關(guān)于油田企業(yè)新型薪酬制度改革

1、關(guān)于油田企業(yè)新型薪酬制度改革代紅濤(河南名油勘探局五一社區(qū)河南南陽473132)摘要文章指出了現(xiàn)在企業(yè)在分配上仍然存在的“平均主義”、吃“大鍋飯”現(xiàn)象，并有針對性地提出了解決方案。關(guān)鍵詞油田企業(yè)；薪酬制度；分配油田企業(yè)是屬于國有特大型企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的體制改革，其管理模式仍然帶有深深的計劃經(jīng)濟烙印，特別是在分配上嚴(yán)重存在“平均主義”、吃“大鍋飯”現(xiàn)象。一些分配制度的改革，難以得到調(diào)動和發(fā)揮。一、現(xiàn)行薪酬制度的主要弊端(一)級別工資等級

2、森嚴(yán)在現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)中的技能工資一項。是要嚴(yán)格執(zhí)行的，要調(diào)級都普調(diào)，是整體齊步跨，誰也不能多跨，也基本上不會少跨。一個剛參加工作不久的大學(xué)畢業(yè)生，因為參加丁作晚，是很難超過比他參加工作早的任何一個普通的—r人，這種狀況幾乎要持續(xù)一輩子，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉級無論是時效上還是工資增長幅度上均可以忽略不計，除非職務(wù)晉升得快，但這樣的機會是絕大多數(shù)人輪不上的，而且級別工資基本上跟技能高低、付出多少、貢獻大小沒有直接關(guān)系。(二)效益工資平均化效益工

3、資本應(yīng)是對創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一種獎勵，但在分配上卻體現(xiàn)在職務(wù)的大小上，同一級別的人基本是平均分配，當(dāng)然也有一些基層單位進行二次分配，但差別不足以體現(xiàn)貢獻大小，就這往往還會引發(fā)一些矛盾，最終仍然是平均分配，最多只是適度拉開差距而已。(三)統(tǒng)得太死，不具有靈活性工資本來是職工付出正常勞動而應(yīng)得的勞動報酬，但現(xiàn)在的工資總額實行計劃控制，在工資剛性和丁資總額控制的雙重約束下，造成增人增資、減人減資。因此，許多單位并不特別珍惜勞動力，倒是希望多多益善

4、，而且想方設(shè)法去爭取。因為只要上級同意。多一個人就多一個指標(biāo)，少一個人活得多干，但工資不能多拿。另一方面，效益好不好。往往也不大引起大家重視。特別是基層員丁，他們往往只看中收入的多少，只要完成上面交代的任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，就能把上級核撥的工資、獎金拿回來，至于完成得多么好，創(chuàng)造多高的效益，那是另外一回事。由于薪酬制度存在這些方面的弊端，造成一種不好的現(xiàn)象：求上進的不如熬時間的，千工作的不如琢磨人的，做大事的不如管個小事的，骨干人才和一般人員

5、，復(fù)雜勞動崗位和簡單勞動崗位收入沒有拉開差距。收入水平?jīng)]有與工作業(yè)績真正掛鉤，隨之是大量的技術(shù)人才流失，因此必須探索出一種適應(yīng)油田企業(yè)的薪酬制度，把生產(chǎn)要素中最活躍、最有創(chuàng)造力的‘人“從“大鍋飯”機制下解放出來，充分體現(xiàn)出責(zé)任大小、技術(shù)含量高低，創(chuàng)造效益多少等不同而收入有所不同。讓多勞者真正能多得，少勞者少得，不勞者不得。當(dāng)然用好用活分配杠桿，并不等于簡單地拉開分配差距，如2000年推行的特人特薪特崗，但由于缺乏科學(xué)規(guī)182匝皿圃范的操

6、作，一些拿到特別高的薪酬卻不見有多少特殊才能，也未見做出多少特殊的貢獻，按比例評選這是另一種意義上的“大鍋飯”，這有悖推行特人特崗特薪的初衷。二、對策(一)要解決用工問題。這是解決薪酬問題的重要一環(huán)“鐵工資”的根在“鐵椅子”，搬掉鐵椅子，在企業(yè)內(nèi)部實行全員合同制，按照同行業(yè)先進水平嚴(yán)肅地做好定員定崗，逐步推行一崗多責(zé)，一專多能，相互競爭，相互補位的崗位機制。要努力提高崗位效率，有高的效率才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。二是改變?nèi)耸鹿芾矸绞?。?/p>

7、浮于事、人員超標(biāo)等現(xiàn)象極大地影響了企業(yè)的效率，企業(yè)要提高人事管理水平。優(yōu)秀的骨干人員并不一定適合當(dāng)管理人員，因此要對管理人員有一套量化指標(biāo)，重新設(shè)置管理層和管理崗，把那些有組織管理才能，有管理創(chuàng)新意識的放在重要管理崗，而對一些次要的、對能力要求低一些的崗位則可以選用一些能力差一些的管理人員，把好鋼用在刀刃上。(二)要堅持崗位與薪酬密切對應(yīng)的規(guī)則在定崗的基礎(chǔ)上定出崗位的薪金，可分成一二三等，分別對應(yīng)履行職責(zé)“一般、好、優(yōu)”。在定崗時要公開

8、發(fā)布崗位需求信息和每個崗位所具備的一切條件，組織公開公正的內(nèi)部招聘工作。在崗位競爭上不搞終身制，或一聘就多年不變，把這種競爭的活力經(jīng)常保持下來。為了鼓勵支持復(fù)合型人才的成長，就應(yīng)鼓勵和支持去f別的工種，譬如取“雙證“等。(三)大膽采用多種分配方式‘定員定崗，按崗取薪，崗變薪變，并不是分配制度的全部內(nèi)容。崗位工資是對正常履行崗位職責(zé)的報酬，而現(xiàn)實丁作中責(zé)、權(quán)、利要有機結(jié)合。通過有差別的分配，形成對員1二的正向激勵，鼓勵大家不甘落后，奮勇爭

9、先。另外要適當(dāng)放權(quán)，給各級管理者適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮各級管理者的積極性，這是分層管理的基本要求。這種權(quán)利主要是分配權(quán)，如果分配權(quán)高度集中。就會造成千得好的得不到及時的獎勵，千得差的得不到應(yīng)有的懲罰。久而久之不僅會挫傷管理者的積極性，更會挫傷職工的積極性。給各級管理者適當(dāng)?shù)姆峙錂?quán)，管理者可以根據(jù)工作任務(wù)的特性。制訂調(diào)動積極性的獎罰措施，這會大大提高工作效率。對一些特殊崗位所需要的特殊人才，要公開招聘，可以制定特殊的薪酬，但必須體現(xiàn)特殊需求

10、，用特殊的丁作思路去處理，爭取選用到特殊的人才，看能不能創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要“以觀后效”。視其創(chuàng)造價值的大小予以合理定薪。沒有在特崗上，卻做出了特殊的貢獻。一樣也應(yīng)給予特殊重獎?？傊?，國有企業(yè)薪酬制度改革不僅是薪酬多少的問題，更重要的是如何分配，怎樣才算公平，怎樣才能實行有效的激勵機制。萬方數(shù)據(jù)應(yīng)lIIJ“~iiJ11關(guān)于油田企業(yè)新型薪酬制度改革代紅濤(河南石油勘探局五一社區(qū)河南南陽473132)摘要文章指出了現(xiàn)在企業(yè)在分配上仍然存在的

11、“平均主義“、吃“大鍋飯“現(xiàn)象，并有針對性地提出了解決方案。關(guān)鍵詞油田企業(yè)薪酬制度分配油田企業(yè)是屬于國有特大型企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的體制改革，其管理模式仍然帶有深深的計劃經(jīng)濟烙印，特別是在分配上嚴(yán)重存在“平均主義“、吃“大鍋飯“現(xiàn)象。一些分配制度的改革，難以得到調(diào)動和發(fā)揮。一、現(xiàn)行薪酬制度的主要弊端(一)級別工資等級森嚴(yán)在現(xiàn)行的士資結(jié)構(gòu)中的技能工資一項.是要嚴(yán)格執(zhí)行的，要調(diào)級都普調(diào)，是整體齊步跨，誰也不能多跨，也摹本上不會少跨。一個剛參加

12、工作不久的大學(xué)畢業(yè)生，因為參加工作晚，是很難超過比他參加工作早的任何一個普通的℃人，這種狀況幾乎要持續(xù)一輩子，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉級無論是時效上還是工資增長幅度上均可以忽略不計，除非職務(wù)晉升得快，但這樣的機會是絕大多數(shù)人輪不上的，而且級別工資基本上跟技能高低、付出多少、貢獻大小沒有直接關(guān)系。(二)效益工資平均化效益工資本應(yīng)是對創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一種獎勵，但在分配上卻體現(xiàn)在職務(wù)的大小上，同一級別的人基本是平均分配，當(dāng)然也有一些基層單位進行二次分配

13、，但差別不足以體現(xiàn)貢獻大小，就這往往還會引發(fā)一些矛盾，最終仍然是平均分配，最多只是適度拉開差距而已。(三)統(tǒng)得太死，不具有靈活性工資本來是職工付出正常勞動而應(yīng)得的勞動報酬，但現(xiàn)在的I資總額實行計劃控制，在工資剛性和工資總額控制的雙重約束下，造成增人增資、減人減資。因此，許多單位并不特別珍惜勞動力，倒是希望多多益善，而且想方設(shè)法去爭取，因為只要上級同意，多一個人就多一個指標(biāo)，少一個人活得多于，但工資不能多拿。另一方面，效益好不好，往往也不

14、大引起大家重視。特別是基層員士，他們往往只看中收入的多少，只要完成上面交代的任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，就能把上級核撥的工資、獎金拿回來，至于完成得多么好，創(chuàng)造多高的效益，那是另外一回事。由于薪酬制度存在這些方面的弊端，造成一種不好的現(xiàn)象:求上進的不如熬時間的，于工作的不如琢磨人的，做大事的不如管個小事的，骨干人才和一般人員，復(fù)雜勞動崗位和簡單勞動崗位收入沒有拉開差距，收入水平?jīng)]有與工作業(yè)績真正掛鉤，隨之是大量的技術(shù)人才流失，因此必須探索出一種適應(yīng)

15、油田企業(yè)的薪酬制度，把生產(chǎn)要素中最活躍、最有創(chuàng)造力的‘入“從“大鍋飯“機制下解放出來，充分體現(xiàn)出責(zé)任大小、技術(shù)含量高低，創(chuàng)造效益多少等不同而收入有所不同。讓多勞者真正能多得，少勞者少得，不勞者不得。當(dāng)然用好用活分配杠桿，并不等于簡單地拉開分配差距，如xm年推行的特人特薪特崗，但由于缺乏科學(xué)規(guī)182四llI!l回E范的操作，一些拿到特別高的薪酬卻不見有多少特殊才能，也未見做出多少特殊的貢獻，按比例評選這是另一種意義上的“大鍋飯這有悖推行特

16、人特崗特薪的初衷。二、對策(一)要解決用工問題，這是解決薪酬問題的重要一環(huán)“鐵工資“的根在“鐵椅子搬掠鐵椅子，在企業(yè)內(nèi)部實行全員合同制，按照同行業(yè)先進水平嚴(yán)肅地做好定員定崗，逐步推行一崗多責(zé)，一專多能，相互競爭，相互補位的崗位機制。要努力提高崗位效率，有高的效率才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。二是改變?nèi)耸鹿芾矸绞?。人浮于事、人員超標(biāo)等現(xiàn)象極大地影響了企業(yè)的效率，企業(yè)要提高人事管理水平。優(yōu)秀的骨干人員并不一定適合當(dāng)管理人員，因此要對管理人員有一

17、套量化指標(biāo)，重新設(shè)置管理層和管理崗，把那些有組織管理才能，有管理創(chuàng)新意識的放在重要管理崗，而對一些次要的、對能力要求低一些的崗位則可以選用一些能力差一些的管理人員，把好鋼用在刀刃上。(二)要堅持崗位與薪酬密切對應(yīng)的規(guī)則在定崗的基礎(chǔ)上走出崗位的薪金，可分成一二三等，分別對應(yīng)履行職責(zé)“一般、好、優(yōu)“。在起崗時要公開發(fā)布崗位需求信息和每個崗位所具備的一切條件，組織公開公正的內(nèi)部招聘工作。在崗位競爭上不搞終身制，或一聘就多年不變，把這種競爭的活

18、力經(jīng)常保持下來。為了鼓勵支持復(fù)合型人才的成長，就應(yīng)鼓勵和支持去于別的T.種，譬如取“雙證“等。.(三)大膽采用多種分配方式定員定崗，按崗取薪，崗變薪變，并不是分配制度的全部內(nèi)容。崗位工資是對正常履行崗位職責(zé)的報酬，而現(xiàn)實工作中責(zé)、權(quán)、利要有機結(jié)合。通過有差別的分配，形成對員t的正向激勵，鼓勵大家不甘搭后，奮勇爭先。另外要適當(dāng)放權(quán)，給各級管理者適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮各級管理者的職極性，這是分層管理的基本要求。這種權(quán)利主要是分配權(quán)，如果分配權(quán)

19、高度集中，就會造成干得好的得不到及時的獎勵，干得差的得不到應(yīng)有的懲罰。久而久之不僅會挫傷管理者的積極性，更會挫傷職工的積極性。給各級管理者適當(dāng)?shù)姆峙錂?quán)，管理者可以根據(jù)工作任務(wù)的特性，制訂調(diào)動積極性的獎罰措施，這會大大提高工作效率。對一些特殊崗位所需要的特殊人才，要公開招聘，可以制定特殊的薪酬，但必須體現(xiàn)特殊需求，用特殊的工作思路去處理，爭取選用到特殊的人才，看能不能創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要“以觀后效視其創(chuàng)造價值的大小予以合理定薪。沒有在特崗

20、上，卻做出了特殊的貢獻，一樣也應(yīng)給予特殊重獎?？傊?，國有企業(yè)薪酬制度改革不僅是薪酬多少的問題，更重要的是如何分配，怎樣才算公平，怎樣才能實行有效的激勵機制。關(guān)于油田企業(yè)新型薪酬制度改革代紅濤(河南名油勘探局五一社區(qū)河南南陽473132)摘要文章指出了現(xiàn)在企業(yè)在分配上仍然存在的“平均主義”、吃“大鍋飯”現(xiàn)象，并有針對性地提出了解決方案。關(guān)鍵詞油田企業(yè)；薪酬制度；分配油田企業(yè)是屬于國有特大型企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的體制改革，其管理模式仍然帶有深

21、深的計劃經(jīng)濟烙印，特別是在分配上嚴(yán)重存在“平均主義”、吃“大鍋飯”現(xiàn)象。一些分配制度的改革，難以得到調(diào)動和發(fā)揮。一、現(xiàn)行薪酬制度的主要弊端(一)級別工資等級森嚴(yán)在現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)中的技能工資一項。是要嚴(yán)格執(zhí)行的，要調(diào)級都普調(diào)，是整體齊步跨，誰也不能多跨，也基本上不會少跨。一個剛參加工作不久的大學(xué)畢業(yè)生，因為參加丁作晚，是很難超過比他參加工作早的任何一個普通的—r人，這種狀況幾乎要持續(xù)一輩子，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉級無論是時效上還是工資增長幅度上

22、均可以忽略不計，除非職務(wù)晉升得快，但這樣的機會是絕大多數(shù)人輪不上的，而且級別工資基本上跟技能高低、付出多少、貢獻大小沒有直接關(guān)系。(二)效益工資平均化效益工資本應(yīng)是對創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一種獎勵，但在分配上卻體現(xiàn)在職務(wù)的大小上，同一級別的人基本是平均分配，當(dāng)然也有一些基層單位進行二次分配，但差別不足以體現(xiàn)貢獻大小，就這往往還會引發(fā)一些矛盾，最終仍然是平均分配，最多只是適度拉開差距而已。(三)統(tǒng)得太死，不具有靈活性工資本來是職工付出正常勞動而應(yīng)

23、得的勞動報酬，但現(xiàn)在的工資總額實行計劃控制，在工資剛性和丁資總額控制的雙重約束下，造成增人增資、減人減資。因此，許多單位并不特別珍惜勞動力，倒是希望多多益善，而且想方設(shè)法去爭取。因為只要上級同意。多一個人就多一個指標(biāo)，少一個人活得多干，但工資不能多拿。另一方面，效益好不好。往往也不大引起大家重視。特別是基層員丁，他們往往只看中收入的多少，只要完成上面交代的任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，就能把上級核撥的工資、獎金拿回來，至于完成得多么好，創(chuàng)造多高的效益

24、，那是另外一回事。由于薪酬制度存在這些方面的弊端，造成一種不好的現(xiàn)象：求上進的不如熬時間的，千工作的不如琢磨人的，做大事的不如管個小事的，骨干人才和一般人員，復(fù)雜勞動崗位和簡單勞動崗位收入沒有拉開差距。收入水平?jīng)]有與工作業(yè)績真正掛鉤，隨之是大量的技術(shù)人才流失，因此必須探索出一種適應(yīng)油田企業(yè)的薪酬制度，把生產(chǎn)要素中最活躍、最有創(chuàng)造力的‘人“從“大鍋飯”機制下解放出來，充分體現(xiàn)出責(zé)任大小、技術(shù)含量高低，創(chuàng)造效益多少等不同而收入有所不同。讓多

25、勞者真正能多得，少勞者少得，不勞者不得。當(dāng)然用好用活分配杠桿，并不等于簡單地拉開分配差距，如2000年推行的特人特薪特崗，但由于缺乏科學(xué)規(guī)182匝皿圃范的操作，一些拿到特別高的薪酬卻不見有多少特殊才能，也未見做出多少特殊的貢獻，按比例評選這是另一種意義上的“大鍋飯”，這有悖推行特人特崗特薪的初衷。二、對策(一)要解決用工問題。這是解決薪酬問題的重要一環(huán)“鐵工資”的根在“鐵椅子”，搬掉鐵椅子，在企業(yè)內(nèi)部實行全員合同制，按照同行業(yè)先進水平嚴(yán)

26、肅地做好定員定崗，逐步推行一崗多責(zé)，一專多能，相互競爭，相互補位的崗位機制。要努力提高崗位效率，有高的效率才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。二是改變?nèi)耸鹿芾矸绞?。人浮于事、人員超標(biāo)等現(xiàn)象極大地影響了企業(yè)的效率，企業(yè)要提高人事管理水平。優(yōu)秀的骨干人員并不一定適合當(dāng)管理人員，因此要對管理人員有一套量化指標(biāo)，重新設(shè)置管理層和管理崗，把那些有組織管理才能，有管理創(chuàng)新意識的放在重要管理崗，而對一些次要的、對能力要求低一些的崗位則可以選用一些能力差一些的管

27、理人員，把好鋼用在刀刃上。(二)要堅持崗位與薪酬密切對應(yīng)的規(guī)則在定崗的基礎(chǔ)上定出崗位的薪金，可分成一二三等，分別對應(yīng)履行職責(zé)“一般、好、優(yōu)”。在定崗時要公開發(fā)布崗位需求信息和每個崗位所具備的一切條件，組織公開公正的內(nèi)部招聘工作。在崗位競爭上不搞終身制，或一聘就多年不變，把這種競爭的活力經(jīng)常保持下來。為了鼓勵支持復(fù)合型人才的成長，就應(yīng)鼓勵和支持去f別的工種，譬如取“雙證“等。(三)大膽采用多種分配方式‘定員定崗，按崗取薪，崗變薪變，并不是

28、分配制度的全部內(nèi)容。崗位工資是對正常履行崗位職責(zé)的報酬，而現(xiàn)實丁作中責(zé)、權(quán)、利要有機結(jié)合。通過有差別的分配，形成對員1二的正向激勵，鼓勵大家不甘落后，奮勇爭先。另外要適當(dāng)放權(quán)，給各級管理者適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮各級管理者的積極性，這是分層管理的基本要求。這種權(quán)利主要是分配權(quán)，如果分配權(quán)高度集中。就會造成千得好的得不到及時的獎勵，千得差的得不到應(yīng)有的懲罰。久而久之不僅會挫傷管理者的積極性，更會挫傷職工的積極性。給各級管理者適當(dāng)?shù)姆峙錂?quán)，管理

29、者可以根據(jù)工作任務(wù)的特性。制訂調(diào)動積極性的獎罰措施，這會大大提高工作效率。對一些特殊崗位所需要的特殊人才，要公開招聘，可以制定特殊的薪酬，但必須體現(xiàn)特殊需求，用特殊的丁作思路去處理，爭取選用到特殊的人才，看能不能創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要“以觀后效”。視其創(chuàng)造價值的大小予以合理定薪。沒有在特崗上，卻做出了特殊的貢獻。一樣也應(yīng)給予特殊重獎?？傊瑖衅髽I(yè)薪酬制度改革不僅是薪酬多少的問題，更重要的是如何分配，怎樣才算公平，怎樣才能實行有效的激勵機

30、制。萬方數(shù)據(jù)應(yīng)lIIJ“~iiJ11關(guān)于油田企業(yè)新型薪酬制度改革代紅濤(河南石油勘探局五一社區(qū)河南南陽473132)摘要文章指出了現(xiàn)在企業(yè)在分配上仍然存在的“平均主義“、吃“大鍋飯“現(xiàn)象，并有針對性地提出了解決方案。關(guān)鍵詞油田企業(yè)薪酬制度分配油田企業(yè)是屬于國有特大型企業(yè)，雖然經(jīng)過多年的體制改革，其管理模式仍然帶有深深的計劃經(jīng)濟烙印，特別是在分配上嚴(yán)重存在“平均主義“、吃“大鍋飯“現(xiàn)象。一些分配制度的改革，難以得到調(diào)動和發(fā)揮。一、現(xiàn)行薪酬

31、制度的主要弊端(一)級別工資等級森嚴(yán)在現(xiàn)行的士資結(jié)構(gòu)中的技能工資一項.是要嚴(yán)格執(zhí)行的，要調(diào)級都普調(diào)，是整體齊步跨，誰也不能多跨，也摹本上不會少跨。一個剛參加工作不久的大學(xué)畢業(yè)生，因為參加工作晚，是很難超過比他參加工作早的任何一個普通的℃人，這種狀況幾乎要持續(xù)一輩子，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉級無論是時效上還是工資增長幅度上均可以忽略不計，除非職務(wù)晉升得快，但這樣的機會是絕大多數(shù)人輪不上的，而且級別工資基本上跟技能高低、付出多少、貢獻大小沒有直接關(guān)

32、系。(二)效益工資平均化效益工資本應(yīng)是對創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一種獎勵，但在分配上卻體現(xiàn)在職務(wù)的大小上，同一級別的人基本是平均分配，當(dāng)然也有一些基層單位進行二次分配，但差別不足以體現(xiàn)貢獻大小，就這往往還會引發(fā)一些矛盾，最終仍然是平均分配，最多只是適度拉開差距而已。(三)統(tǒng)得太死，不具有靈活性工資本來是職工付出正常勞動而應(yīng)得的勞動報酬，但現(xiàn)在的I資總額實行計劃控制，在工資剛性和工資總額控制的雙重約束下，造成增人增資、減人減資。因此，許多單位并不特

33、別珍惜勞動力，倒是希望多多益善，而且想方設(shè)法去爭取，因為只要上級同意，多一個人就多一個指標(biāo)，少一個人活得多于，但工資不能多拿。另一方面，效益好不好，往往也不大引起大家重視。特別是基層員士，他們往往只看中收入的多少，只要完成上面交代的任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，就能把上級核撥的工資、獎金拿回來，至于完成得多么好，創(chuàng)造多高的效益，那是另外一回事。由于薪酬制度存在這些方面的弊端，造成一種不好的現(xiàn)象:求上進的不如熬時間的，于工作的不如琢磨人的，做大事的不如

34、管個小事的，骨干人才和一般人員，復(fù)雜勞動崗位和簡單勞動崗位收入沒有拉開差距，收入水平?jīng)]有與工作業(yè)績真正掛鉤，隨之是大量的技術(shù)人才流失，因此必須探索出一種適應(yīng)油田企業(yè)的薪酬制度，把生產(chǎn)要素中最活躍、最有創(chuàng)造力的‘入“從“大鍋飯“機制下解放出來，充分體現(xiàn)出責(zé)任大小、技術(shù)含量高低，創(chuàng)造效益多少等不同而收入有所不同。讓多勞者真正能多得，少勞者少得，不勞者不得。當(dāng)然用好用活分配杠桿，并不等于簡單地拉開分配差距，如xm年推行的特人特薪特崗，但由于缺

35、乏科學(xué)規(guī)182四llI!l回E范的操作，一些拿到特別高的薪酬卻不見有多少特殊才能，也未見做出多少特殊的貢獻，按比例評選這是另一種意義上的“大鍋飯這有悖推行特人特崗特薪的初衷。二、對策(一)要解決用工問題，這是解決薪酬問題的重要一環(huán)“鐵工資“的根在“鐵椅子搬掠鐵椅子，在企業(yè)內(nèi)部實行全員合同制，按照同行業(yè)先進水平嚴(yán)肅地做好定員定崗，逐步推行一崗多責(zé)，一專多能，相互競爭，相互補位的崗位機制。要努力提高崗位效率，有高的效率才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價

36、值。二是改變?nèi)耸鹿芾矸绞?。人浮于事、人員超標(biāo)等現(xiàn)象極大地影響了企業(yè)的效率，企業(yè)要提高人事管理水平。優(yōu)秀的骨干人員并不一定適合當(dāng)管理人員，因此要對管理人員有一套量化指標(biāo)，重新設(shè)置管理層和管理崗，把那些有組織管理才能，有管理創(chuàng)新意識的放在重要管理崗，而對一些次要的、對能力要求低一些的崗位則可以選用一些能力差一些的管理人員，把好鋼用在刀刃上。(二)要堅持崗位與薪酬密切對應(yīng)的規(guī)則在定崗的基礎(chǔ)上走出崗位的薪金，可分成一二三等，分別對應(yīng)履行職責(zé)“一

37、般、好、優(yōu)“。在起崗時要公開發(fā)布崗位需求信息和每個崗位所具備的一切條件，組織公開公正的內(nèi)部招聘工作。在崗位競爭上不搞終身制，或一聘就多年不變，把這種競爭的活力經(jīng)常保持下來。為了鼓勵支持復(fù)合型人才的成長，就應(yīng)鼓勵和支持去于別的T.種，譬如取“雙證“等。.(三)大膽采用多種分配方式定員定崗，按崗取薪，崗變薪變，并不是分配制度的全部內(nèi)容。崗位工資是對正常履行崗位職責(zé)的報酬，而現(xiàn)實工作中責(zé)、權(quán)、利要有機結(jié)合。通過有差別的分配，形成對員t的正向激

38、勵，鼓勵大家不甘搭后，奮勇爭先。另外要適當(dāng)放權(quán)，給各級管理者適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮各級管理者的職極性，這是分層管理的基本要求。這種權(quán)利主要是分配權(quán)，如果分配權(quán)高度集中，就會造成干得好的得不到及時的獎勵，干得差的得不到應(yīng)有的懲罰。久而久之不僅會挫傷管理者的積極性，更會挫傷職工的積極性。給各級管理者適當(dāng)?shù)姆峙錂?quán)，管理者可以根據(jù)工作任務(wù)的特性，制訂調(diào)動積極性的獎罰措施，這會大大提高工作效率。對一些特殊崗位所需要的特殊人才，要公開招聘，可以制定特