簡介：企業(yè)管理系統(tǒng)診斷管理轉型計劃,,,二零零一年五月二十五日，廣州,,天馬行空官方博客HTTP//TQQCOM/TMXK_DOCIN；QQ1318241189；QQ群175569632,,,,,,,目錄/,1前言2管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議3改進建議分類、要求和里程碑4企業(yè)轉型實施的成功要素5實施項目組織和監(jiān)控6建議實施計劃,天馬行空官方博客HTTP//TQQCOM/TMXK_DOCIN；QQ1318241189；QQ群175569632,,,前言,1,,,項目啟動會議公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略建議組織結構診斷供應鏈管理業(yè)務流程評估財務管理與控制流程評估人力資源管理流程評估產品開發(fā)流程評估實施支持,項目流程,,,,,,,,,,,項目里程碑,,戰(zhàn)略診斷,組織診斷,流程評估,實施支持,,,,,,,,,,通過與華凌管理層和項目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作,我們現(xiàn)在位置,公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略建議組織結構診斷供應鏈管理業(yè)務評估財務管理與控制評估人力資源管理流程評估新產品開發(fā)流程評估實施支持,,????????,?產品編碼設計?組織結構設計培訓/轉型計劃,主要模塊,診斷,實施支持,,,,項目工作匯報,,,,投入咨詢顧問情況,數(shù)量,顧問人天數(shù)顧問人數(shù)其中4級以上顧問,250人天12人8人,初步估算，不包括加班時間超過項目預算的230人天,由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎上已開展了部分實施支持工作,如組織結構設計等,,區(qū)域性品牌，競爭能力較弱國內空調行業(yè)第二梯隊國內市場為主，開始進入國際市場管理基礎薄弱管理效率和能力還較弱,,,未來的華凌空調,國內空調行業(yè)領先者之一全國及國際性品牌，較強的競爭能力共同拓展國內國際兩個市場卓越的組織管理和運作能力管理基礎扎實，效率高實現(xiàn)股東價值最大化,華凌空調應該認真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用ERP和PDM的管理工具，通過企業(yè)轉型實施，建立國際一流的企業(yè),,,現(xiàn)在的華凌空調,,,管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議,2,公司戰(zhàn)略確認營銷/分銷戰(zhàn)略診斷信息技術策略/產品編碼組織結構診斷供應鏈管理財務管理與控制人力資源管理流程新產品開發(fā)流程,,公司戰(zhàn)略,,公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標陳述集團公司仍未制定公司中長期5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華凌空調未來的目標市場定位和發(fā)展策略不夠清晰公司戰(zhàn)略目標還沒有落實到具體業(yè)務部門公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內部缺乏有效溝通和宣傳,,營銷戰(zhàn)略,,現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡無法支持公司近期和中期國內銷售目標的實現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產品差異化策略的實施市場研究和策劃能力弱營銷渠道和網(wǎng)絡建設不足營銷隊伍的數(shù)量和素質不足以滿足公司營銷目標的實現(xiàn),企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)1,主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,,盡快制定明確的公司戰(zhàn)略組織制定公司中長期規(guī)劃制定針對國內外市場制定明確的策略將公司戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務部門增強公司戰(zhàn)略溝通,盡快明確近期和中期銷售目標制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃針對適應差異化策略的銷售政策強化營銷隊伍的建設建立和整合市場策劃和宣傳,,IT策略診斷,,華凌空調已建立一定的信息管理體系，但還很不完善現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強在硬件方面，需要增加服務器，PC和網(wǎng)絡通信設備現(xiàn)有IT職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護和管理，用戶支持、應用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門，MIS資源共享程度不高，IT人員不足,,產品編碼體系,,存在四種編碼技術、財務、庫管及條形碼，缺乏零部件分類和檢索工具編碼職責不清晰，編碼產生部門分散導致編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴重缺乏統(tǒng)一和集成的IT支撐系統(tǒng)管理設計、生產與銷售流程無法提供工作人員足夠的產品及材料信息,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)2,主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,建立以流水號為主的流水碼建立反映產品及材料等各種屬性的信息庫在ERP及PDM系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能成立編碼清理小組，制定編碼細則盡快清理有關有關數(shù)據(jù),對公司總體IT策略進行審議和決策確立IT部門的主要職責，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理盡快招聘和充實IT人員,確定ERP實施行動計劃,,建立業(yè)務驅動為主的準事業(yè)部組織結構建立明確的責任中心負責制強化戰(zhàn)略管理功能企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產品策劃等建立完善的核心管理流程同時完善考核激勵機制,,組織結構,,典型的直線職能制組織結構部門間的協(xié)作和溝通是目前公司組織管理的最大問題基礎管理薄弱，管理手段落后人才隊伍建設不足，無法滿足公司發(fā)展的需要缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差考核和獎懲制度不健全,,供應鏈管理,,由于缺乏銷售預測和系統(tǒng)的生產計劃管理，導致生產計劃經常變動對庫存結構缺乏有效的分析，大量滯銷產品庫存部分供應商產品質量嚴重影響生產效率和產品質量日生產量大幅波動，生產設施利用率低銷售定單和價格體系復雜，總部與各中轉庫信息溝通差,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)3,主要發(fā)現(xiàn),,主要建議,強化市場預測能力，采用生產計劃“凍結期”或銷售定單制建立有效的庫存控制體系加強供應商的評估，優(yōu)化供應商結構優(yōu)化質量檢驗方法和程序，加快出入庫過程優(yōu)化銷售定單管理程序,,人力資源管理,,人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結合人力資源管理部門定位偏低，職權有限人力資源管理功能與整體框架仍需完善人力資源部門員工數(shù)量，專業(yè)性需加強人力資源管理無信息系統(tǒng)支持,,財務管理與控制,,財務部門職能定位過低，部門發(fā)展目標不明確現(xiàn)有財務管理報告的質量和及時性無法充分滿足各業(yè)務部門決策支持的需求缺乏統(tǒng)一的預算管理和控制的行為準則，預算對管理行為的控制較差未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和風險定期檢閱內部控制程序，行為控制是財務部目前的主要控制方式尚未形成完善的成本管理體系，無法支持有效的成本控制。,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)4,主要發(fā)現(xiàn),,,主要建議,確定人力資源在公司的定位，明確其職責，并給予清晰授權完善人力資源管理功能根據(jù)新的組織結構，完成人力資源部門重建適當時候，實施人力資源信息系統(tǒng),實現(xiàn)財務管理向決策支持功能的轉變重新定制報告要求以適應業(yè)務部門的需求制定預算編制和控制的行為準則，進行及時和定期的預算完成情況檢閱實行戰(zhàn)略目標、風險和控制程序的評估程序，審閱內部管理控制程序完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。,,新產品開發(fā)管理流程,,新產品開發(fā)項目管理概念已文件化，但項目負責人缺乏相應的職責和權限去管理項目進度和對人員進行評估,也缺乏項目管理技能沒有完全定義和文件化商業(yè)計劃如目標細分市場預測，關鍵客戶需求和特定業(yè)績指標及現(xiàn)有新產品開發(fā)早期階段計劃如項目里程碑缺乏主要客戶和供應商的參與，影響產品開發(fā)的命中率和進度新產品試產/投產計劃與產品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產成功率低沒有詳細的新產品投放計劃,沒有將市場投放計劃作為新產品開發(fā)整體計劃中的一個重要環(huán)節(jié)加以審核,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)5,主要發(fā)現(xiàn),,主要建議,建立有效的項目管理體系和運作機制，加強新產品開發(fā)過程的控制里程碑評價建立新產品開發(fā)實施前的產品策劃和評價體系，加強對目標市場需求的研究制定詳細的新產品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃制定完善的新產品開發(fā)管理流程，實現(xiàn)與產品投產和產品市場推廣的無縫隙結合,主要建議舉措領域,通過以上一系列的轉型策略舉措，可以幫助華凌空調提高經營效益和管理能力,,,實施項目分類和里程碑要求,3,根據(jù)建議的不同類型，我們所有建議進行了以下分類，以幫助我們明確其重要性,,,中長期措施,優(yōu)先實施ERP實施之前,,,,,,,不同類型建議的目標和主要里程碑,中長期戰(zhàn)略性建議短期戰(zhàn)略性建議組織管理變革短期流程改進建議中長期流程改進建議管理系統(tǒng)實施建議,,目標要求,,主要里程碑,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求制定行動計劃,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求制定詳細行動計劃,根據(jù)管理層要求,討論，審議和決策實施推進及效果跟蹤,討論，審議和決策行動計劃見項目行動細則,內部研討行動計劃見項目行動細則,根據(jù)管理層要求,審議和決策行動計劃見項目行動細則,,,,,,,根據(jù)我們的分析發(fā)現(xiàn)，原有的項目之間有許多關聯(lián)性，如許多流程改進建議都與組織結構有關,為了便于項目管理和實施推進，我們對相關性強的領域進行了重新歸納分類，具體如下策略性項目1公司發(fā)展戰(zhàn)略制定2國內營銷戰(zhàn)略制定IT及其相關項目3IT策略及ERP實施4產品編碼體系組織變革項目5組織結構變革和管理流程包括流程評估涉及的有關組織改進業(yè)務流程改進6供應鏈管理流程7財務管理和控制流程8人力資源管理流程9新產品開發(fā)管理流程,不同類型建議的目標和主要里程碑,公司發(fā)展戰(zhàn)略制定項目,目標制定明確的公司使命/目標，中長期發(fā)展計劃并分解到具體的業(yè)務部門負責人集團公司和公司管理層,制定華凌空調使命/目標陳述,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,制定華凌空調5年業(yè)務規(guī)劃,轉型項目1,新業(yè)務規(guī)劃主要市場/產品銷售目標生產能力規(guī)劃財務目標產品開發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃,,年內,制定國內業(yè)務發(fā)展規(guī)劃目標市場、營銷網(wǎng)絡和隊伍等,制定國際市場開拓計劃區(qū)域市場、客戶開發(fā)和隊伍等,明確國內OEM策略,年內,明確中短期產品開發(fā)計劃,高,高,,,國內營銷戰(zhàn)略項目,目標制定明確的國內營銷目標、策略、措施和行動計劃下一冷凍年度，確保公司目標的實現(xiàn)負責人公司管理層和國內業(yè)務部,全面分析國內市場需求和華凌空調的市場定位,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,制定華凌空調下一冷凍年度的營銷計劃,轉型項目2,總體策略和目標分解到區(qū)域、月度和產品的銷售計劃客戶批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務網(wǎng)點發(fā)展計劃營銷隊伍業(yè)務員、促銷員及服務人員發(fā)展計劃,,制定差異化的銷售政策和銷售模式,制定與總體策略一致的市場營銷和推廣計劃,810月,國內市場不同區(qū)域的需求變化主要競爭對手的營銷策略強項和弱項華凌空調的市場基礎市場份額、渠道、隊伍等市場定位,高,810月,89月,810月,公司IT策略/ERP實施準備,目標確定公司IT發(fā)展策略規(guī)劃，并與集團公司IT策略保一致負責人公司管理層，集團IT部，空調公司IT部門,對公司IT策略方案進行審議和決策建議與集團IT總監(jiān)進一步溝通,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,確立IT部門的主要職責，統(tǒng)籌公司IT系統(tǒng)及信息的管理,轉型項目3,,盡快招聘和充實IT人員,確定ERP實施行動計劃,6月前,高,9月前,ERP軟件的談判和購買,確定ERP實施顧問,高,6月底,6月15日,,確定ERP實施項目組并完成有關準備,6月15日,6月15日,8月底,建議的IT策略實施計劃,來源PWC分析,BACKUP,轉型項目3,華凌空調ERP項目準備階段工作計劃,BACKUP,轉型項目3,產品編碼體系實施,目標利用新的編碼體系統(tǒng)一公司產品、零部件和材料編碼，完成舊編碼的清理和新舊編碼對照負責人馮總牽頭，相關部門配合，編碼實施小組負責實施,對編碼方案的選擇,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,成立編碼方案實施小組,轉型項目4,,制定編碼細則及信息碼編碼方式,設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理,6月前,高,6月前,確定編碼位數(shù)和結構流水碼確定主要產品屬性信息內容制定實施計劃方案,財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理,PDM/ERP系統(tǒng)集成,高,6月15日,與PDM一致,與ERP一致,與ERP一致,,組織結構變革和管理流程,目標確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風險和過渡期對業(yè)務的影響負責人公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負責,實施準備工作,評價指標,,,最高決策層對改革方案進行討論、審議和決策成立組織變革領導小組和實施工作組確定主要部門/中心負責人實施工作組編制詳細的職責描述制定詳細的管理業(yè)務流程制定明確的考核與激勵機制,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,全面實施推進,轉型項目5,公司管理層審議和批準改革行動方案中層管理人員改革咨詢會組織改革實施動員大會確定改革溝通渠道主要崗位人員競爭上崗對主要管理人員技能培訓變革過程及進度的控制,,8月中旬,89月,供應鏈管理流程優(yōu)化,目標完善和優(yōu)化整個企業(yè)供應鏈管理流程，確保ERP的順利實施，建立相應的流程評價指標/目標負責人供應鏈流程改進項目組,建立銷售預測管理流程，優(yōu)化定單管理流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,改進生產/供應計劃流程，實施生產計劃“凍結期”或銷售定單制,轉型項目6,,8月底,8月底,改進生產和設備管理,改進采購及供應商管理,建立有效的庫存控制體系,建立供應商資格評價體系建立供應商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫根據(jù)供應商產品質量和服務優(yōu)化供應商數(shù)量結構,建立各類產品分時段的庫存范圍建立定期的庫存量和庫存結構分析加強與質檢的配合加快出入庫時間,優(yōu)化生產組織方式，逐漸向小批量生產方式改變物料配送方式建立嚴格的領料程序加強設備保養(yǎng)和管理,建立供應鏈管理目標體系如BOM清單/定額準確率等,,財務管理和控制流程優(yōu)化,目標建立和完善財務管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運作狀況的有效跟蹤和控制負責人公司管理層和財務管理小組,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,建立完善的成本管理體系,轉型項目7,建立完善的材料成本定額建立合理的成本分攤模型確定半成品的計劃價格定期的成本分析強化庫存盤點的管理將成本控制納入考核指標,,整合公司年度業(yè)務計劃和財務預算將年度預算分解到月度和季度編制現(xiàn)金預算月/周定期對預算執(zhí)行情況進行分析和檢討制定預算管理手冊,年內,年內,,人力資源管理流程,目標建立完善的人力資源管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)負責人公司管理層和人力資源部門，各部門負責人配合,建立人力資源規(guī)劃與政策流程,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,完善招聘和錄用流程,轉型項目8,,完善和改進薪酬福利與激勵管理流程,完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程,年內,建立員工譴任與退任流程,建立人力資源信息管理體系,,高,高,,年內,待定,中,待定,新產品開發(fā)管理流程,目標建立完善的整合新產品開發(fā)全過程的產品開發(fā)管理流程負責人公司管理層和研發(fā)中心，各部門配合,完善新產品開發(fā)項目管理制度,評價指標,,,,,,重要性/效益,時間要求,ERP的風險,主要工作任務,建立新產品開發(fā)效率/效果評價指標如命中率，試產合格率等,轉型項目9,,建立新產品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程,建立項目里程碑管理制度,8月底,建立新產品推廣管理流程，并整合到新產品開發(fā)管理流程中,整合戰(zhàn)略供應商到新產品開發(fā)流程,,高,高,,8月底,,,企業(yè)轉型實施的成功要素,4,企業(yè)實施變革的目的是提高企業(yè)組織管理能力、運作效率和客戶滿意度,,,,,員工思維模式改變,企業(yè)組織能力,員工治理結構改變,員工能力改變,變革成功要素,具體特點,廣泛的交流溝通新的遠景目標各個層次員工的參與針對性的培訓,感到有變革的必要對未來前景有明確的目標變革能提高客戶滿意度，但卻不增加工作量或工作人員不指望變革能立竿見影人們有適應變革所必需的技能和信息不會出人意料,,,企業(yè)變革計劃實施的重點是有關組織結構和人力資源管理的溝通,,,,,,人事安排選拔及任命流程管理人事沖突或抱怨確定培訓需要和培訓方式培訓實施更新員工職業(yè)發(fā)展計劃,組織結構設計組織結構制定崗位描述和素質要求確保組織結構的可操作性,交流溝通準備交流溝通計劃準備交流溝通材料,人員指導變革領導能力股東期望值管理明確并計劃有關行為管理組織有關行為轉變活動計劃實施,企業(yè)變革計劃及其實施制定變革實施計劃確定實施支持資源,為此必須制定一個高層次的變革藍圖以顯示它們之間的相互關系,,重新安排或對現(xiàn)有崗位的支持,,內部交流溝通,培訓,人事變化,股東價值管理,,,,改革動員會,中高層干部咨詢會,組織結構,確認組織結構,崗位描述,人員的選擇或重新選拔包括招聘,11交流,主要培訓實施,分析準備,設計培訓內容和課程,,評估企業(yè)變革準備情況,基層變革調查,每一次交流都會提供大量的反饋信息,,,,跟蹤指導,設定目的/目標,建立有效的反饋機制,,,企業(yè)轉型計劃,核心人員的留任計劃,,,方案公布,改革團隊建設,準備并指導變革領導,變革實施,,,,目前應優(yōu)先考慮的問題是公司管理層對建議實施方案進行審議決策，并組織人員進行實施,支持轉型項目的全面實施,支持并審議建議的組織結構，確保組織管理理念和管理方法的一致性,支持并審議企業(yè)轉型的每一部分及其整合的實施計劃,支持并審議企業(yè)轉型項目溝通/實施計劃，確保計劃的有效實施,,建立并管理整合的變革實施計劃,,成功的企業(yè)轉型和競爭力提升,,,實施項目組織和監(jiān)控,5,,業(yè)務流程改進實施,企業(yè)管理體系診斷,ERP實施,,,,,全面調查分析分析存在的主要問題引入最佳實踐模式提出改進建議提出實施計劃建議,待定,待定,制定實施計劃參與重要會議,必要的培訓里程碑控制,,,提供詳細資料參與討論，提供建議,負責制定具體的行動計劃負責改進建議的實施定期的進度控制會議定期的效果分析,華凌空調,PWC咨詢顧問,,時間,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,隨著管理二期工程的進一步深入，在下階段的工作將主要由華凌空調中高層管理人員負責推進，普華永道將提供一定支持,,我們建議一個三層的項目小組結構來執(zhí)行和管理項目,項目角色和責任指導和監(jiān)督重要決策日常項目組織協(xié)調有關會議項目進度管理和效果跟蹤,,,公司董事會陳總梁總,葉真文常務副總經理蘇寧遠助理總經理,,決策委員會,,項目管理,,,,,,,,IT及ERP實施,戰(zhàn)略制定,業(yè)務流程改進,,陳榮祥徐永華其他待定,,顧問支持小組,提供指導和咨詢意見參與重要溝通會議實施進度和效果跟蹤,,,組織變革,,,制定詳細的行動計劃負責項目的具體實施推進匯報項目進展及效果,待定,待定,待定,待定,,,根據(jù)不同項目要求，必須落實到具體的負責人和部門,負責人,主要成員,,,公司戰(zhàn)略,,分銷戰(zhàn)略,,,戰(zhàn)略診斷,,IT策略/ERP,,,,組織管理變革,,,,,,,供應鏈,,管理控制,,,業(yè)務流程改進,,人力資源,,,,,,產品開發(fā),,,,,待定,,產品編碼,,IT技術,,參與部門,,,,,,,,,,對于轉型項目的實施必須建立嚴格的監(jiān)控體系和適當?shù)莫剳痛胧?，才能保證項目推進進度和質量,,,,,,企業(yè)轉型總體實施計劃,各分項目行動計劃和里程碑,各分項目實施推進,定期里程碑檢討調整行動方案,決策委員會項目協(xié)調管理,,批準,,進度和效果跟蹤,,匯報,,批準,,匯報,,反饋,,改革效果,,獎懲措施,,,,建議實施計劃,6,整合的企業(yè)轉型策略實施計劃1,來源PWC分析,對公司IT策略方案進行審議和決策確定IT部門的主要職責，統(tǒng)籌IT系統(tǒng)及信息管理招聘和充實IT人員確定ERP實施計劃ERP軟件的談判和購買確定ERP咨詢顧問確定ERP實施項目組和有關準備,6月,7月,8月,分析國內市場需求和華凌空調的市場地位制定華凌空調下一年度的營銷計劃制定差異化的銷售政策和銷售模式制定市場營銷和推廣計劃,制定華凌空調使命/目標華凌空調5年業(yè)務規(guī)劃國內業(yè)務發(fā)展規(guī)劃國際業(yè)務發(fā)展規(guī)劃國內OEM策略中短期產品開發(fā)計劃,,公司發(fā)展戰(zhàn)略,,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對編碼方案的選擇成立編碼實施小組制定編碼細則及信息碼編碼方式設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理PDM/ERP系統(tǒng)整合,國內營銷戰(zhàn)略,IT戰(zhàn)略ERP實施準備,產品編碼體系,,,,W3,,,,,,,,整合的企業(yè)轉型策略實施計劃2,建立供應鏈管理目標體系建立銷售預測管理流程，并優(yōu)化定單管理流程改進生產/供應計劃流程改進采購及供應商管理建立有效的庫存管理控制體系改進生產和設備管理,6月,7月,8月,對組織結構方案進行討論、審議和決策成立變革實施小組和工作組制定詳細的職責描述制定詳細的管理業(yè)務流程全面實施推進實施過程控制和效果跟蹤,,組織結構變革,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,,,,,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程建立完善的成本管理體系,供應鏈管理流程優(yōu)化,財務管理,W3,,,,完善新產品開發(fā)項目管理制度建立新產品開發(fā)效率/效果評價指標建立新產品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程建立項目里程碑管理制度建立新產品推廣管理流程整合戰(zhàn)略供應商到新產品開發(fā)流程,建立人力資源規(guī)劃與政策流程完善招聘和錄用流程完善和改進薪酬福利與激勵管理流程完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程建立員工譴任與退任流程建立員工譴任與退任流程建立人力資源管理信息系統(tǒng),整合的企業(yè)轉型策略實施計劃3,來源PWC分析,6月,7月,8月,人力資源管理,,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,W1,W2,W3,W4,9月,W1,W2,,新產品開發(fā)管理流程,W3,,,,,,,,,,,,下一步工作實施推進過程,,,,,審核和批準企業(yè)轉型計劃,確定項目負責人和參與成員及部門,制定詳細的行動計劃確定改進效益指標,公司管理層,公司管理層,實施小組和參與部門,,具體實施工作開展效果和進度跟蹤,實施小組和參與部門,下一步工作制定詳細的行動計劃,,,,,,,,,,編號,詳細行動計劃,責任人,時間期限,主要目標/里程碑,,,,,,分項目名稱,,分項目負責人,,11,,,,,,,,,項目編號,主要效益指標定量和定性,當前值,時間1,,,,,,分項目名稱,,分項目負責人,,11,時間2,時間3,,,時間4,下一步工作確定改進效益指標,問題,
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簡介：管理學,天馬行空官方博客HTTP//TQQCOM/TMXK_DOCIN；QQ1318241189；QQ群175569632,1管理學導言,一管理的概念二管理既是科學,又是藝術如何理解三組織與管理者四管理職能計劃、組織（人事）、領導、控制五成功的管理者與有效的管理者六管理學說史,天馬行空官方博客HTTP//TQQCOM/TMXK_DOCIN；QQ1318241189；QQ群175569632,1管理學導言,管理是通過計劃、組織、領導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率EFFICIENCY效果EFFECTIVENESS,PETERDRUCKER名言,DOTHINGSRIGHTDORIGHTTHINGS（DOTHINGSFAST）CA,管理既是科學,又是藝術如何理解,部分內容是科學,部分內容是藝術經過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術認知性的知識OR可編撰的知識CODIFIEDKNOWLEDGE體驗性的知識OR意會的知識TACITKNOWLEDGE體驗性或意會的知識如何學如何教,組織與管理者,正式組織依據(jù)法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設計的職位系統(tǒng)；非正式組織依興趣、愛好、共同利益關系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。管理性活動獲取、調度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。管理者,管理職能,計劃為組織確定任務、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。組織根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程；領導對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；控制衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。,管理層次與每種職能的時間分布,,,,,,,組織24,計劃15,領導51,控制10,基層管理者,中層管理者,,,,,,高層管理者,,控制13,計劃18,組織33,領導36,,,,,計劃28,組織36,領導22,控制14,成功的管理者與有效的管理者,FREDLUTHANS的研究傳統(tǒng)管理決策、計劃和控制；溝通交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理人員配備、培訓、激勵、調節(jié)沖突；網(wǎng)絡聯(lián)系社交活動、政治活動及外界交往等。,成功的管理者與有效的管理者,,,,,,,溝通29,傳統(tǒng)管理32,HR20,網(wǎng)絡聯(lián)系,19,,,傳統(tǒng)管理13,溝通28,,,,,網(wǎng)絡聯(lián)系,48,,HR11,平均的管理者,成功的管理者,,,,溝通44,,HR26,,傳統(tǒng)管理19,有效的管理者,網(wǎng)絡聯(lián)系11,,管理學說史,泰勒與科學管理法約爾、韋伯與一般行政管理行為科學的出現(xiàn)霍桑研究等系統(tǒng)方法權變方法,思考題,1管理者與普通員工有什么不同如何評價管理者管理工作的有效性2如果你是一個管理者,當你的下屬做事讓你感到不放心時,你通常是如何處理的3如何理解管理既是科學，又是藝術如何才能有效地掌握管理的藝術性內容4如何理解管理者應該旅行的基本職能,主要參考書,管理學，斯蒂芬羅賓斯著，中國人民大學出版社出版；管理學教程，約翰斯通納等著，華夏出版社即將出版；管理學，哈羅德孔茨著，經濟科學出版社。,主要參考書,波特MPORTER競爭戰(zhàn)略1980年波特MPORTER競爭優(yōu)勢1985年德魯克PDRUKER創(chuàng)新與企業(yè)家精神1985年彼德斯2易于部門內部的溝通3強化了職能人員的權威4簡化了培訓缺點1追求職能目標而忽略全局利益2沒有一項職能對最終結果負全責3部門間溝通困難4不能為未來的高層經理提供培訓機會,矩陣式組織結構,院長,,,,建筑設計室,,結構設計室,,,巖土設計室,,財務,,人事,,,,項目A,,項目B,,項目C,,,設備設計室,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣式組織結構（中興通訊）,系統(tǒng)集成部,,,,開發(fā)一部,,開發(fā)二部,,,測試部,,財務,,人事,,,,項目A,,項目B,,項目C,,,開發(fā)三部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣式結構的優(yōu)缺點,責任相對明晰有人為最終產品負責便于部門間的協(xié)調維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責項目經理和職能經理易于產生權力之爭放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應困難模糊性增加,導致協(xié)調成本增加,機械式組織結構與有機式組織結構,機械式結構有機式結構嚴格的層次關系弱化的層次關系嚴格的程序和規(guī)則縱向與橫向的合作固定的職責不斷調整的職責正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化,,,影響組織結構選擇的主要權變因素（A）,控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造何種組織文化競爭還是合作秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權力還是創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長,影響組織結構選擇的主要權變因素（B）,環(huán)境動態(tài)性異質性容量戰(zhàn)略成本領先產品差別化技術單件生產大批量生產連續(xù)生產規(guī)模規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質,不同結構下管理的難點、重點,1機械式結構難點在于規(guī)則、程序、制度的設計與實施重點避免僵化，提高適應變化的能力避免結構對創(chuàng)新的抑制2有機式結構難點信息非對稱、信息的不完全道德風險和責任感的缺乏重點通過產權制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養(yǎng)長期行為,,多元化的定義,1低度多元化單一產品95以上的銷售總額來自同一產品主導產品7095的銷售總額來自同一產品2中等程度多元化相關多元化公司銷售總額的70以上來自不同產品,而且各個產品之間在技術,生產,渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征3高度多元化非相關多元化公司銷售額的70以上來自不同產品,而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系,,相關多元化戰(zhàn)略的組織結構適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制,,,,以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU結構,非相關多元化的組織結構特點,,,虛擬式結構（網(wǎng)絡結構）,管理群體,研究開發(fā),廣告代理商,國外的工廠,拿傭金的銷售代表,,,,,核心技術、部件的制造能力,,組織變革與發(fā)展,組織變革與發(fā)展的定義組織變革與發(fā)展的動因組織發(fā)展的內容組織變革與發(fā)展的程序與方法組織變革與發(fā)展的阻力組織變革與發(fā)展的阻力的消除,組織變革與發(fā)展,組織變革組織對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革的阻力利益沖突對已有權力關系的威脅；對已有資源分配方式的威脅；對專業(yè)知識的威脅結構慣性；對不確定性的規(guī)避。,組織變革失敗的原因,在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊迫感的時候，就開始實施變革；未能建立起強有力的聯(lián)合指導委員會低估了設想、目標的作用設想、目標的宣傳效果不佳對阻撓新設想付諸實施的之中障礙聽之任之未能創(chuàng)造短期效益過早宣布獲得成功不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中,如何實現(xiàn)有效的變革,形成緊迫感,危機感建立聯(lián)合指導委員會努力構思新設想，制定相應戰(zhàn)略傳播變革設想授權各級員工采取行動創(chuàng)造短期效益鞏固成果，深化改革雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設想的人使新結構、新系統(tǒng)在組織文化中制度化,領導的行為基礎,社會特性樂于助人；真誠；寬容；平易近人；幽默；謙虛；義氣慷慨,智慧特征思維敏捷反應迅速堅決果斷；科學頭腦視野開闊聰明持之以恒目光遠大,領導的行為基礎,印象形成的中心品質聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠,領導的行為基礎,社會刻板印象投射效應首因效應近因效應,領導的行為基礎,光環(huán)效應選擇性知覺印象整飾,態(tài)度,個體在認知的基礎上形成的相對穩(wěn)定的情感和行為意向。費斯廷格的認知不協(xié)調論,態(tài)度轉變模型,傳達者交流的信息目標靶環(huán)境權威性與原有態(tài)度個性自尊自信參考群體動機的差距對自己觀點的信奉事先警告關系恐懼喚起智力強化渙散,,,,人類行為的基本模式,,刺激,,需要,,動機,,目標,,,,,,,馬斯洛的需要層次論,,,,,,,自我實現(xiàn)需要,尊重的需要,愛與歸屬的需要,安全的需要,生理的需要,赫茨伯格的雙因素理論,保健因素如工資、工作條件、政策、福利等激勵因素如成長、責任、挑戰(zhàn)性的工作等傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫氏的觀點滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意預期因素的歸屬激勵,,,,,承諾,激勵,,期望理論,M一項政策的激勵力量V效價E期望，即一項政策成為現(xiàn)實的概率,公平理論,一亞當斯的公平理論二公平感結構理論仁慈者公平者特權者,強化理論,管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制正強化負強化忽視,麥克利蘭的需要理論,成就需要不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；權力需要影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望；關系需要維持穩(wěn)定、和諧的人際關系的需要。,溝通過程,信息源,,,媒介,,解碼,編碼,,接收者,,,反饋,,,組織中信息流動的四種方式,向下的溝通向上的溝通平行的溝通斜向（交叉）的溝通,非正式溝通小道傳播的動因,當人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢，卻又難以從正式的渠道得到信息時；當人們在某種環(huán)境中感到不安全時；當信息極為新奇或刺激性時；當信息涉及到自己熟悉的或有關系的人時,信息溝通的障礙,知識與經驗的差異；地位的差異；個人的偏好；事前的不信任；文化差異；,如何實現(xiàn)有效的溝通,理解接收者接受信息的心理過程注意理解接受設身處地，角色置換；使用簡單明確的語言；學會有效地傾聽；理解動作語言。,領導與管理,ABRAHAMZALEZNIKJOHNKOTTER的研究管理型領導型主內主外注重任務注重人注重過程注重目標與結果穩(wěn)定性靈活性邏輯思維形象思維,影響不同風格效果的主要權變因素,管理層次管理職位（正職還是副職）機構的性質組織成長所處的階段管理的對象,不同風格在不同職位上應注意的問題,典型的管理型位居正職典型的管理型位居副職典型的領導型位居正職典型的領導型位居副職,,,,,領導與領導風格,領導對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。領導的基礎權力強制性權力；獎賞性權力；合法權力；專家性權力；示范性權力權力的三種運用方式暴力和武力；交易；共同利益。道德素質智慧品質；情緒的成熟性；強烈的追求成功的愿望；能力,領導風格,集權式領導高度關心任務的完成；視人為一種生產要素；權力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。仁慈式領導主要關心任務的完成，但對人給予一定程度的關心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。參與式領導對人和任務予以同等程度的關心；與下屬共同確定目標，并將完成任務所需要的權力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務提供必要的指導。放任式領導對任務和人都不關心；權力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。,不同風格適應的環(huán)境,習慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。,控制,控制的定義對組織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂频年P鍵在于獲取控制信息和實施控制控制的過程前饋控制、同步控制、反饋控制控制的重點人力資源控制、財務控制、作業(yè)控制,（不）適于嚴密控制的業(yè)務,工作內容明確定義，且可以通過最佳方式完成時；可以精確衡量產出的數(shù)量和質量時；當活動涉及如健康、安全等重大風險時；當嚴密控制可被員工接受或歡迎時；相反的情形則不適合于嚴密的控制。,適合于嚴密控制的業(yè)務的組織結構特點,相對窄的管理幅度和嚴格的層次關系；相對集權；定義清晰的命令鏈，角色（直線、職能）的明確定義和區(qū)分；詳細和職位說明書和組織結構圖；標準化操作的程序手冊；有關產出數(shù)量、質量的定義明確的績效標準；建立工作分析主管這樣的專家職位，負責確定工作方法和衡量標準；有著嚴格的諸如打卡、作息時間等嚴格的制度、紀律規(guī)定。,不適于嚴密控制的業(yè)務的結構特點,扁平的層級結構；權力配置在組織中有相關知識和決定競爭力的地方；工作內容的粗略描述；一般情況下沒有專家部門負責工作方法和工作標準研究；一般沒有嚴格的作業(yè)程序和規(guī)章制度要求遵守。,
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