簡介：第四步企業(yè)的人員組織第四步的教學(xué)目的1、仔細(xì)選擇必不可少的員工的重要性2、如何評估企業(yè)對員工的需要。第四步的教學(xué)方法1、通過角色扮演感受雇用員工時的困惑。2、講述怎樣確定企業(yè)中所需的人員和怎樣組織你的企業(yè)。3、讀故事、做練習(xí)。角色扮演小結(jié)選用雇員要根據(jù)企業(yè)的需要。要雇傭最能滿足崗位需要的人員。用人唯賢、用人唯能而決不“唯們所處的環(huán)境一直是復(fù)雜多變的。常常因為發(fā)生了新問題而困擾你們。這時候你可以向顧問請教、幫助你擺脫困境或者是抓住和利用機(jī)遇。顧問可以是你常年聘請的或臨時雇傭的乃至無須付費的。你這一行的專家、會計師、銀行信貸員、律師、咨詢顧問以及政府官員乃至企業(yè)、貿(mào)易和教育機(jī)構(gòu)都可以成為你的顧問。３人事管理能力一個組織的效率源于其領(lǐng)導(dǎo)人的能力，因此你需要了解其他的創(chuàng)業(yè)者們究竟是怎樣完善他們自身的。同樣，你也必須學(xué)會如何為你的隊伍遴

簡介：1管理類鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理專業(yè)專業(yè)概況管理類鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理專業(yè)專業(yè)概況一、培養(yǎng)目標(biāo)及規(guī)格一、培養(yǎng)目標(biāo)及規(guī)格本專業(yè)為農(nóng)村培養(yǎng)社會主義建設(shè)需要的，德、智、體全面發(fā)展的，能從事鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理等工作的高等應(yīng)用型專門人才。在政治思想道德方面，擁護(hù)黨的基本路線，熱愛祖國，熱愛農(nóng)業(yè)、農(nóng)村工作，有社會責(zé)任感，有全心全意為人民服務(wù)的精神，遵紀(jì)守法，有良好的社會公共道德和職業(yè)道德。在業(yè)務(wù)知識和能力方面，掌握本專業(yè)所需的基礎(chǔ)知識，具有較強(qiáng)的自學(xué)能力及分析、解決本專業(yè)實際問題和組織生產(chǎn)的初步能力，對本專業(yè)的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)有所了解。基本要求身心健康，能承擔(dān)基層農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理工作。二、課程設(shè)置及教學(xué)管理二、課程設(shè)置及教學(xué)管理（一）進(jìn)程表中設(shè)公共基礎(chǔ)課、專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)課、拓展課和集中實踐環(huán)節(jié)。（二）課程由中央電大統(tǒng)一開設(shè)，執(zhí)行統(tǒng)一教學(xué)大綱、統(tǒng)一教材、統(tǒng)一考試、統(tǒng)一評分標(biāo)準(zhǔn)。（三）課程實驗、實習(xí)及作業(yè)，作為形成性考核的內(nèi)容，必須按中央電大統(tǒng)一要求組織完成。課程形成性考核的成績占總成績的2050。學(xué)生未完成實驗、實習(xí)和實驗、實習(xí)不及格或平時作業(yè)完成未達(dá)50以上者，不能取得該門課程的學(xué)分。各門課程具體安排見課程教學(xué)設(shè)計方案及課程學(xué)習(xí)指南。（四）集中實踐環(huán)節(jié)不得免修、免考。具體包括生產(chǎn)實習(xí)和畢業(yè)作業(yè)，生產(chǎn)實習(xí)安排8周，計8學(xué)分，畢業(yè)作業(yè)安排5周，計5學(xué)分?？山Y(jié)合當(dāng)?shù)厣a(chǎn)實際安排，將所學(xué)理論知識、技能綜合應(yīng)用于解決實際問題。中央電大提供生產(chǎn)實習(xí)大綱和畢業(yè)作業(yè)要求，試點教學(xué)點按照大綱要求進(jìn)行，并接受檢查。（五）中所列拓展課程供地方電大制定實施性教學(xué)計劃時選用。（六）計劃中所列課程不允許免修免考與學(xué)分替代。（七）為適應(yīng)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)需要，每學(xué)期開學(xué)，由縣級電大組織新入學(xué)的學(xué)生集中10天，進(jìn)行以信息技術(shù)教育和專業(yè)思想教育為主的入學(xué)教育。三、修業(yè)年限與畢業(yè)三、修業(yè)年限與畢業(yè)實行學(xué)分制。課程考核成績及獲得相應(yīng)的學(xué)分在入學(xué)注冊后8年內(nèi)有效。本專業(yè)為二年制三年業(yè)余學(xué)習(xí)?？?，最低畢業(yè)總學(xué)分為76學(xué)分。學(xué)生在學(xué)籍有效期內(nèi)取得規(guī)定的畢業(yè)總學(xué)分，思想品德經(jīng)鑒定符合要求，即可獲得國家承認(rèn)的高等教育?？飘厴I(yè)證書。四、教學(xué)計劃進(jìn)程表四、教學(xué)計劃進(jìn)程表2

簡介：第九步判斷你的企業(yè)能否生存第九步的教學(xué)的目的1、利用學(xué)習(xí)前面一至八步的收獲，切實結(jié)合創(chuàng)業(yè)者自身的條件寫出“創(chuàng)業(yè)計劃”并加以評估。2、還需要有一個付諸實踐的行動時間表去貫徹創(chuàng)業(yè)計劃的意圖。3、不斷學(xué)習(xí)，以提高業(yè)主管理、財務(wù)、市場營銷諸方面的能力。第九步的教學(xué)方法1、講述創(chuàng)業(yè)計劃的各個方面的要求。2、幫助學(xué)員完成他們的創(chuàng)業(yè)計劃，并作示范講評。一起包含在企業(yè)概況之內(nèi)。創(chuàng)業(yè)計劃可以按教材的格式填寫，也可以分章節(jié)以書面形式表達(dá)。必要時可按放貸機(jī)構(gòu)要求的格式撰寫。2、你可以開辦企業(yè)嗎回答下列問題你能全身心地投入創(chuàng)業(yè)嗎你熟悉業(yè)務(wù)或有經(jīng)營管理能力嗎你有足夠的啟動資金嗎（包括可能獲得的貸款）你作過銷售預(yù)測和銷售成本計劃以及現(xiàn)金流量計劃嗎如果答案是肯定的，再請有關(guān)專家審核你的創(chuàng)業(yè)計劃而首先請你的

簡介：張瑞敏談企業(yè)發(fā)展思路張瑞敏談企業(yè)發(fā)展思路8月26日，在青島舉行的琴島海爾全國經(jīng)濟(jì)新聞記者聯(lián)誼會上，記者請張瑞敏總經(jīng)理談?wù)劶瘓F(tuán)近年來的發(fā)展思路，這位企業(yè)家，先讓記者參觀一下琴島海爾的榮譽室，作一番感性上的認(rèn)識。在200平方米的榮譽室里，從1985年的第一臺中德合資生產(chǎn)的琴島海爾電冰箱到第二代、第三代造型華貴并已工藝化、精細(xì)化的冰箱；從各種各樣的金色獎杯、獎牌到中央各級領(lǐng)導(dǎo)視察時的題詞手跡林林總總，不勝枚舉。“這不是炫耀，這是琴島海爾集團(tuán)實施名牌戰(zhàn)略的真實記錄”張瑞敏說。琴島海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱廠，80年代初，是一家生產(chǎn)“瑞雪“冰箱的集體小廠，質(zhì)量不過關(guān)的“瑞雪“冰箱導(dǎo)致1984年76臺冰箱報廢的慘痛教訓(xùn)。沒有名牌產(chǎn)品，企業(yè)難以扭轉(zhuǎn)乾坤。1985年，我們提出“起步雖晚，但起點要高“的要求。當(dāng)年，青島冰箱廠與聯(lián)邦德國利勃海爾公司合作，生產(chǎn)出中國第一代四星級電冰箱，取名“琴島海爾“。要使琴島海爾成為世界一流的產(chǎn)品，企業(yè)在生產(chǎn)管理上探索出全新的模式，即注重對“工作質(zhì)量“、“人員素質(zhì)“、“工作過程“實行動態(tài)化管理。加工資級別實行“A、B、C“三級制。完成工作任務(wù)的工人獲得正常的工資與獎金，稱為B級；未完成的工人則拿打了折扣的C級工資；完成工作任務(wù)并能提出建設(shè)性意見或帶有發(fā)明創(chuàng)造的工人，則給A級工資。如此一來，激發(fā)了工人們極大的干勁與責(zé)任心?！靶×岚馐帧?、“馬國軍方塊“等發(fā)明，都是在這種工資激勵下誕生的奇跡。在生產(chǎn)工藝上，我們又對產(chǎn)品提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷“的口號。冰箱從進(jìn)入裝配線伊始，就立即罩上布套，以避免灰塵或相互碰撞；在車間里沒有“不良品率“，帶有任何微小缺陷的冰箱，不僅報廢，并且公布操作者姓名，以示警惕。由于這一口號的推行，使每一臺冰箱都成為完美無缺的精品。在國際上，產(chǎn)品相繼獲得進(jìn)入美國市場的UL認(rèn)證和歐洲市場的CB認(rèn)證，在德國超級市場上，琴島海爾冰箱比德國同類產(chǎn)品價格高出100馬克。在國內(nèi)，盡管企業(yè)每天以1200臺的產(chǎn)量生產(chǎn)，仍供不應(yīng)求。8年過去，名牌戰(zhàn)略的實施，使琴島海爾集團(tuán)成為中國目前唯一一家集國優(yōu)、金牌、金馬獎和國家質(zhì)量管理獎三項國家級桂冠于一身的企業(yè)。電冰箱上生產(chǎn)能力已達(dá)60萬臺，“七五“期間，累計完成產(chǎn)值是“六五“期間的46倍。1991年底，琴島海爾集團(tuán)成立，集團(tuán)的產(chǎn)品增加到12個系列100多種規(guī)格。張瑞敏總經(jīng)理說，今年初，琴島海爾集團(tuán)又進(jìn)駐青島市高科技工業(yè)園，與德國、日本、意大利等國的客商合作，開發(fā)一批新項目。琴島海爾集團(tuán)將在新的起跑線上，快步前進(jìn)。

簡介：XXXXXXXX薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理制度1第一章第一章總則總則1本制度是公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合企業(yè)自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，是員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保證，也是維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展的基本保證，體現(xiàn)了企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則；2本制度旨在客觀評價員工業(yè)績的基礎(chǔ)上，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、提高員工工作興趣和熱情，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機(jī)制；3薪酬設(shè)計基本原則31公平性原則按勞計酬，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個人公平，在確定員工薪酬時以職位特點、個人能力、工作業(yè)績及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)，同時適當(dāng)拉開差距。32經(jīng)濟(jì)性原則薪酬水平與整個公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當(dāng)期效益情況浮動。33激勵性原則薪酬以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級和獎金的設(shè)置激發(fā)員工工作積極性。34競爭性原則在薪酬相對值調(diào)整的同時，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。4本制度適用于XXXX所有正式員工。

簡介：管理發(fā)展趨勢與中國企業(yè)管理的未來世界管理的變革和發(fā)展趨勢想無所不知并且想通知每個人應(yīng)該做什么的領(lǐng)導(dǎo)者以及認(rèn)為只有一條最佳途徑并試圖把每個步驟都詳細(xì)地確定下來的領(lǐng)導(dǎo)者是注定要失敗的。尋求信息的領(lǐng)導(dǎo)者將以積極的、不設(shè)防的態(tài)度學(xué)習(xí)，以集中的、高效的方式追隨，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能隨著效率的提高而不斷地成長發(fā)展起來。未來20年中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境我們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段可以縮短，卻不能跳躍。知識經(jīng)濟(jì)不會成為中國下個世紀(jì)前期的主流。我們必須補上工業(yè)化和城市化發(fā)展的必修課。如何實現(xiàn)工業(yè)化和城市化將是這個時期中國的主要任務(wù)。中國企業(yè)管理現(xiàn)狀中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，無論是國有企業(yè)，還是私營企業(yè)，都有一個共同的特點，就是經(jīng)營者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大，在一些企業(yè)中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，因為沒有人可以永遠(yuǎn)正確。中國企業(yè)管理的發(fā)展趨勢我們不反對“企業(yè)人道主義”或“人本化管理”，但是我們應(yīng)該認(rèn)識到‘人本化管理”是在科學(xué)管理基礎(chǔ)上實施的，是在員工和管理者能自覺地貫徹了科學(xué)思想之后才能行之有效的。沒有科學(xué)管理作基礎(chǔ)，“人本化管理”必將是無本之木。管理發(fā)展趨勢與中國企業(yè)管理的未來世界管理的變革和發(fā)展趨勢想無所不知并且想通知每個人應(yīng)該做什么的領(lǐng)導(dǎo)者以及認(rèn)為只有一條最佳途徑并試圖把每個步驟都詳細(xì)地確定下來的領(lǐng)導(dǎo)者是注定要失敗的。尋求信息的領(lǐng)導(dǎo)者將以積極的、不設(shè)防的態(tài)度學(xué)習(xí)，以集中的、高效的方式追隨，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能隨著效率的提高而不斷地成長發(fā)展起來。未來20年中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境我們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段可以縮短，卻不能跳躍。知識經(jīng)濟(jì)不會成為中國下個世紀(jì)前期的主流。我們必須補上工業(yè)化和城市化發(fā)展的必修課。如何實現(xiàn)工業(yè)化和城市化將是這個時期中國的主要任務(wù)。中國企業(yè)管理現(xiàn)狀中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，無論是國有企業(yè)，還是私營企業(yè)，都有一個共同的特點，就是經(jīng)營者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大，在一些企業(yè)中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，因為沒有人可以永遠(yuǎn)正確。中國企業(yè)管理的發(fā)展趨勢我們不反對“企業(yè)人道主義”或“人本化管理”，但是我們應(yīng)該認(rèn)識到‘人本化管理”是在科學(xué)管理基礎(chǔ)上實施的，是在員工和管理者能自覺地貫徹了科學(xué)思想之后才能行之有效的。沒有科學(xué)管理作基礎(chǔ)，“人本化管理”必將是無本之木。

簡介：績效考核是企業(yè)管理、特別是營銷管理的核心部分。采用什么樣的績效考核手段與方式，是企業(yè)自己的選擇。然而，無論什么樣的考核，都不是最終目的，而僅僅是手段。過于嚴(yán)格、煩瑣的考核必將給員工與客戶造成過度的“壓迫感”，重壓之下，必有勇夫嗎我想，對于少數(shù)人是可以的，短時間內(nèi)是可以的。時間一長，當(dāng)員工大面積地出現(xiàn)“壓迫感”的時候，就說明，這種考核體系的邊際效用已經(jīng)出現(xiàn)負(fù)值員工感覺到身心懼?！肮ぷ饔淇臁倍汲蔀榱松萃?；想著各種方法弄虛作假；或者采取殺雞取卵竭澤而漁的短期行為；員工大面積地高頻率地出現(xiàn)跳槽與流失這些癥狀都足以表明你的考核體系出問題了另外一個表現(xiàn)就是你的客戶經(jīng)銷商或終端同樣被你的考核指標(biāo)壓得喘不過氣來拼命的向企業(yè)要“政策”，為完成任務(wù)而不得不囤貨、殺價、串貨最終的結(jié)果是怨聲載道，積極性下降一個人在他剛參加工作或剛到一個新的單位時，其工作熱情及工作積極性一定是很高漲的，時時處處、想方設(shè)法把自己的優(yōu)點和長處表現(xiàn)出來，希望以此引起領(lǐng)導(dǎo)的重視及同事的尊重。經(jīng)過一段時間的努力，他發(fā)現(xiàn)自己不但沒有引起領(lǐng)導(dǎo)的重視，反而處處受到壓制；不僅沒有得到同事的尊重，反而時時遭受白眼。于是他開始重新審視這個工作環(huán)境，發(fā)現(xiàn)消極地對待工作；情緒化地處理問題；毫無合作精神；工作中責(zé)任不明、職責(zé)不清；工作沒有標(biāo)準(zhǔn)等等在這個環(huán)境中是普遍的、正常的現(xiàn)象。于是他認(rèn)為在這樣的環(huán)境中工作，付出再大的努力也是徒勞的，不如和大家同流合污，過一天算一天。就這樣一個缺乏職業(yè)道德的員工被順利地造就出來了。在具體的工作環(huán)境中，造成員工情緒懈怠及工作消極的主要因素包括以下幾個方面1工作氣氛不和諧，同事間缺乏合作精神，各種矛盾不斷；2員工情緒低落，無進(jìn)取心，對工作積極性較高的同事進(jìn)行打擊、奚落，冷嘲熱諷。3員工的工作狀況十分糟糕，職責(zé)不明，標(biāo)準(zhǔn)不清，偷懶、消極、逃避困難等現(xiàn)象頻頻發(fā)生；4員工之間缺乏應(yīng)有的尊重，員工對共同服務(wù)的集體毫無感情；5上司缺乏領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的風(fēng)度，嫉賢妒能，對有能力的員工打擊、壓制；6員工沒有充分發(fā)揮的空間及進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；7員工的自我控制能力差，情緒化傾向嚴(yán)重。當(dāng)員工情緒的懈怠與工作的消極成為一種風(fēng)氣時，企業(yè)就很危險了。任何企業(yè)要想平穩(wěn)地發(fā)展下去，從一開始就要在建立和營造一個良好的工作環(huán)境方面下足功夫。要想達(dá)到這一目的就要在企業(yè)內(nèi)部建立合理、有效的運行機(jī)制，其內(nèi)容不僅包括合理的薪酬制度與有效的績效評估手段，同時也包括良好的內(nèi)部競爭機(jī)制與完善組織、管理制度，以及科學(xué)的責(zé)、權(quán)、利分布、運行、控制系統(tǒng)等。老師評語前面一部分的分析，擺事實講道理，有理有據(jù)，分析的老師評語前面一部分的分析，擺事實講道理，有理有據(jù)，分析的效果很好。切中弊端，分析的很到位，我很贊成你的觀效果很好。切中弊端，分析的很到位，我很贊成你的觀點。點。但是后面一部分的分析似乎有點兒走題，或者是沒但是后面一部分的分析似乎有點兒走題，或者是沒有和主題很好地結(jié)合起來。有和主題很好地結(jié)合起來。另外，你在文章的層次上有些不是太清晰，如一另外，你在文章的層次上有些不是太清晰，如一二這樣才好。這樣才好。如果再有一些建議就會更更的好。如果再有一些建議就會更更的好。加油加油再你的題目呢或者可以告訴我你是誰嗎呵呵。再你的題目呢或者可以告訴我你是誰嗎呵呵。

簡介：績效管理的企業(yè)文化思考向來被奉為管理圣經(jīng)的“績效管理”在中國一直毀譽參半，實施效果真正達(dá)到預(yù)期的企業(yè)寥寥無幾，這或許可以讓人認(rèn)為是因為國內(nèi)的管理基礎(chǔ)薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎曾撰寫了一篇文章績效主義毀了索尼，在網(wǎng)絡(luò)里大為流行，“索尼”前高管的“毀”字，讓人不得不對績效管理進(jìn)行重新思考。同為亞洲地區(qū)的日本，在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方，其在經(jīng)濟(jì)和管理方面的杰出成果絲毫不遜于西方，但即便是管理基礎(chǔ)與管理理念都如此先進(jìn)的日本，績效管理也出現(xiàn)了很大的問題，看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業(yè)管理基礎(chǔ)或企業(yè)管理理念出發(fā)了，因為這些問題對一些管理先進(jìn)的巨無霸企業(yè)來說都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠(yuǎn)一些來看待績效管理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。在西方的績效管理過程中，非常注重上下級就績效目標(biāo)的溝通與共同確認(rèn)，在目標(biāo)確認(rèn)后，上級還要進(jìn)行績效過程中的指導(dǎo)與反饋，由上下級一起確認(rèn)績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的人力資源、技術(shù)或業(yè)務(wù)流程等方面的障礙，然后共同研究提出解決障礙的辦法，上級還要隨時根據(jù)最初設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)對下級的工作成果進(jìn)行反饋。這個在西方是很容易實現(xiàn)的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內(nèi)。上級在面對面直陳下級工作中的不足與失誤之處時，出發(fā)點是為了促進(jìn)公司整體利益的增長及員工同事的個人能力的提升，每個人都很認(rèn)同這一點。也就是說，在西方企業(yè)中基本上是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化，這種文化的主要特征有一是優(yōu)勝劣汰、動態(tài)平衡；二是公司個人結(jié)合、共同發(fā)展；三是職業(yè)規(guī)劃、多途徑發(fā)展；四是崇尚簡單、業(yè)績導(dǎo)向；五是立足長遠(yuǎn)、漸進(jìn)突破；六是就事論事、求同存異。而東方的企業(yè)文化則普遍是以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，其主要特征是一是普遍求穩(wěn)的思想；二是對個人發(fā)展預(yù)期的失望；三是官本位的思想；四是復(fù)雜的人際關(guān)系；五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣?；谝陨衔幕町?，東方企業(yè)在導(dǎo)入績效管理時，不僅僅要解決選擇恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾碇贫?，制定符合?zhàn)略發(fā)展的績效指標(biāo)，遴選合適的績效管理人員，培訓(xùn)富有執(zhí)行力的績效執(zhí)行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結(jié)果的合理而正確地應(yīng)用，更要首先解決績效管理的文化基礎(chǔ)問題。那么如何解決績效管理的文化基礎(chǔ)問題呢一是在社會文化（大文化）還是傳統(tǒng)中庸之道情況下，企業(yè)經(jīng)營層在企業(yè)內(nèi)部建立一種企業(yè)特有的業(yè)績文化（小文化），并在大小文化之間沒置相應(yīng)的防火墻，防止萌芽狀態(tài)的小文化迅速被大文化所淹沒。二是高層領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開中國人的面子問題，敢于問責(zé)。三是革新現(xiàn)有企業(yè)文化，營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想。四是大力倡導(dǎo)績效管理是為了提升員工能力與職業(yè)價值，績效輔導(dǎo)不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的企業(yè)作風(fēng)。五是樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵?？傊峭ㄟ^創(chuàng)建適應(yīng)并推動績效管理的企業(yè)文化，營造一種企業(yè)內(nèi)共同促進(jìn)業(yè)績提升的“氣”場，形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)核心價值觀，培養(yǎng)共同促進(jìn)企業(yè)、部門及個人業(yè)績提升的管理經(jīng)營理念，內(nèi)化于心，讓每一位員工都養(yǎng)成有利于績效輔導(dǎo)與反饋的行為規(guī)范。通過以上一些措施或許會減少企業(yè)中的一些“績效之痛”。

簡介：1績效管理在中國企業(yè)運用中要注意的問題績效管理在中國企業(yè)運用中要注意的問題績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎(chǔ)管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)，落實目標(biāo)、考評目標(biāo)，改進(jìn)和提升目標(biāo)”的良性循環(huán)績效評價提升機(jī)制。目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運用績效管理這個工具，但在企業(yè)的實際運用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運行中最常見的問題主要有1，將年終的人為評價視同績效考核很多企業(yè)在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進(jìn)行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。2，將經(jīng)營預(yù)算分解視同績效管理大多數(shù)企業(yè)將年度財務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實現(xiàn)。3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗、根據(jù)財務(wù)指標(biāo)設(shè)計考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。4，績效考核流于形式，無實質(zhì)性價值由于績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實際的經(jīng)營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗，認(rèn)為企業(yè)績效管理體系的導(dǎo)入與實施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個方面2第一，為誰做衣服要明確績效管理是一種管理工具，需要投入管理資源，因此，首先要明確績效管理要解決什么問題，要達(dá)到什么目標(biāo)，如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接企業(yè)導(dǎo)入績效管理可以公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工，同時績效管理也能促進(jìn)組織和個人績效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，績效管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接，是企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系之前所必須要思考的，績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，目標(biāo)與手段脫節(jié)，績效管理就成了“無頭腦的哲學(xué)”。第二，衣料的選擇要適當(dāng)不同類型的企業(yè)，績效管理的模式有很大的區(qū)別，模式定位不好，不但對企業(yè)沒有幫助，反而會傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。對于新興業(yè)務(wù)、高成長階段或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學(xué)分解作為績效管理的開始；這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下的績效管理模式，強(qiáng)調(diào)部門及事業(yè)部層面的績效管理，基層績效管理則以部門為主、不做重點，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。對于成熟度較高的業(yè)務(wù)，或業(yè)務(wù)體系中成熟度較高的崗位，適合采用以職責(zé)為重點、自下而上的績效管理模式；強(qiáng)調(diào)基于崗位職責(zé)確定績效指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)崗位考核的精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于實現(xiàn)績效管理的模板化、規(guī)范化和簡化，對提升精細(xì)化管理水平效果較好。第三，要量體裁衣績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，要根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、組織管控、人員素質(zhì)、核心能力、現(xiàn)實問題等多種因素，綜合考慮和設(shè)計績效管理體系。設(shè)計再好的體系，缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等，都會導(dǎo)致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。第四，要精心裁減具體到企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)、不同層級、不同管理條線，所采用的考核內(nèi)容、考核要點、考核程序等也要有所不同。

簡介：1打開企業(yè)形象之門打開企業(yè)形象之門“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦案例聚焦黃卓如何通過一場整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無論在承運人數(shù)，航班次數(shù)，航線數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過了國航。但是兼并的效益并沒有顯現(xiàn)出來，公司依然連年虧損，市場分額不斷縮小，1998年虧損額超過5億元。黃卓就是在這種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢頭，經(jīng)過分析，他得出結(jié)論冗員過多，管理不善，以及去年價格戰(zhàn)式的惡性競爭導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過分流下崗，提早退休年齡，削減管理費用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂。通過一份對“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點，服務(wù)質(zhì)量差的特點，但卻很少有人意識到御風(fēng)其實是全國最多航線的公司。在被問及誰是主要的北京到上海航線提供者時，大多人都回答國航或者東航，只有不到25的人說是御風(fēng)。黃卓于是開始徹查公司的媒體公關(guān)部門。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計劃，選擇媒體公司，甚至無須報公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個以“我辦事，你放心”為主打口號的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是其過度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對其他地區(qū)公司的不滿。廣州公司也醞釀一個名為“愛在羊城”的廣告攻勢。黃卓有點擔(dān)心它過分濃重的地方色彩反而不利于公司的整體發(fā)展。黃卓很想通過一場整體的大規(guī)模廣告媒體戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象，但是他覺得這樣肯定會整個改變公司廣告策略的傳統(tǒng)。他另外一個顧慮是市場競爭。價格戰(zhàn)剛剛平息，如果這時候他采取攻勢，勢必引發(fā)本來就敏感的同行的反擊，難道再次弄得兩敗俱傷在這舉棋不定的時候，親愛的讀者，你們有什么好建議嗎1打開企業(yè)形象之門打開企業(yè)形象之門“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役“御風(fēng)”航空公司的新戰(zhàn)役案例聚焦案例聚焦黃卓如何通過一場整體的大規(guī)模廣告戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象1995年，由兩家大型航空公司合并而成的“御風(fēng)”航空公司一下子成了全國航空企業(yè)的老大，分公司遍布各地。無論在承運人數(shù)，航班次數(shù)，航線數(shù)目，飛機(jī)以及目的港數(shù)量都超過了國航。但是兼并的效益并沒有顯現(xiàn)出來，公司依然連年虧損，市場分額不斷縮小，1998年虧損額超過5億元。黃卓就是在這種情況下接任了“御風(fēng)”的總經(jīng)理。當(dāng)務(wù)之急是遏制下滑勢頭，經(jīng)過分析，他得出結(jié)論冗員過多，管理不善，以及去年價格戰(zhàn)式的惡性競爭導(dǎo)致了1998年的巨額虧損，這些是表面必須立即治理的惡疾。通過分流下崗，提早退休年齡，削減管理費用等雷厲風(fēng)行的措施，加上價格戰(zhàn)的平息，1999年公司的虧損被有效制止住了。但是黃卓深知公司還面臨更嚴(yán)重的隱憂。通過一份對“御風(fēng)”企業(yè)形象的權(quán)威性調(diào)查發(fā)現(xiàn)，御風(fēng)被普遍認(rèn)為具有航班不正點，服務(wù)質(zhì)量差的特點，但卻很少有人意識到御風(fēng)其實是全國最多航線的公司。在被問及誰是主要的北京到上海航線提供者時，大多人都回答國航或者東航，只有不到25的人說是御風(fēng)。黃卓于是開始徹查公司的媒體公關(guān)部門。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)上雖然對公司標(biāo)志的推廣有籠統(tǒng)的要求，但是各個地區(qū)公司可自由制定自己的當(dāng)年廣告計劃，選擇媒體公司，甚至無須報公司總部備案。華北公司在1999年曾發(fā)起了一個以“我辦事，你放心”為主打口號的廣告戰(zhàn)役，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是其過度承諾的服務(wù)導(dǎo)致顧客對其他地區(qū)公司的不滿。廣州公司也醞釀一個名為“愛在羊城”的廣告攻勢。黃卓有點擔(dān)心它過分濃重的地方色彩反而不利于公司的整體發(fā)展。黃卓很想通過一場整體的大規(guī)模廣告媒體戰(zhàn)役來改善御風(fēng)的企業(yè)形象，但是他覺得這樣肯定會整個改變公司廣告策略的傳統(tǒng)。他另外一個顧慮是市場競爭。價格戰(zhàn)剛剛平息，如果這時候他采取攻勢，勢必引發(fā)本來就敏感的同行的反擊，難道再次弄得兩敗俱傷在這舉棋不定的時候，親愛的讀者，你們有什么好建議嗎

簡介：管理咨詢需要幫助企業(yè)實施引言引言中國管理咨詢不同于歐美發(fā)達(dá)國家的咨詢歐美咨詢公司如麥肯錫，堅持只做方案而不負(fù)責(zé)實施；而在中國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀下，不幫助企業(yè)實施，可能再好的方案，始終會停留在紙上。一、中西方管理咨詢的差別一、中西方管理咨詢的差別歐美發(fā)達(dá)國家，經(jīng)過了工業(yè)化，經(jīng)過了持續(xù)的國民普及教育，經(jīng)過了多年的管理摸索與實踐，企業(yè)管理者的職業(yè)化程度很高，專業(yè)化程度更是達(dá)到了相當(dāng)?shù)母叨?。所以，對于他們來說，咨詢公司的人更像是“幫忙”的，就是幫助企業(yè)在明確的某個領(lǐng)域，完成某項具體的工作，解決某個具體的問題；而基于中國的現(xiàn)狀來說，多數(shù)企業(yè)是改革開放后創(chuàng)業(yè)而來，企業(yè)的經(jīng)營管理者的職業(yè)化程度，各級管理人員的專業(yè)化程度，與歐美發(fā)達(dá)國家不可同日而語，所以，中國的多數(shù)企業(yè)需要的不是“幫忙”的，而是“實施”的。成熟的企業(yè)，請咨詢公司時會說“我們的莊家地需要澆水了，請幫我們規(guī)劃一些怎么澆水更省水又省時間?！毙枨蠓浅Ｃ鞔_、具體，你就圍繞這一目的進(jìn)行發(fā)揮，通過調(diào)查研究，找出解決方案。企業(yè)人員可能沒有時間、精力來研究怎么做，或更相信咨詢公司的結(jié)論。所以，他們不需要幫助實施，因為，所有的基礎(chǔ)工作都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，實施這個方案，對他們來說，再簡單不過了；他們只想知道怎么做，然后由內(nèi)部人搞定；你做多了，他們內(nèi)部人還會覺得你搶了他們的工作，反而不高興了。中國的多數(shù)企業(yè)，請咨詢公司時會說“春天來了，我們要種莊稼了，來幫我們種莊稼?！倍搅似髽I(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的地沒有犁，地里還長著雜草，水沒有澆，肥沒有施要犁地了發(fā)現(xiàn)沒有犁，要澆水了發(fā)現(xiàn)沒有泵中國多數(shù)企業(yè)的管理咨詢需求并不明確、具體，在咨詢顧問與企業(yè)專業(yè)管理人員的分工上，中國現(xiàn)在的咨詢?nèi)藛T實際上承擔(dān)了在國外發(fā)達(dá)國家背景下，本應(yīng)由企業(yè)專業(yè)管理人員承擔(dān)的職責(zé)。這是中國管理咨詢公司的無奈，但也同時是中國企業(yè)管理咨詢的需求所在。二、中國管理咨詢需求的實際二、中國管理咨詢需求的實際中國現(xiàn)在很多企業(yè)，其咨詢需求，往往來自于老板與員工的思想差距，很多老板通過不斷的學(xué)習(xí)經(jīng)過EMBA教育、高級管理者訓(xùn)練后，有了先進(jìn)的管理思想，但一看公司內(nèi)實施方案；更重要的是要做各級員工的顧問，要進(jìn)行理念培訓(xùn)，讓他們從思想上認(rèn)同，同時，要將方案轉(zhuǎn)化為工具，反復(fù)宣貫、輔導(dǎo)，讓員工掌握操作方法。在為前面提到的某燃?xì)鈭缶鞴咀鐾杲M織架構(gòu)設(shè)計、定崗定編方案后，專門為其設(shè)計了全員崗位競聘方案，從競聘選拔方式到筆試、面試題目，再到競聘日程安排，一步步為其設(shè)計，最終保證了在一周的時間內(nèi)全部完成了崗位競聘組織工作。為了保證第三方中立的立場，咨詢顧問沒有參與到競聘的實際操作中，而是與企業(yè)人人員一起討論確定執(zhí)行方案，幫助企業(yè)方操作執(zhí)行。這次定崗定編、崗位競聘結(jié)束后，公司總經(jīng)理非常高興公司員工的精神面貌比以前明顯提升，作為一項制度，今后每年做一次全員競聘上崗到此，企業(yè)的專業(yè)管理人員將來自己做定崗定編、競聘上崗工作已經(jīng)完全不成問題了。在咨詢過程中，也曾經(jīng)碰到過客戶OFFICE操作工具用不好的情況，無法實現(xiàn)咨詢工具的自動更新，怎么辦如果基于咨詢協(xié)議，我們可以說，這不在項目范圍，不做。但是，為了幫助企業(yè)實施，這也屬于工具應(yīng)用的范圍，如果這方面不幫助企業(yè)提升，方案落實起來就會有障礙。對咨詢公司來說，可能只是舉手之勞，但對服務(wù)企業(yè)來說，可能就會直接推動了咨詢項目的進(jìn)程，這就是很多中國企業(yè)的實際。在項目過程中給企業(yè)做培訓(xùn)時，我都會講到知識和技能的區(qū)別。在咨詢項目中的知識，就是告訴企業(yè)應(yīng)該怎么做，而很多企業(yè)得到了這一知識后，知道應(yīng)該怎么做了，這就是咨詢方案要解決的問題；但是，往往很多企業(yè)知道了怎么做后，還是不會做，這就是說企業(yè)還沒有掌握操作技能。技能是什么技能是通過反復(fù)練習(xí)才能掌握的操作技巧，就像駕駛車輛一樣，就告訴初學(xué)者“油離結(jié)合起步，掛擋，加油，車輛就可以走了”。這樣的道理，可能人人都知道，但知道了這些了，就會駕車了嗎當(dāng)然要學(xué)會駕車這項技能，更重要的要有教練陪著進(jìn)行練習(xí)，同時告訴駕車者怎么來處理各種緊急狀況。幫助企業(yè)實施，就是要將管理知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理技能的過程，若非根據(jù)科學(xué)的方法反復(fù)演練是很難將知識轉(zhuǎn)為技能的。比如，在績效管理咨詢中，咨詢顧問為企業(yè)設(shè)計了“目標(biāo)管理卡”后，除了設(shè)計專門的培訓(xùn)，告訴企業(yè)目標(biāo)從哪里來，應(yīng)該寫成什么格式，怎么評價，怎么面談一系列的配套實施措施之外，還要針對具體的企業(yè)，安排13個月的“試運行”。試運行前期，咨詢顧問會進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)，幫助企業(yè)建立各崗位的目標(biāo)管理卡，并輔導(dǎo)各級管理者真正掌握這項操作的技能，之后才步入正式運行階段，由各級管理人員自行“駕駛”。或許，隨著企業(yè)專業(yè)管理人員的成長，咨詢顧問與企業(yè)專業(yè)管理人員在咨詢項目中的分工會越來越趨向于發(fā)達(dá)國家的咨詢方式。但是現(xiàn)階段中國多數(shù)企業(yè)在做咨詢過程中，關(guān)

簡介：管理咨詢企業(yè)的幾點要害作者麥肯錫公司北京分公司總經(jīng)理潘望博管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問，而決不可能真正取代企業(yè)管理層來找國際管理咨詢公司的中國企業(yè)們帶著各種各樣的問題而來。第一類是組織方面的問題，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，包括業(yè)績管理、關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和薪酬體系等。在這些方面，中國企業(yè)主要是希望建立能夠調(diào)動起有充分激勵約束機(jī)制的員工團(tuán)隊。第二類是關(guān)于戰(zhàn)略方面的。大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務(wù)構(gòu)架更集中；小型企業(yè)的問題往往在于如何擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍，增加產(chǎn)品線。企業(yè)之間的合資、聯(lián)盟或并購也是我們經(jīng)常遭遇的問題。第三類是有關(guān)銷售和營銷的方法，更多地屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。第四類是運營類的問題，根據(jù)行業(yè)的不同而有所不同。如果是銀行的話，可能是信用管理；如果是一家汽車公司的話，就是幫助改善它的制造流程，降低成本。第五類問題是最近出現(xiàn)的IT咨詢。帶來問題的同時，許多中國企業(yè)也帶來了一些錯誤認(rèn)識即期望一個管理咨詢公司組成的五到十人的項目小組跑到企業(yè)里做一番調(diào)研，就可以解決企業(yè)所有的問題。有的企業(yè)甚至要求在三個月以內(nèi)幫助它解決所有的問題。這既是不切實際的，也不可能真正幫助企業(yè)。有一點一定要記住，管理咨詢公司只是企業(yè)高級管理層的顧問，而決不可能真正取代企業(yè)管理層。在中國，我還常常碰到另外一種情況有時我們在給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢，企業(yè)就會說你能不能給我們講講組織結(jié)構(gòu)的問題。我們可能會給客戶做一個講座，告訴他國際通行的一些做法，并給出幾種方案，客戶可能繼續(xù)要求我們給他們建議。那我們只好拒絕，因為我們沒有搜集到相關(guān)的事實，沒有以事實為依據(jù)的建議是任何一個國際管理咨詢公司的大忌。為了避免雙方陷入這種僵局，一個有效的辦法是為合作項目界定清楚范圍，這是在國際管理咨詢公司通行的做法。在一個項目真正開始之前，也就是客戶真正給管理咨詢公司付費之前，管理咨詢公司要與客戶開五次到十次以上的會議，在會議過程中，不斷調(diào)整項目的范圍，不斷修改建議書，最終確定下來這個項目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在內(nèi)的。所有的國際管理咨詢公司都有一套嚴(yán)密的工作流程，根據(jù)項目和公司的不同，工作的流程也有差別，但是核心的部分是固定的。第一步要找出需要解決的關(guān)鍵性的問題在哪里。第二步對這些問題進(jìn)行優(yōu)先排序，確定哪些問題是最重要的并且能給企業(yè)的運行帶來實際的效果。接下來是搜集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)。一直以來，一流的國際管理咨詢公司奉行的是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的工作方式，也就是說最后做出的建議一定要有事實的依據(jù)。在初步的建議形成后是進(jìn)一步細(xì)化與試點實施的工作，最后在項目進(jìn)入實施時，管理咨詢公司還會每隔兩周或兩個月的時間進(jìn)行追蹤和調(diào)查，看看這個項目是否按當(dāng)時設(shè)定的計劃實施。上述所有流程都應(yīng)該由管理咨詢公司和客戶企業(yè)一起手拉手地實施，每隔兩到三周雙方會進(jìn)行一個項目進(jìn)程的報告會，通過這種互動，能夠讓客戶真正理解咨詢公司的意見建議，達(dá)成一致，最后讓企業(yè)管理人員感覺到這個項目我是主人，而不是管理咨詢公司是這個成果的主人。需要明確的另一點是，雖然一個管理咨詢顧問能夠做的范圍非常廣，但是也有少數(shù)問題超出了管理咨詢顧問的范疇。首先是對于管理人員的任免。管理咨詢顧問可以提出某個崗位的要求是什么，這個崗位對于工作人員的背景或者資歷的要求是什么，但是究竟誰來坐這個位置，要由管理層來決定。其次是企業(yè)文化的建立，這是除了人員任免之外第二大重要的決策。管理咨詢公司可以幫助客戶理解好的文化理念應(yīng)該包含的因素。但是真正去創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，要靠企業(yè)自身的努力。不過，幾乎每個來尋求國際管理咨詢公司幫助的中國企業(yè)都想做世界第一流的企業(yè)，但是，管理咨詢公司的責(zé)任往往在于告訴他們有世界一流業(yè)績的公司有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中，有些中國企業(yè)有時不清楚自己所處的位置。在比較具體的實際的管理咨詢問題上，國際管理咨詢公司一般會告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣做是適合中國國情的，特別是適合企業(yè)自身能力的。很多中國企業(yè)卻急不可耐，要求每一項都達(dá)到世界一流。這一點特別體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上。世界一流企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是一種非常復(fù)雜的矩陣式的結(jié)構(gòu)。根據(jù)我們在中國的經(jīng)驗，很多中國企業(yè)還根本沒有達(dá)到那樣一個水平，不能適合那樣復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，但是很多企業(yè)根本不聽。很多時候我們與客戶爭論的一個焦點就在于究竟你這一步能夠邁多大，能夠邁多快。從我在中國的經(jīng)歷來看，國際管理咨詢公司幾十年積累的經(jīng)驗和做法對于中國同樣是適用的，不過也需要根據(jù)中國的國情和文化作一些調(diào)整。在選擇提供服務(wù)的客戶方面，要更加有標(biāo)準(zhǔn)、更加謹(jǐn)慎。注作者為麥肯錫公司北京分公司總經(jīng)理潘望博

簡介：管理專家信任是企業(yè)管理的基石一場突如其來的“非典”暴露了很多企業(yè)處于一種內(nèi)部的信任危機(jī)當(dāng)中。比如，沒有凝聚力、上司在下屬面前沒有威信、人心不穩(wěn)、工作沒有積極性等，企業(yè)尤如處于一個隨時都可能爆發(fā)的火山口上。那么，如何才能化解來自企業(yè)內(nèi)部的信任危機(jī)。1加強(qiáng)文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。要加強(qiáng)員工對不同文化的融合能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨特文化及理念，使員工達(dá)成對企業(yè)文化的共識。2有效的溝通。有效的溝通有利于明確企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)，有利于員工之間的相互了解、交流，結(jié)成伙伴關(guān)系。有效的溝通是組織運行與發(fā)展的前提。要真正進(jìn)行有效的溝通，首先必須建立科學(xué)的決策機(jī)制，在做出重大決策時，集思廣益，虛心聽取各方面的意見；另外鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工提出合理化建議，不片面要求下級無條件服從上級。3合理的授權(quán)。事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果一是效率低下，二是團(tuán)隊失去工作的主動性和積極性。因此必須通過合理授權(quán)，使團(tuán)隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。4不任人唯親。企業(yè)管理者必須做到任人唯賢，能者上、庸者下，絕不任人唯親。任人唯親是團(tuán)隊信任的毒藥。任人唯親會嚴(yán)重危害企業(yè)的發(fā)展。5規(guī)范考核和激勵體系。在考核和激勵上公平、公正、公開，才能贏得人心。如果一個公司到了“說話的不如做事的，站著的不睡著的”的地步，肯定已經(jīng)山窮水盡，大廈將傾的日子已經(jīng)不遠(yuǎn)了。6掌握人員去留的藝術(shù)。為了加強(qiáng)員工對企業(yè)的信任，使員工對自身工作具有安全感，就必須建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題，在人員去留之前、之中、之后，做到透明和坦率，從而大大減弱員工的疑慮與恐慌。斯坦福商學(xué)院教授杰夫雷敦夫在他的知識導(dǎo)致的差距一書中提到了1997年城市銀行宣布裁員時，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁減?！械娇謶值牟皇?000人而是90000人”。雷敦夫說，“城市銀行的方式是低效的，但不幸卻是普遍存在的?！?有吸引力的薪資。沒有合理的回報，空談信任，是不現(xiàn)實的。因為薪資是對員工價值的一種認(rèn)可形式，也是公司對員工是否信任的重要表現(xiàn)形式。8信守承諾，敢于承擔(dān)責(zé)任。要正確認(rèn)識自己的錯誤和失誤，勇敢地承擔(dān)個人責(zé)任，不要文過飾非，互相推諉。9有一顆寬容之心。要真正營造信任的氛圍，就應(yīng)當(dāng)有寬容員工的失誤和失敗的魄力。在美國的3M公司有一句著名的格言“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”?！敖游乔嗤堋币馕吨?，但失敗往往是創(chuàng)新的開始。當(dāng)然，寬容失敗并不是放任自流，為所欲為，而是激發(fā)員工們的挑戰(zhàn)精神和戰(zhàn)勝困難的勇氣。10既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認(rèn)為，情感的信任是低端的，高端是根據(jù)契約的關(guān)系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。

簡介：第五步選擇一種企業(yè)法律形態(tài)1、企業(yè)的法律形態(tài)我國民營企業(yè)的法律形態(tài)有多種，適合微小型企業(yè)的有個體工商戶、個人獨資企業(yè)、個人合伙企業(yè)、股份有限責(zé)任公司。在條件允許的地區(qū)可建立非正規(guī)勞動組織（如上海等地）。不同法律形態(tài)的企業(yè)承擔(dān)不同的法律責(zé)任，也受成立條件的限制。2、各類企業(yè)法律形態(tài)的特點了解特點是為了加以比較，比較之后挑選適合自己企業(yè)的形態(tài)。（1）業(yè)主數(shù)量注冊資本的異同個體工商戶個人獨資企業(yè)個人合伙企業(yè)有限責(zé)任公司資產(chǎn)屬私人所有。財產(chǎn)為投資人所可以雇幫手或徒有，雇工8人以上。工（不超過8人）。業(yè)主既是投資者，業(yè)主本人既是所又是經(jīng)營管理者。有者又是勞動者和管理者。依照合伙協(xié)議，共公司設(shè)立股東同出資，合伙經(jīng)會、董事會和營，共享收益，共監(jiān)事會。并由擔(dān)風(fēng)險。股東會聘請職業(yè)經(jīng)理管理公司經(jīng)營業(yè)務(wù)（4）利潤分配和債務(wù)責(zé)任個體工商戶利潤歸個人或家庭所有。由個人經(jīng)營的，以其個人資產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無個人獨資企業(yè)利潤歸個人所有。投資人以其個人資產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。個人合伙企業(yè)合伙人按照協(xié)議分配利潤，并共同對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)并負(fù)無限連帶責(zé)任有限責(zé)任公司股東按出資比例分配利潤，并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。限責(zé)任，由家庭經(jīng)營的以家庭財產(chǎn)承擔(dān)無限責(zé)任上述的業(yè)主數(shù)量和注冊資

簡介：1管理咨詢是怎樣為企業(yè)服務(wù)的咨詢的程序和方法咨詢的程序和方法管理咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)的程序、方法，一般有二種1標(biāo)準(zhǔn)方法。這是大家所采用的共性的方法。其程序一般是（1）與被咨詢企業(yè)共同確定問題。（2）分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自己來作，咨詢機(jī)構(gòu)只提出分析內(nèi)容與要求。（3）聽取分析結(jié)果（由企業(yè)各部門分別講述）。（4）確定咨詢目標(biāo)。（5）調(diào)查研究。與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，調(diào)查所有存在的問題，并聽取解決意見。（6）提出改進(jìn)建議，要有多種建議方案。（7）方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性評價。（8）推薦（確定）實施方案。（9）提出行動計劃的細(xì)則。包括實施計劃、措施、時間、人員分工等。（10）方案實施。（11）實施效果檢查，提出補充建議。2量體裁衣的方法。這是根據(jù)被咨詢企業(yè)的實際情況采取有特色（個性）的方法。管理咨詢采取上述咨詢程序和方法，為企業(yè)咨詢做到（1）方法是管理咨詢的“資本”，所以要求做到①方法要持續(xù)平衡地發(fā)展，并要有適應(yīng)能力。②要不斷發(fā)展新的方法，并使之適合時代經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展。③方法必須面向?qū)嵺`，而不是純理論。④要提出切實可行的咨詢建議，而不是作鑒定（審定）。⑤決定性的成果是，要為企業(yè)帶來良好的盈利和低的成本。（2）咨詢過程可以是一樣的，但具體實施不一定是一樣的。要從企業(yè)實際出發(fā)。（3）咨詢過程自始至終要與企業(yè)思想一致，密切合作。①企業(yè)要派人員參加咨詢工作。②要與企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)、市場專長聯(lián)系起來。③咨詢方法和建議要與領(lǐng)導(dǎo)人員的能力相適應(yīng)，要有現(xiàn)實性、可行性。④實施建議要與企業(yè)中層協(xié)調(diào)一致，自下而上合作進(jìn)行。管理咨詢的管理咨詢服務(wù)流程管理咨詢的管理咨詢服務(wù)流程1客戶機(jī)構(gòu)通過我們的網(wǎng)站在線、電子郵件、傳真、電話向圣吉提出管理咨詢要求；2圣吉為客戶機(jī)構(gòu)定制初步咨詢計劃與建議；3經(jīng)客戶機(jī)構(gòu)要求，圣吉親臨客戶機(jī)構(gòu)進(jìn)行免費診斷，為客戶機(jī)構(gòu)提出具體咨詢報告；4圣吉與客戶機(jī)構(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，簽訂咨詢合同書；5咨詢項目實施，為客戶機(jī)構(gòu)提供滿意的咨詢方案；6方案實施督導(dǎo)，保障客戶機(jī)構(gòu)成功實施方案。1管理咨詢是怎樣為企業(yè)服務(wù)的咨詢的程序和方法咨詢的程序和方法管理咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)的程序、方法，一般有二種1標(biāo)準(zhǔn)方法。這是大家所采用的共性的方法。其程序一般是（1）與被咨詢企業(yè)共同確定問題。（2）分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自己來作，咨詢機(jī)構(gòu)只提出分析內(nèi)容與要求。（3）聽取分析結(jié)果（由企業(yè)各部門分別講述）。（4）確定咨詢目標(biāo)。（5）調(diào)查研究。與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，調(diào)查所有存在的問題，并聽取解決意見。（6）提出改進(jìn)建議，要有多種建議方案。（7）方案的經(jīng)濟(jì)性、可行性評價。（8）推薦（確定）實施方案。（9）提出行動計劃的細(xì)則。包括實施計劃、措施、時間、人員分工等。（10）方案實施。（11）實施效果檢查，提出補充建議。2量體裁衣的方法。這是根據(jù)被咨詢企業(yè)的實際情況采取有特色（個性）的方法。管理咨詢采取上述咨詢程序和方法，為企業(yè)咨詢做到（1）方法是管理咨詢的“資本”，所以要求做到①方法要持續(xù)平衡地發(fā)展，并要有適應(yīng)能力。②要不斷發(fā)展新的方法，并使之適合時代經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展。③方法必須面向?qū)嵺`，而不是純理論。④要提出切實可行的咨詢建議，而不是作鑒定（審定）。⑤決定性的成果是，要為企業(yè)帶來良好的盈利和低的成本。（2）咨詢過程可以是一樣的，但具體實施不一定是一樣的。要從企業(yè)實際出發(fā)。（3）咨詢過程自始至終要與企業(yè)思想一致，密切合作。①企業(yè)要派人員參加咨詢工作。②要與企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)、市場專長聯(lián)系起來。③咨詢方法和建議要與領(lǐng)導(dǎo)人員的能力相適應(yīng)，要有現(xiàn)實性、可行性。④實施建議要與企業(yè)中層協(xié)調(diào)一致，自下而上合作進(jìn)行。管理咨詢的管理咨詢服務(wù)流程管理咨詢的管理咨詢服務(wù)流程1客戶機(jī)構(gòu)通過我們的網(wǎng)站在線、電子郵件、傳真、電話向圣吉提出管理咨詢要求；2圣吉為客戶機(jī)構(gòu)定制初步咨詢計劃與建議；3經(jīng)客戶機(jī)構(gòu)要求，圣吉親臨客戶機(jī)構(gòu)進(jìn)行免費診斷，為客戶機(jī)構(gòu)提出具體咨詢報告；4圣吉與客戶機(jī)構(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，簽訂咨詢合同書；5咨詢項目實施，為客戶機(jī)構(gòu)提供滿意的咨詢方案；6方案實施督導(dǎo)，保障客戶機(jī)構(gòu)成功實施方案。