華潤牽手樂購的“中國式合伙”

1、華潤牽手樂購的“中國式合伙”無風不起浪，在坊間傳言了一年多后，華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購案終于塵埃落定。8月9日，華潤創(chuàng)業(yè)和Tesco（樂購）英國總部同時發(fā)布公告稱，雙方已簽署諒解備忘錄，有意成立一間合資企業(yè)于內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現(xiàn)購自運及酒類專賣店之獨一平臺，華潤與Tesco預期將分別實益擁有合資企業(yè)之80%及20%股權。雙方此次合作將涉及華潤集團旗下在中國內地及香港共2986間華潤萬家之業(yè)務，與Tesco在中國的13

2、1間店鋪及其中國購物中心業(yè)務相融合。攻城略地，華潤攬懷樂購Tesco為英國第一大連鎖超市，2004年進入中國。然而Tesco在華經營的多年內，遭遇了多場危局和動蕩，先后關閉了三四線城市的多家門店。據(jù)中國連鎖經營協(xié)會2012年中國快速消費品連鎖百強報告，樂購不敵高鑫零售、沃爾瑪、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市、聯(lián)華超市等本土內資零售企業(yè)圍攻，僅排第八位，而此次出售中國區(qū)業(yè)務也屬無奈之舉。外資零售商剛來到中國時，本土連鎖超市非常落后甚至

3、根本不存在。但是隨著中國的發(fā)展，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐，競爭趨于白熱化。反觀華潤，以全面收購萬佳百貨起步，先后拿下蘇果超市、寧波慈為王者，除了要應對來自零售行業(yè)的挑戰(zhàn)外，同時它和樂購的這場整合面臨三個方面的問題：一是管理的融合。華潤集團畢竟是央企背景，具有央企的特定屬性，在各方面的決策上難免有行政的痕跡，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報，雙方在決策上都不是很高效。雖然新成立后的合資

4、公司決策層會改為有雙方代表的董事會，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團，可以相應地提高管理效率，但關鍵是管理效率的提升能達到何種程度。沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成，并且至今說不上成功，華潤如何在整合的過程中將Tesco好的國際零售管理經驗學到家將會經歷長路。而以往跡象顯現(xiàn)，華潤萬家近年在各地收購的零售企業(yè)還存在“連而不鎖”、管理各自為政的問題。二是文化的融合。文化融合是企業(yè)并購中普遍存在的難題。樂購源于英國，作為國際零售企業(yè)，有著

5、自己獨特的文化風格。樂購進入中國后，頻繁出現(xiàn)決策失誤，CEO和營運總長也是走馬燈地更換，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環(huán)境的認識有偏差，導致水土不服。一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè)樂購要與內資企業(yè)華潤聯(lián)姻，可以預見文化融合的難度不小。三是精細化管理的考驗。中國連鎖經營協(xié)會和德勤近期發(fā)布的《中國連鎖零售企業(yè)經營狀況分析報告2011年2012年》顯示，目前零售商成本上升不可避免，2011年連鎖零售企業(yè)人工費用上漲26%，租金成本上升1