉獻而出績效管理體系包括以下幾個部分1企業(yè)背景情況簡要介紹；2參考書籍與相關資料來源；3實施方案第一步績效管理理論知識培訓和公司績效管理模型的建立；4實施方案第二步績效管理制度的修訂和公司績效指標體系的建立；5實施方案第三步部門績效標準的設定和審核；6績效管理制度文本部分。7公司經(jīng)營績效檢討會議制度8公司績效指匯總9各種相關表格（略）上述內(nèi)容分成幾個跟帖發(fā)布，以顯段落和層次，有關附件也在跟貼上，其中對有些地方加了解釋和說明，用【】標識。不厭其煩的發(fā)布這么多的表格、指標以及實施步驟，是因為我認為，脫離了實施的績效管理制度，只能是一個文本，不能稱之為一個管理體系，更不能體現(xiàn)其核心思想和大家的參與程度。所以要慢慢看哦3（一）企業(yè)背景情況簡要介紹（一）企業(yè)背景情況簡要介紹【行業(yè)性質】傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之傳統(tǒng)產(chǎn)品的制造、銷售，行業(yè)平均毛利率68％?！酒髽I(yè)規(guī)?！?00人，年銷售收入近3億元人民幣，年遞增速度為1520％。【企業(yè)部門】分為行銷、采購、生產(chǎn)、技術品管、財會、辦公室等職能部門，部門下設科室或工段?！救肆Y源管理情況】人事管理科負責（不敢妄稱人力資源，簡稱人事科），隸屬總經(jīng)辦，編制1人，現(xiàn)增加至2人（1人為主管、1人為文員），主管直接對主管總經(jīng)辦的副總經(jīng)理負責（簡稱人事副總）?！竟芾砘A】財務管理和生產(chǎn)過程控制較強，而產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新和市場的定量分析偏弱。企業(yè)信息化較好，各種績效評價指標已有100余個，其取得較為容易且在日常廣泛應用。授權比較充分，分工負責明確，各部門之間的協(xié)作和配合相對較好，需要上級主管協(xié)調之情況不多，故內(nèi)部會議不多，主要為每月一次的績效檢討會。原有之績效管理有關文件員工年度考核辦法（強制分布，末尾淘汰）；部門職能考核辦法（也作為部門主管的定量考核）；質量目標考核辦法（配合ISO9002之要求）；月度經(jīng)營績效檢討會議制度；績效薪酬管理制度（將企業(yè)的整體經(jīng)濟效益與部分薪酬和獎金掛鉤）。

簡介：2016年人力資源管理成本預算報告人力資源管理成本預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期的成本支出的計劃?？茖W合理的人力資源預算將有利于從整理上把握和控制人力資源的使用和管理成本，有利于有效的分析和評估人力資源的使用效率和水平。同時，也只有在作好人力資源管理成本預算的前提下，以成本控制為依據(jù)，才能采取有效措施，作好人力資源的招聘、培訓、考核、崗位晉升、員工調薪、年終獎標準發(fā)放等各項人力資源具體工作，最大限度的調動員工積極性。一、人力資源管理成本的項目構成從會計核算的角度對人工成本進行統(tǒng)計匯總人工成本工資總額職工福利費職工教育經(jīng)費勞動保護費工會經(jīng)費學校經(jīng)費公益金。由于以上分類較為復雜，為便于領導理解和統(tǒng)計計算的便利，本次人力資源預算將人力資源管理成本分為兩部分人力資源薪酬福利成本和人力資源開發(fā)管理成本。在進行成本預算時，也將分別對這兩部分進行分析。人力資源管理成本構成一覽表項目名稱包含子項目人力資源薪酬福利成本員工薪資、社會保險、住房公積金、年終獎金、月度考核獎金、降溫取暖費、節(jié)假日補貼等人力資源開發(fā)管理成本招聘成本、培訓成本等二、人力資源薪酬福利成本預算人力資源薪酬福利費可以說是在單位人力資源使用中所支付的直接成本，是組織所承擔的人力資源管理成本的主體。1、人力資源薪酬福利費預算編制依據(jù)由于企業(yè)之間對優(yōu)秀人才的爭奪不斷加劇，以及物價上漲和生活水準提高等因素的推進，人力資源薪酬福利成本持續(xù)上升的趨勢是不可扭轉的。因此在進行人力資源薪酬福利成本預算時要關注國家有關部門發(fā)布的各種相關政策和法律法規(guī)信息。主要包括（4）企業(yè)收入（利潤）水平及對薪資調整的指導思想。企業(yè)實現(xiàn)利潤是影響員工收入增長的重要因素。根據(jù)青島市人民政府關于加強企業(yè)工資分配調控指導完善職工工資正常增長機制的意見，2016年，企業(yè)在崗職工平均工資達到全市在崗職工平均工資1倍及以上，3倍以下的，企業(yè)實現(xiàn)利潤每增長1，職工工資增長不應低于03。由于目前我單位目前對收入非常關注，所以考慮薪酬增幅，收入增長比率應是一重要因素。另外，單位于去年開展了薪酬體系設計，薪酬改革主要側重于對工資增量的再分配。盡可能地避免“挖低補高”，既是薪酬改革的重要原則，又是保證薪資改革順利進行的重要條件。由于本次薪酬改革有些人員薪酬增幅較大，因此在進行人力資源薪酬福利成本預算時，對薪酬改革的成本增加因素應給予充分考慮（薪酬改革一般要求5薪酬成本增加的預算），才能保證增薪預算的合理科學性。4、人力資源薪酬福利成本預算方法與結果綜合分析以上各種因素，在不增加人員數(shù)量的前提下，采取四分法的方式對人力資源薪酬福利成本增幅進行確定。影響人力資源薪酬福利成本增幅因素代碼影響因素增幅說明A消費者價格指數(shù)63影響員工基本生活保障的因素B單位收入因素2（假設）影響單位薪酬支付能力的因素C工資指導線14影響單位薪酬外部競爭力的因素D最低工資標準245印象員工基本生活保障的輔助因素四分法計算ABCD合計A33410

簡介：1總則總則11目的績效管理制度旨在建立一套以實現(xiàn)企業(yè)和員工價值為驅動，以“關鍵績效”、“任務績效”、“周邊績效”、“履責績效”四類指標考核及“能力提升計劃”為載體，通過績效合同制定、績效合同執(zhí)行與監(jiān)控、績效結果考核、績效反饋與指導四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學分配，從而調動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢提高公司整體績效，創(chuàng)造公司價值和實現(xiàn)員工價值的管理系統(tǒng)。12適用范圍本制度適用于XXXXX所有員工。各單位各部門（以下簡稱“各部門”）可以此制度為基礎，根據(jù)自身管理的實際需要，擬定本部門的考核實施細則，經(jīng)人事行政部審核并報總經(jīng)理辦公室批準后作為本制度的補充執(zhí)行。13績效獎金（浮動獎金）基數(shù)績效獎金設置根據(jù)崗位職責和職位等級確定。主管級（含）以上員工的績效獎金占月薪的30，主管級（不含）以下員工的績效獎金占月薪的20。14績效管理基本原則141本績效管理制度以“目標管理”與“部門崗位職責”為中心的基本原則各部門、各崗位的績效指標是基于①公司年度目標分解形成的各部門、各崗位的工作目標；②部門及崗位職責；③各部門根據(jù)自身所屬業(yè)務發(fā)展及調整所衍生出的動態(tài)性指標。142以“關鍵績效”、“任務績效”、“周邊績效”、“履責績效”考核為著力點的技術原則。143以“分層分線分時段”的權變考核原則分層人事行政部負責組織編制各職能部門負責人和各業(yè)務單位負責人的績效合同，并組織評定其最終績效結果；各部門負責人負責組織編制本部門各崗位的績效合同，并組織評定其最終績效結果；分線在各部門績效指標的設置原則上，直接經(jīng)營線以KPI為主，TPI為輔；間接經(jīng)營線以KPI和TPI并重；職能管理線以TPI為主、KPI為輔；分時段依據(jù)行業(yè)特征、部門（或崗位）特殊性、任務要求及各類指標特性，應設置考核周期和頻次。具體考核周期和頻次如下所示（表一）被考核人考核周期考核人考核完成時間信心匯總部門部門經(jīng)理級及以上季半年年直屬上級考核期結束10日內(nèi)人事行政部部門經(jīng)理以下月季直屬上級考核期結束10日內(nèi)人事行政部144崗位績效、部門績效、組織績效聯(lián)動的激勵原則在員工的收入中，設置浮動模塊，與績效考核的個人結果、部門結果、組織結果直接掛鉤，做到個人利益、部門利益與公司利益的相對統(tǒng)一。145考核者責任原則公司績效考核原則上實行“誰主管、誰考核、誰負責”，被考核者隔級上級有責任監(jiān)控直接下級對其下屬的考核。28員工職責各級員工作為績效管理的主體，職責如下281與考核者共同溝通制定個人績效目標及能力提升計劃；282執(zhí)行績效合同，按時提交相關工作績效記錄，確保績效目標的實現(xiàn)。3績效考核的內(nèi)容和方法績效考核的內(nèi)容和方法31績效指標設置公司采用四維要素設置績效指標，通過“關鍵績效”、“任務績效”、“周邊績效”、“履責績效”四個方面的考核，將公司年度責任目標與各部門責任目標以及各員工的年度工作目標相統(tǒng)一。指標維度指標解釋關鍵績效指標關鍵績效指標（KEYPERFMANCEINDICAT簡稱KPI），是用來衡量部門、崗位工作績效表現(xiàn)得具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。任務績效指標任務績效指標（TASKPERFMANCEINDICAT簡稱TPI），是依據(jù)考核者與被考核者協(xié)商確定的應完成任務而形成的考核指標，由考核者根據(jù)所設定的績效目標進行評分。TPI一般是對工作職責范圍內(nèi)的相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的工作任務完成情況的衡量。周邊績效指標周邊績效指標（CONTEXPERFMANCEINDICAT，簡稱CPI），是用來衡量部門之間的協(xié)同、合作、服務質量和效力的評價指標，周邊績效考核僅限于業(yè)務關系較為密切的部門之間。履責績效指標履責績效指標（ACCOUNTABILITYPERFMANCEINDICAT，簡稱API），是用來衡量崗位工作職責履行效率、履行質量等得評價指標，主要涵蓋團隊效力、能力提升、管理規(guī)范等方面。32績效合同分類績效計劃作為績效管理系統(tǒng)實施的起點，是考核者和被考核者就考核周期內(nèi)應實現(xiàn)的工作績效目標進行溝通，并落實為正式書面協(xié)議即績效合同的過程。績效合同分為部門（部門負責人）績效合同、崗位（員工）績效合同兩類。33績效考核等級績效考核等級分為S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（較差）、D（極差）五級。331S（卓越）指“優(yōu)異地達成目標”，具體表現(xiàn)為，工作非常積極主動，經(jīng)常超出該職位對工作質量的要求，出色地完成份內(nèi)的工作，并能夠承擔更復雜的工作；332A（良好）指“較好地達成目標”，具體表現(xiàn)為，在接到工作任務后，很少需要上司的指導和監(jiān)督，即能將工作出色地完成；333B（合格）指“基本達成目標”，具體表現(xiàn)為，在上司的簡單督促和指

簡介：企業(yè)招聘管理實操企業(yè)招聘管理實操招聘是人力資源管理的基本功和入門關，從某種意義而言，招聘的質量直接決定了人力資源的素質，招聘管理的能力極大地反映了企業(yè)經(jīng)營管理的水平。我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)外資企業(yè)在招聘管理水平上相差極為懸殊。外資企業(yè)把招聘看作強化人力資源優(yōu)勢的關鍵，采用項目管理的方法精心地進行分析、規(guī)劃、組織、執(zhí)行和控評，所以招聘次數(shù)少但是精；內(nèi)資企業(yè)則把招聘當成“蘿卜填坑”的平常工作，粗放簡單地對付一下即可，花的心力往往還不如辦公品采購來得多，所以“天天招，年年聘”常常還是一無所得。與其天天唱“優(yōu)化人力資源管理”的高調，還不如從現(xiàn)在開始切切實實地練好招聘管理的基本功。以下是實效的招聘管理流程一、明確招聘的目的明確招聘的目的是招聘工作的前提和指導。內(nèi)資企業(yè)在這個問題上常犯的錯誤是認為招聘目標是不言自明的、大同小異的，所以招聘完之后常常發(fā)現(xiàn)需要的人居然沒有招到，招來的人其實并不是真正地用得上。表1－1招聘目的檢核表調整目的企業(yè)的組織機構有所調整之時預先安排調動企業(yè)的經(jīng)營者之時擴張目的管理階層需要擴充之時為使企業(yè)更具活力而必須引入外來的經(jīng)營者之時為確保新規(guī)劃事業(yè)的人力配置補充目的人員流動的補充臨時突發(fā)的人員需求為了確保企業(yè)所需的專門人員的儲備二、研擬招聘策略招聘策略是達成招聘目的的策略設想，內(nèi)資企業(yè)往往認為招聘工作是不需要策略的，所以常常做不好應有的準備工作，不是招不到人就是招不對人。（人力招聘）21招聘時間策略招聘時間是一個提前預測量必須考慮到表31招聘方針表招聘指標預計收到簡歷的人數(shù)預計面試的人數(shù)預計錄用的人數(shù)預計到位的人數(shù)招聘條件年齡性別學歷工作經(jīng)驗既往成績個性品質等招聘經(jīng)費預算參與招聘工作的人員工資廣告費考核費差旅費電話費通信費文具費其它費用32招聘的行動計劃招聘的具體行動計劃內(nèi)容包括321招聘工作的承擔者表3212承擔角色表人力資源部門招聘工作的主要執(zhí)行者部門領導應聘人的主要評價者高層領導在招聘管理和專業(yè)技術人員時充當主動角色外部專家重要崗位的招聘必須有專家參加考評表3212人力資源部門的招聘職責表研究同相關部門一起研究員工的需求情況計劃向上級主管部門提供招聘政策和招聘程序執(zhí)行派出招聘工作人員進行具體的招聘活動對應聘人員進行必要的甄別篩選控評檢查整個招聘過程，并做出必要的修正和改進322招聘程序表322招聘程序一覽表步驟1用人部門向人事部提出用人申請步驟2人事部主管定編調查、審核步驟3人事部長審批上級步驟4總經(jīng)理批準步驟5人事部制定招聘計劃、費用預算步驟6總經(jīng)理批準步驟7人事主管從財務領取廣告費用步驟8向社會或內(nèi)部發(fā)出招聘廣告步驟9人事部主管收集應聘材料步驟10人事部門初試（面試）步驟11應聘材料真實性核對與經(jīng)歷評估步驟12各項智力、技能、性向測驗步驟13人事部建議錄用步驟14直接上級的面試

簡介：強制分布法在企業(yè)管理績效考核中的應用完善強制分布法通常作為大中型企業(yè)績效考核體系的組成部分，應用比較廣泛。特別是企業(yè)的績效考核成熟度不是很高，中層管理者相對比較弱勢，員工對績效考核差距導致的薪資待遇差距接受程度較差時，應用強制頒布法能夠有效防止員工考核無差別、走過場的情況，有利于保護高績效員工，鞭策績效差的員工。但在實際應用中，還會遇到不少問題需要進行完善以利應用。下面我們以某生產(chǎn)加工企業(yè)為例進行分析。一、考核分上限問題?？己松舷薹质?00可以突破100分如果考核與績效工資掛鉤，上限分一百分就意味著對于員工整體而言是公司借考核扣工資，不利于調動員工積極性。如果突破100分，那么上限多少比較合適二、部門對員工直接考核總平均分問題。部門內(nèi)部總平均分高于100分，意味著績效工資總額可能要突破。如果遠低于100分，意味著本部門員工的績效工資會大幅度打折扣。三、考核分段分值范圍問題?？己朔置慷沃g差距多大10分一檔還是還是20分一檔員工接受績效工資差距的能力有多大四、各分段人數(shù)比例問題。正態(tài)分布的比例原則上是兩頭大中間小，但不同的部門兩頭統(tǒng)一按10還是可以根據(jù)部門工作特點在10甚至更多范圍之間變化五、員工績效與部門績效掛鉤問題。員工個人的績效是否與部門績效掛鉤度目標市場的規(guī)模和利潤潛力，找到最適合企業(yè)進入的市場細分和適合該細分的市場供給品。營銷經(jīng)常由企業(yè)組織中的一個部門專門負責，這樣其實有利有弊。利在便于集中受過營銷訓練的群體專門從事營銷工作；弊在營銷不應該僅限于企業(yè)的一個部門來進行，而應該在企業(yè)所有活動中體現(xiàn)出來。根據(jù)杰羅姆麥卡錫在基礎營銷學下的定義營銷是指某一組織為滿足顧客而從事的一系列活動。營銷學中的主要概念包括市場細分（SEGMENTATION）、目標市場選擇TARGETING、定位POSITIONING、需要NEEDS、欲求WANTS、需求DEM、市場供給品OFFERINGS、品牌BRS、價值和滿足VALUESATISFACTION、交換EXCHANGE、交易TRANSACTION、關系和網(wǎng)絡RELATIONSHIPSWKS、營銷渠道MARKETINGCHANNEL、供應鏈SUPPLYCHAIN、競爭COMPETITION、營銷環(huán)境MARKETINGENVIRONMENT和營銷策劃方案MARKETINGPROGRAMS。這些術語構成了營銷職業(yè)的詞匯庫。營銷的主要過程營銷的主要過程有（1）機會的辨識（OPPTUNITYIDENTIFICATION）；（2）新產(chǎn)品開發(fā)（NEWPRODUCTDEVELOPMENT）；（3）對客戶的吸引CUSTOMERATTRACTION；

簡介：人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY一、一、目的目的整合資源、明確權責、建立機制，促進集團招聘工作的開展。二、二、主題內(nèi)容與適用范圍主題內(nèi)容與適用范圍1、主要內(nèi)容本辦法規(guī)定了企業(yè)集團社會招聘工作的職責與分工、具體工作流程和社會招聘的錄用標準。2、使用范圍本辦法適用于企業(yè)集團總部和各公司的社會招聘晟通自行確定。三、三、原則原則1、節(jié)約人力成本，優(yōu)化人力資源結構。2、公平、公正、公開。3、親屬回避直系親屬不得在同一單位內(nèi)工作。4、“注重潛質、心態(tài)為先”原則。四、權責劃分四、權責劃分詳見一企業(yè)集團社會招聘權責劃分表。五、招聘程序五、招聘程序1、年度和季度人力需求計劃的提報企業(yè)管理中心根據(jù)公司經(jīng)營情況以及公司內(nèi)部人力分布情況，組織各部門各分公司制定年度和季度人力需求計劃和招聘計劃（每年11月份提報下一年度的人力需求，每季度最后一個月20日之前提報下一個季度的人力需求）。各部門公司根據(jù)本單位發(fā)展規(guī)劃以及定崗、定編情況，認真研究人力資源現(xiàn)狀，填寫（部門公司）年度季度社會招聘需求計劃表（詳見附件二），經(jīng)部門公司領導審核批準后報企業(yè)管理中心。2、計劃外招聘需求的提報和確定由于不可預測性因素引起的招聘需求，由各部門公司填寫部門公司人員增補申請表（詳見附件三），依據(jù)附件一權限審批完后方可實施。3、社會招聘的主要招聘渠道（1）網(wǎng)絡招聘。（2）現(xiàn)場招聘會。（3）針對具體單位組織有針對性地招聘。（4）通過獵頭公司進行招聘。（5）相關人士推薦人才。4、社會招聘的主要錄用標準編號社會招聘管理規(guī)定社會招聘管理規(guī)定歸口部門集團人力資源部門編制企業(yè)管理中心批準集團董事局適用范圍集團所屬各單位頒布日期實施日期閱讀范圍人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY附件一企業(yè)集團社會招聘權責劃分表企業(yè)集團社會招聘權責劃分表責任事項責任事項責權劃分責權劃分序號事項事項類別類別單位用單位用人部門人部門單位人力單位人力資源部門資源部門單位負單位負責人責人集團用集團用人部門人部門集團人力集團人力資源部門資源部門董事局主席董事局主席或其授權人或其授權人集團總部人員及各單位經(jīng)營層申請審核批準１人力資源年度季度計劃各單位經(jīng)營層以下人員申請審核批準復核備案集團總部高管及各單位經(jīng)營層提出批準集團總部高管以下人員提出審核批準各單位中層提出批準復核備案知會２需求計劃外各單位中層以下提出審核批準備案初試組織復試組織參加3總部高管及各單位經(jīng)營層招聘錄用提出批準初試組織復試參加組織4總部高管以下人員招聘錄用提出審核批準初試組織復試參加5各單位中層招聘錄用審批備案初試參加復試參加組織6面試錄用各單位中層以下人員錄用提出審核批準

簡介：人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY招聘錄用管理辦法招聘錄用管理辦法V09V09XXX科技有限公司科技有限公司人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY人才面試測評HR人力資源大全微信YOURS1314DIY

簡介：企業(yè)基層管理崗位360度評價要素表使用說明使用說明1該表所羅列的評價要素是以企業(yè)內(nèi)基層管理崗位為基礎設定的。2評價等級由AE是由高評價到低評價的順序排列。3評價等級描述中紅色字體部分的要素，對于基層管理者來說是尤為重要的部分，換言之，建議貴公司在實施中將它們進行優(yōu)先選取，或在評價時的權重相較其他要素應設定得高一些。4在實施中，建議貴公司可選取其中較為符合企業(yè)現(xiàn)狀的要素加以排列組合，并根據(jù)職位類別的不同附加個性化量化標準。序號評價要項評價等級評價等級描述優(yōu)秀積極搜集各方面信息，系統(tǒng)分析復雜問題，建立長期的工作計劃良好有明確的中長期工作目標，并能制定具體可行的實施方案稱職有短期的工作計劃基本稱職工作計劃模糊，制定不及時1計劃能力不稱職工作無計劃，隨意性很大優(yōu)秀能前瞻性地預測內(nèi)外界環(huán)境的變化，迅速調整計劃良好當環(huán)境條件發(fā)生變化時，迅速對計劃做出有效的調整稱職能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進行一定調整基本稱職對內(nèi)外環(huán)境變化缺乏認識，反應較為遲緩2應變能力不稱職不懂變通，漠視內(nèi)外部環(huán)境變化，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性優(yōu)秀經(jīng)常提前、超標準地完成任務良好能夠獨立工作，按時、按質完成工作范圍內(nèi)的各項任務，偶爾超出常規(guī)標準稱職基本能按時、按質完成任務，但有時需要他人協(xié)助基本稱職偶爾延遲完成任務，或者未達到崗位要求，有待改進3執(zhí)行能力不稱職經(jīng)常不能按時完成任務，且顯著低于崗位的基本標準4溝通協(xié)調能力優(yōu)秀能以清晰、具有說服力的方式表達自己的想法，保持溝通清晰、簡潔、客觀，且切中要害，能針對不同聽眾調整適當?shù)恼Z言和表達方式，爭取多方合作良好能夠對一般復雜度的事物進行準確分析，把握事物的本質與關鍵；善于把握時機做出客觀準確的判斷稱職能夠對簡單的事物進行準確分析，根據(jù)已有的經(jīng)驗和常識發(fā)現(xiàn)問題的本質；并能對當前面臨的問題作出正確的判斷基本稱職對事物的分析有誤差，但基本能理解問題發(fā)生的主要原因；不能及時對當前所面臨的問題作出正確的判斷不稱職不能準確分析事物發(fā)生的原因，經(jīng)常判斷錯誤優(yōu)秀作風嚴謹，始終將組織需求置于個人需求之上，從不考慮個人的得失，主動犧牲個人利益以滿足組織需要良好公私分明，嚴以律己，不損公肥私，有一定的奉獻精神稱職言行舉止自覺維護公司形象，并能主動制止他人發(fā)表對公司的負面言論；有時愿意為公司的整體利益作奉獻基本稱職不做損害公司利益的事，不能為公司利益主動做自我犧牲10主人翁意識不稱職凡事以自身利益為中心，損公肥私，經(jīng)常散播有損公司形象的言論優(yōu)秀嚴格遵守公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，并能約束周邊同事，堪為公司其他員工的楷模良好嚴格遵守公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，無違紀現(xiàn)象稱職能較好地遵守公司制度、勞動紀律及各類文件，公司員工基本認可基本稱職偶有違反公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件現(xiàn)象，但尚能知錯就改11紀律性不稱職經(jīng)常違反公司規(guī)章制度、勞動紀律及各類文件，且屢教不改優(yōu)秀具有非常飽滿的工作熱情，勇于挑戰(zhàn)、不畏艱難，能獨到地去提前創(chuàng)造機會或避免問題；工作中經(jīng)常主動加班加點，為完成工作目標付出遠超過要求的努力良好主動接受挑戰(zhàn)，當發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題時不坐等指示，積極采取行動，時常為完成工作目標付出額外勞動，即使沒有受到要求稱職對工作不挑不揀，能自動自發(fā)地完成分內(nèi)的工作任務，在他人的指導和支持下能克服一些困難基本稱職交辦的任務常需他人監(jiān)督才能完成，遇到困難就退縮，不出成果12主動性不稱職無論怎么督促不上進，對工作挑挑揀揀，避難就易，經(jīng)常陽奉陰違、敷衍工作優(yōu)秀具有極強的責任感，辦事認真、嚴謹，注重細節(jié)，勇于承擔責任良好具有較強的責任感，對工作認真負責，從不推卸責任稱職責任感一般，基本認真履行崗位職責，敢于對自己的工作負責，知錯就改基本稱職責任感較差，勉強能履行崗位職責，時常為自己工作的失誤尋找借口13責任感不稱職責任感極差，本職工作粗心大意，經(jīng)常想方設法逃避責任優(yōu)秀與人協(xié)作無間，在本職工作外尤能欣然與人合作14服務協(xié)作意識良好主動配合各相關部門及崗位的工作，樂于助人

簡介：1非非財務財務人員的財務財務管理管理報表篇表篇報表之外看企表之外看企業(yè)【本講重點】會計假設的影響會計方法的影響會計利潤與現(xiàn)金流量賬面價值和市場價值一、跳出報表看企業(yè)固然，財務報表反映出許多有關企業(yè)的重要信息，但是由于財務報告的局限性，例如編制人員受到會計假設的影響，會計方法的影響，報表反映的賬面價值無法和市場實際價值對等，會計利潤也不等同于實際效益以及其它非財務因素會影響到我們對企業(yè)的了解和判斷，所以我們不能迷信財務報表，要做到跳出報表看企業(yè)。二、會計假設的影響會計報表建立在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提之下。企業(yè)的經(jīng)營活動是盈利與風險并存的，如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營，那幺整個報表的基礎就發(fā)生了改變。會計假設的影響還表現(xiàn)在會計報表采用貨幣價值反映，是假定貨幣價值是穩(wěn)定的，沒有考慮到通貨膨脹的影響。而一個企業(yè)的資產(chǎn)、利潤是會受到這些不定因素的影響的，特別是從事外貿(mào)行業(yè)的，采用外匯結算的企業(yè)，更要對此引起重視。三、會計方法的影響1、無形資產(chǎn)的處理企業(yè)的商標，擁有的專利技術，都是寶貴的無形資產(chǎn)。但按照會計方法的謹慎性原則，這些商標的注冊，專利的開發(fā)，都只是作為一個減項記錄在當期的利潤表里面，記錄注冊、申請的費用而已。而這些無形資產(chǎn)的價值，帶來的效益在財務報表上是無法看到的。2、賬外價值常見的賬外資產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡的價值。根據(jù)會計制度方法，建立營銷網(wǎng)絡的費用發(fā)生以后，都會減少你的利潤，那幺這些資產(chǎn)的價值就在賬目上沒有得到充分的體現(xiàn)和反映。關鍵管理人員的才能。管理人員的才能在目前的會計核算方法下沒有被量化，變成資產(chǎn)負載表的項目。企業(yè)的品牌知名度。優(yōu)秀的組織管理體系。非專利的技術，不對外干部的技術巧決。以上這些在報表內(nèi)是無法得到體現(xiàn)的，但它們卻又都是寶貴的財富。四、會計利潤和現(xiàn)金流量2會計報表反映的是企業(yè)會計利潤，會計利潤不一定能夠成功轉化為現(xiàn)金，對企業(yè)來說，現(xiàn)金為王。五、賬面價值和市場價值會計報表反映資產(chǎn)的賬面價值，與市場價值可能不一致。比如某公司買的土地，經(jīng)過開發(fā)后，土地價值上漲。但在資產(chǎn)負載表上，土地反映在無形資產(chǎn)土地使用權里，按照會計的方法是要按照年限逐年攤銷的。土地的賬面價值和實際市場價值相去甚遠。

簡介：典型案例典型案例5香港某餐飲企業(yè)廚房組織結構圖香港某餐飲企業(yè)廚房組織結構圖廚房的設計布局非常重要，因為它直接關系到廚房生產(chǎn)是否順利進行。如設計不合理，將會給實際工作帶來許多的不便，影響到工作效率和出品質量。因此，酒店在廚房設計時，都要考慮到是否能給實際工作帶來方便。圖628為香港某餐飲企業(yè)的廚房組織結構圖。點評香港某餐飲企業(yè)的廚房組織結構圖采用統(tǒng)間式布局，布局合理有序，并形成若干個作業(yè)區(qū)和出口，既便于組織生產(chǎn)，也有利于區(qū)域管理，更有利于菜點的傳送，保證顧客能在最短的時間內(nèi)獲得食品。每個作業(yè)區(qū)都按照其工藝流程的要求，配備相應的設備來保證生產(chǎn)，既體現(xiàn)了區(qū)域性特點，也體現(xiàn)了廚房生產(chǎn)的整體性；不僅節(jié)省廚房的建筑面積，而且節(jié)省了許多餐飲設備的投入，更有利于廚房的自然通風和衛(wèi)生清掃。討論題討論題1案例中的廚房布局可以分為哪幾大塊功能案例中的廚房布局可以分為哪幾大塊功能2本案例的布局方式有哪些比較明顯的特點本案例的布局方式有哪些比較明顯的特點3本案例中的布局是否符合工藝流程的要求。本案例中的布局是否符合工藝流程的要求。

簡介：創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法解讀郭向軍劉健鈞（國家發(fā)展和改革委員會，北京100824）摘要本文在對“創(chuàng)業(yè)投資”進行準確法律界定的基礎上，闡述了創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法扶持創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展并引導其投資方向的立法宗旨以及政策扶持的主要方式，并就該辦法為何僅調整創(chuàng)業(yè)投資基金以及所提供的特別法律保護、所確定的政府監(jiān)管方式和研究制定有關配套規(guī)章與政策，進行了論證和解讀。關鍵詞創(chuàng)業(yè)投資；風險投資；風險企業(yè)；創(chuàng)投法律作者簡介郭向軍，國家發(fā)展和改革委員會財政金融司副司長；劉健鈞，管理學博士后，國家發(fā)展和改革委員會財政金融司副處長。中圖分類號DF438文獻標識碼A國家發(fā)展和改革委等十部委聯(lián)合起草的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法經(jīng)國務院批準后，于2005年11月15日發(fā)布，2006年3月1日實施。剛剛于2月14日發(fā)布的國務院關于實施〈國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要〉若干配套政策的通知，進一步明確“制定創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法配套政策”，支持保險公司投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，允許證券公司開展創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務。為便于創(chuàng)業(yè)投資界、科技創(chuàng)業(yè)界、企業(yè)界、保險界、證券界等社會各界全面而深入地理解創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法（以下簡稱辦法），特就其六個方面的要義，作個簡單解讀。辦法以發(fā)展的觀點理解創(chuàng)業(yè)投資制定任何法律性文件的前提是對所調整對象加以準確界定。在對“創(chuàng)業(yè)投資”進行法律界定的問題上，辦法較好地遵循了以下三大原則一、遵循語義學原理，統(tǒng)一使用“創(chuàng)業(yè)投資”稱謂由于在英語中已經(jīng)習慣于用“VENTURE”（其最初含義為“冒險”）一詞來指稱“創(chuàng)業(yè)（活動）”及其結果“企業(yè)”，所以，在英語環(huán)境中，將“創(chuàng)業(yè)投資”俗稱為“VENTURECAPITAL”，自然有其合理性。但是，由于不同民族的語言習慣不同，而所有的俗稱并不是經(jīng)過嚴格推敲的學術概念，更不是經(jīng)過準確界定的法律概念，因此，在翻譯這類俗稱時，一定要遵循現(xiàn)代語義學的原理，“結合受語國的語境，翻譯出符合受語國習慣的實際意義”。就象“新娘”作為中國人的俗稱，雖然有其流行的理由，但將其譯成英文時就不能直譯成“NEWMOTHER”（新媽媽），而只能意譯成“BRIDE”一樣。辦法遵循現(xiàn)代語義學的原理，將“VENTURECAPITAL”統(tǒng)一稱為“創(chuàng)業(yè)投資”，不僅能準確揭示本質內(nèi)涵，而且能自不待言地體現(xiàn)高風險屬性。二、在全面考察基礎上概括出最一般內(nèi)涵，以避免片面性創(chuàng)業(yè)投資作為“支持創(chuàng)業(yè)的投資制度創(chuàng)新”，隨著“創(chuàng)業(yè)”概念的擴展，其投資對象也相應地拓展。在上個世紀40年代至70年代，創(chuàng)業(yè)活動主要是指創(chuàng)建新企業(yè)，所以，當時美國的創(chuàng)業(yè)投資主要支持創(chuàng)建新企業(yè)。與之相對應，成立于上個世紀70年代初的美國創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會，就只能從“支持創(chuàng)建新企業(yè)”角度來界定“創(chuàng)業(yè)投資”。可是，到80年代以后，隨著創(chuàng)業(yè)活動發(fā)展到包括企業(yè)重建在內(nèi)的廣義創(chuàng)業(yè)活動，創(chuàng)業(yè)投資的外延也拓展到通過“管理層收購”和“非管理層12

簡介：創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法2005年9月7日國務院批準，2005年11月15日國家發(fā)展改革委、科技部、財政部、商務部、中國人民銀行、國家稅務總局、國家工商行政管理總局、中國銀監(jiān)會、中國證監(jiān)會、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布，自3月1日起施行。第一章總則2006年第一條為促進創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)發(fā)展，規(guī)范其投資運作，鼓勵其投資中小企業(yè)特別是中小高新技術企業(yè)，依據(jù)中華人民共和國公司法、中華人民共和國中小企業(yè)促進法等法律法規(guī)，制定本辦法。第二條本辦法所稱創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，系指在中華人民共和國境內(nèi)注冊設立的主要從事創(chuàng)業(yè)投資的企業(yè)組織。前款所稱創(chuàng)業(yè)投資，系指向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行股權投資，以期所投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)育成熟或相對成熟后主要通過股權轉讓獲得資本增值收益的投資方式。前款所稱創(chuàng)業(yè)企業(yè)，系指在中華人民共和國境內(nèi)注冊設立的處于創(chuàng)建或重建過程中的成長性企業(yè)，但不含已經(jīng)在公開市場上市的企業(yè)。第三條國家對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)實行備案管理。凡遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，應當接受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，投資運作符合有關規(guī)定的可享受政策扶持。未遵照本辦法規(guī)定完成備案程序的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，不受創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理部門的監(jiān)管，不享受政策扶持。第四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的備案管理部門分國務院管理部門和省級（含副省級城市）管理部門兩級。國務院管理部門為國家發(fā)展和改革委員會；省級（含副省級城市）管理部門由同級人民政府確定，報國務院管理部門備案后履行相應的備案管理職責，并在創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)備案管理業(yè)務上接受國務院管理部門的指導。第五條外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)適用外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理規(guī)定。依法設立的外商投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，投資運作符合相關條件，可以享受本辦法給予創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的相關政策扶持。第二章創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的設立與備案第六條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以有限責任公司、股份有限公司或法律規(guī)定的其他企業(yè)組織形式設立。以公司形式設立的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，可以委托其他創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理顧問企業(yè)作為管理顧問機構，負責其投資管理業(yè)務。委托人和代理人的法律關系適用中華人民共和國民法通則、中華人民共和國合同法等有關法律法規(guī)。第七條申請設立創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資管理顧問企業(yè)，依法直接到工商行政管理部門注冊登記。第八條在國家工商行政管理部門注冊登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，向國務院管理部門申請備案。在省級及省級以下工商行政管理部門注冊登記的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，向所在地省級（含副省級城市）管理部門申請備案。未轉讓部分及其配售部分不在此限。其他資金只能存放銀行、購買國債或其他固定收益類的證券。第十五條經(jīng)與被投資企業(yè)簽訂投資協(xié)議，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以以股權和優(yōu)先股、可轉換優(yōu)先股等準股權方式對未上市企業(yè)進行投資。第十六條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)對單個企業(yè)的投資不得超過創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)總資產(chǎn)的20。第十七條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)應當在章程、委托管理協(xié)議等法律文件中，明確管理運營費用或管理顧問機構的管理顧問費用的計提方式，建立管理成本約束機制。第十八條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以從已實現(xiàn)投資收益中提取一定比例作為對管理人員或管理顧問機構的業(yè)績報酬，建立業(yè)績激勵機制。第十九條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以事先確定有限的存續(xù)期限，但是最短不得短于7年。第二十條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以在法律規(guī)定的范圍內(nèi)通過債權融資方式增強投資能力。第二十一條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)應當按照國家有關企業(yè)財務會計制度的規(guī)定，建立健全內(nèi)部財務管理制度和會計核算辦法。第四章對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的政策扶持第二十二條國家與地方政府可以設立創(chuàng)業(yè)投資引導基金，通過參股和提供融資擔保等方式扶持創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的設立與發(fā)展。具體管理辦法另行制定。第二十三條國家運用稅收優(yōu)惠政策扶持創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)發(fā)展并引導其增加對中小企業(yè)特別是中小高新技術企業(yè)的投資。具體辦法由國務院財稅部門會同有關部門另行制定。第二十四條創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)可以通過股權上市轉讓、股權協(xié)議轉讓、被投資企業(yè)回購等途徑，實現(xiàn)投資退出。國家有關部門應當積極推進多層次資本市場體系建設，完善創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的投資退出機制。第五章對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的監(jiān)管第二十五條管理部門已予備案的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)及其管理顧問機構，應當遵循本辦法第二、第三章各條款的規(guī)定進行投資運作，并接受管理部門的監(jiān)管。第二十六條管理部門已予備案的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)及其管理顧問機構，應當在每個會計年度結束后的4個月內(nèi)向管理部門提交經(jīng)注冊會計師審計的年度財務報告與業(yè)務報告，并及時報告投資運作過程中的重大事件。前款所稱重大事件，系指（一）修改公司章程等重要法律文件。（二）增減資本。（三）分立與合并。（四）高級管理人員或管理顧問機構變更。

簡介：創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法解讀郭向軍劉健鈞（國家發(fā)展和改革委員會，北京100824）摘要本文在對“創(chuàng)業(yè)投資”進行準確法律界定的基礎上，闡述了創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法扶持創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展并引導其投資方向的立法宗旨以及政策扶持的主要方式，并就該辦法為何僅調整創(chuàng)業(yè)投資基金以及所提供的特別法律保護、所確定的政府監(jiān)管方式和研究制定有關配套規(guī)章與政策，進行了論證和解讀。關鍵詞創(chuàng)業(yè)投資；風險投資；風險企業(yè)；創(chuàng)投法律作者簡介郭向軍，國家發(fā)展和改革委員會財政金融司副司長；劉健鈞，管理學博士后，國家發(fā)展和改革委員會財政金融司副處長。中圖分類號DF438文獻標識碼A國家發(fā)展和改革委等十部委聯(lián)合起草的創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法經(jīng)國務院批準后，于2005年11月15日發(fā)布，2006年3月1日實施。剛剛于2月14日發(fā)布的國務院關于實施〈國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要〉若干配套政策的通知，進一步明確“制定創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法配套政策”，支持保險公司投資創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，允許證券公司開展創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務。為便于創(chuàng)業(yè)投資界、科技創(chuàng)業(yè)界、企業(yè)界、保險界、證券界等社會各界全面而深入地理解創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法（以下簡稱辦法），特就其六個方面的要義，作個簡單解讀。辦法以發(fā)展的觀點理解創(chuàng)業(yè)投資制定任何法律性文件的前提是對所調整對象加以準確界定。在對“創(chuàng)業(yè)投資”進行法律界定的問題上，辦法較好地遵循了以下三大原則一、遵循語義學原理，統(tǒng)一使用“創(chuàng)業(yè)投資”稱謂由于在英語中已經(jīng)習慣于用“VENTURE”（其最初含義為“冒險”）一詞來指稱“創(chuàng)業(yè)（活動）”及其結果“企業(yè)”，所以，在英語環(huán)境中，將“創(chuàng)業(yè)投資”俗稱為“VENTURECAPITAL”，自然有其合理性。但是，由于不同民族的語言習慣不同，而所有的俗稱并不是經(jīng)過嚴格推敲的學術概念，更不是經(jīng)過準確界定的法律概念，因此，在翻譯這類俗稱時，一定要遵循現(xiàn)代語義學的原理，“結合受語國的語境，翻譯出符合受語國習慣的實際意義”。就象“新娘”作為中國人的俗稱，雖然有其流行的理由，但將其譯成英文時就不能直譯成“NEWMOTHER”（新媽媽），而只能意譯成“BRIDE”一樣。辦法遵循現(xiàn)代語義學的原理，將“VENTURECAPITAL”統(tǒng)一稱為“創(chuàng)業(yè)投資”，不僅能準確揭示本質內(nèi)涵，而且能自不待言地體現(xiàn)高風險屬性。二、在全面考察基礎上概括出最一般內(nèi)涵，以避免片面性創(chuàng)業(yè)投資作為“支持創(chuàng)業(yè)的投資制度創(chuàng)新”，隨著“創(chuàng)業(yè)”概念的擴展，其投資對象也相應地拓展。在上個世紀40年代至70年代，創(chuàng)業(yè)活動主要是指創(chuàng)建新企業(yè)，所以，當時美國的創(chuàng)業(yè)投資主要支持創(chuàng)建新企業(yè)。與之相對應，成立于上個世紀70年代初的美國創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會，就只能從“支持創(chuàng)建新企業(yè)”角度來界定“創(chuàng)業(yè)投資”?？墒牵?0年代以后，隨著創(chuàng)業(yè)活動發(fā)展到包括企業(yè)重建在內(nèi)的廣義創(chuàng)業(yè)活動，創(chuàng)業(yè)投資的外延也拓展到通過“管理層收購”和“非管理層12

簡介：KPIKPI考評考評企業(yè)績效管理的基礎企業(yè)績效管理的基礎企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。企業(yè)關鍵業(yè)績指標KPIKEYPROCESSINDICATION是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫S代表具體SPECIFIC，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量MEASURABLE，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)ATTAINABLE，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性REALISTIC，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限TIMEBOUND，注重完成績效指標的特定期限。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標KPI，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)技術、組織、人，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

簡介：1HR企業(yè)應把人才當成河流來管理企業(yè)應把人才當成河流來管理當人才愈來愈像河流自由流動之際，企業(yè)再也無法像水庫般將人才儲存起來了，企業(yè)人才管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。因特網(wǎng)來勢洶洶，到目前為止，它對很多公司最大的影響，不是搶走了顧客，而是搶走了人才。去年，一位原任百工公司BLACK原來要進IBM的人，現(xiàn)在決定自己創(chuàng)立一個“電影網(wǎng)站”原來該是律師助理的年輕人，現(xiàn)在則成為互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)意企劃。就算是互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有辦法幸免于人才流動、人才缺乏的困擾。于是，為了避免人才流失，一些公司采用各種對策，除了提高薪水、增加福利之外，還有很多公司發(fā)給員工股票，或是將主管提早放在儲備接班人的位置上，免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來，一些大型傳統(tǒng)公司包括百事可樂、惠而浦等，都提早指定了未來的接班人，希望穩(wěn)定軍心。但整體來看，似乎再多的努力仍然沒有辦法減緩人才流動的頻率。今天，影響員工流動的已經(jīng)不是企業(yè)個別因素，而是環(huán)境本身。對一個企業(yè)來說，究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰(zhàn)美國賓州大學華頓商學院教授卡培里CAPPELLI最近提出一個重要看法不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。換句話說，公司不能再把留住人才當作一個目標，而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立，甚至和其他公司分享員工等方式，影響員工流動的方向以及頻率，來解決這個問題。例如優(yōu)比速公司UPS的貨運司機過去流動率極高，他們清楚地知道每條路線的狀況，也和顧客建立了個人關系，一旦有人離職，就要歷經(jīng)重新找人、訓練、熟悉顧客的漫長流程，帶給公司極大的困擾。優(yōu)比速經(jīng)過研究之后發(fā)現(xiàn)，原來司機們最痛恨的是每天出門前，必須把貨搬上車的過程。優(yōu)比速于是立刻安排另一批專人負責裝貨的任務，結果司機的流動率馬上大幅下降。當然，裝貨的工人的流動率高達400，但是因為這個職位不需要特殊技能，高流動率對公司的影響不大，只需要找些兼差人員，簡單說明一下原則就可上線，因此優(yōu)比速有效解決了過去惱人的問題?？ㄅ嗬锼岢龅倪@個看法，給了幾個值得思考的方向員工留下來才是好員工嗎對于公司的長期奉獻，是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此，很多公司以年資作為重要的績效考核標準。然而在這個環(huán)境變動極為迅速的時代，卻可以經(jīng)過設計，讓低承諾的員工變得有高奉獻度。例如，如果你的某個部門員工流動頻繁，始終猜不透究竟誰會待多久，那么為什么不干脆倒過來，要求這個部門的每個人，一做滿兩年就得離職。這么一來，員工在一上任時，就清楚知道自己的承諾以及公司對自己的期待，反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司，對于初級分析師就采取這樣的做法。2據(jù)賓州大學華頓商學院對企管碩士班學生的一項調查，問他們對過去工作的滿意度，結果發(fā)現(xiàn)，如果是固定期限的工作，對于原來任職公司的評價反而較高。要員工對公司忠誠還是對專業(yè)忠誠對新一代員工來說，越來越多的人是對自己的專業(yè)忠誠，不是對企業(yè)忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負責的專案充分奉獻。因此，以專案和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負責人，他就覺得自己有更多的自主感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎坦白地問自己，你希望營銷部經(jīng)理在這個工作上做多久又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久如果是財務部的會計，或者是總經(jīng)理秘書，你又希望他或她待多久的時間答案一定不一樣。如果我們認定，“流動”已經(jīng)是這個時代人力管理的本質，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。你應該努力地降低流動率嗎有些時候，你最應該設法加強的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設計。例如因為某些工作非常依賴少數(shù)幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，如果設法簡化工作內(nèi)容、設計標準化流程，或者給員工跨功能訓練，可能會大幅解決這個問題。又如，有些公司的業(yè)務經(jīng)驗都在業(yè)務員的腦袋里，那么與其一味提高業(yè)績資金留住員工，不如著手開始推動知識管理，建立儲存、分享公司內(nèi)外知識的機制，對于公司的實質幫助將更大。