簡介：以營銷規(guī)劃為基礎(chǔ)，通過市場推廣策略工具箱和總部執(zhí)行控制平臺的建設(shè)，幫助新奧燃?xì)獾牡胤焦咎嵘袌鲩_發(fā)效率,以可復(fù)制的高效燃?xì)饨K端市場營銷手段快速吸引新用戶，實(shí)現(xiàn)氣化率70的發(fā)展目標(biāo),項(xiàng)目建議書（6月16日溝通版）,在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密新奧集團(tuán)股份有限公司（以下稱“新奧集團(tuán)”、“新奧燃?xì)狻被蛘摺靶聤W”）同意不向非新奧集團(tuán)和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在新奧集團(tuán)和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由新奧向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，新奧應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。,知識產(chǎn)權(quán)條款,重要提示,4月底，遠(yuǎn)卓管理顧問與新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司進(jìn)行了初步溝通，并于5月初遞交了大幅提升運(yùn)營績效項(xiàng)目建議書溝通版5中旬遠(yuǎn)卓管理顧問與新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)再次溝通，獲知新奧燃?xì)饩唧w需求（參見新奧燃?xì)饪毓捎邢薰拘枨笤趯毓晒静煌赜?、不同?guī)模、不同發(fā)展時間的成員企業(yè)進(jìn)行全面、細(xì)致市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法形成實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的完整方案。方案包括①適宜的市場調(diào)研方法、市場分析方法；②確定不同開發(fā)階段的重點(diǎn)客戶，各種客戶的有效開發(fā)方法；③市場競爭策略、市場營銷推廣策略（不同階段的判定模型及價值定位、宣傳重點(diǎn)、理念主題、媒介選擇、投放技巧、預(yù)算控制、效果評估等等）④品牌提升策略；⑤市場開發(fā)人員分析、隊(duì)伍管理建設(shè)；⑥規(guī)范管理等方面內(nèi)容。根據(jù)整體方案的實(shí)施步驟，有針對性的選取2～3個樣板城市，進(jìn)行2～3年的跟蹤實(shí)施。6月上旬與新奧燃?xì)飧邔舆M(jìn)行見面溝通后，遠(yuǎn)卓管理顧問撰寫本項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司新奧燃?xì)?、新奧，委托方遠(yuǎn)卓管理顧問公司遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓顧問，受托方本項(xiàng)目建議書在上述需求的基礎(chǔ)上展開，由于對新奧的了解仍然還不夠深入，本建議書提及的任何有關(guān)新奧燃?xì)獾慕ㄗh觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出遠(yuǎn)卓的思路以及開展本項(xiàng)目的工作方式和程序。,目錄,項(xiàng)目背景及對新奧燃?xì)馕幸庠傅睦斫膺h(yuǎn)卓管理顧問對新奧委托議題的解決思路遠(yuǎn)卓的專業(yè)能力介紹本次項(xiàng)目進(jìn)程、組織與報價項(xiàng)目可能的參與成員介紹,中國的天然氣市場擁有巨大的市場空間與商業(yè)機(jī)會,根據(jù)中國政府計(jì)劃在未來的10年中，天然氣消費(fèi)量的年均增長率將超過20目前中國600多個城市中，真正使用天然氣的城市只有100個城市左右，而這些城市中天然氣的使用比率也很低中國政府正在將公用事業(yè)推向市場化運(yùn)作，并首先在城市燃?xì)忸I(lǐng)域?qū)嵤┝碎_放政策,資料來源中石化集團(tuán)公司信息中心,天然氣在一次能源結(jié)構(gòu)中的比例,單位,,,,,,910,25,世界平均水平,,,833％,2010年中國政府計(jì)劃實(shí)現(xiàn),現(xiàn)有水平,3,,,,,,300％,巨大的市場空間,資料來源石家莊能化簡訊,我國將形成東西南北中的天然氣供應(yīng)格局這些重大的能源項(xiàng)目將極大促進(jìn)相關(guān)的城市或者沿線地區(qū)的氣化改造，增加其在氣化工程上的投入，這些都為新奧等公司提供了機(jī)會,同時，多個重大氣源工程的開工建設(shè)給新奧等城市燃?xì)夤?yīng)商進(jìn)一步發(fā)展的重大機(jī)遇,1984年,,進(jìn)入天然氣行業(yè),從1990年以后開始承包幾口氣井開始，新奧進(jìn)入天然氣行業(yè)1992年成立新奧燃?xì)庥邢薰?，以市場化方式為廊坊市開發(fā)區(qū)供氣1994年新奧將管輸燃?xì)庖肜确皇袇^(qū)，廊坊成為河北省第一個用上管道天然氣的城市,1998年國家開始謀劃西氣東輸工程1999年在遼寧葫蘆島和山東聊城注冊燃?xì)夤?，為更好響?yīng)西氣東輸積累外阜市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),,1989年,新奧公司注冊成立,資料來源新奧集團(tuán),1999年,地域拓展,1990年,2000年,香港上市,2000國家西氣東輸工程啟動，新奧快速圈地運(yùn)動，先后進(jìn)入山東、北京、石家莊、江蘇、浙江、安徽等省市，搶占城市數(shù)量居行業(yè)領(lǐng)先地位同年，在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市,2002年新奧燃?xì)獬晒D(zhuǎn)入香港主板，融資通道進(jìn)一步拓寬,2002年,截至2002年，新奧燃?xì)庖呀?jīng)進(jìn)入中國20多個中小城市,連續(xù)兩年蟬聯(lián)及2002年再次入選美國福布斯全球200家最佳小公司2002年再次入選亞洲周刊國際華商500強(qiáng)2002年再次入選亞洲貨幣中國最佳小公司國家級公用事業(yè)城市燃?xì)庑袠I(yè)研究基地2002年首次入選亞洲周刊20家營業(yè)額增長率最高的華商企業(yè)2002年入選亞洲財(cái)經(jīng)中國十大最佳財(cái)務(wù)管理公司與中石化排名并列第七,準(zhǔn)確把握市場機(jī)遇，經(jīng)過十年磨礪，新奧燃?xì)庖殉蔀橹袊細(xì)庑袠I(yè)的第一把利劍，成為中國城市燃?xì)夥咒N行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,截至2002年5月新奧燃?xì)獬晒饣?8個城市，市場覆蓋人口超過900萬人，建成輸氣管道近1000公里，儲備站30多個，日供氣能力超過100萬立方米,2002年進(jìn)入19個城市，（省會城市1個，地級城市10個，縣級城市4個）2002年已完成公司注冊的項(xiàng)目13個（石家莊、鹽城、淮安、滁州、日照、六安、新鄉(xiāng)、衢州、亳州、海安、興化、安吉、海寧）2002年獲得政府準(zhǔn)入的有6個城市（湘潭、金華開發(fā)區(qū)、商丘、蘭溪和暫緩運(yùn)作的淮南、濱州）正在進(jìn)行資產(chǎn)評估或資產(chǎn)談判。2002年已簽訂合作協(xié)議的有10個城市（江蘇連云港項(xiàng)目、武進(jìn)項(xiàng)目，浙江樂清項(xiàng)目，河南漯河項(xiàng)目、許昌項(xiàng)目，江西南昌項(xiàng)目，湖南長沙項(xiàng)目，廣東湛江項(xiàng)目，內(nèi)蒙古通遼項(xiàng)目，安徽池州項(xiàng)目）2002年4月以前還注冊成立公司的城市4個（萊陽、濰坊分公司、泰興、鄒平）2001年注冊（揚(yáng)州、煙臺、青島新城、諸城）2000年注冊（北京平谷、密云、昌平）1999年注冊（聊城、葫蘆島）1994年新奧將管道燃?xì)庖肜确皇袇^(qū),,,資料來源新奧集團(tuán),,新奧燃?xì)馓崴龠M(jìn)入城市,2002年底新奧集團(tuán)成功搶占河北省省府石家莊，標(biāo)志著新奧燃?xì)庠谑鞘械耐黄?，同時也預(yù)示著新奧燃?xì)獾慕?jīng)營模式將在一定程度發(fā)生變化,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,省會城市,已經(jīng)進(jìn)入城市,獲得許可城市,簽訂合作意向城市,已進(jìn)入城市,,,2002年以前新奧一直將華北、華東地區(qū)的中小城市作為主要發(fā)展目標(biāo),,西氣東輸示意圖,,“在燃?xì)庑袠I(yè)，大中城市是競爭的制高點(diǎn)。大中城市的居民多，耗氣量大，新增消費(fèi)能力迅速?！憋@然，攻占大城市可以讓新奧的發(fā)展事半功倍。,競爭對手中華煤氣進(jìn)入武漢和南京，新奧也改變之前的“中小城市戰(zhàn)略”，把發(fā)展省會城市作為第一戰(zhàn)略；在地域上，則從華北直插浙江、福建和廣東。,資料來源新奧集團(tuán),近期目標(biāo)就是搶建接入網(wǎng)新奧集團(tuán)發(fā)展綱領(lǐng),,,,,擁有管道天然氣用戶33萬戶,,集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，水電氣一體化經(jīng)營,,,占有燃?xì)夥咒N行業(yè)市場20以上份額,,成為國內(nèi)民營公用事業(yè)領(lǐng)先者,2002,20032004,20052006,20072008,,2010,轉(zhuǎn)入主板，融資通道拓寬,調(diào)整中小城市開發(fā)策略,城市公司營運(yùn)能力提升,,,,,,核心能力發(fā)展,資料來源新奧集團(tuán),,實(shí)際取得19個城市開發(fā)任務(wù),,集團(tuán)營運(yùn)管控體系建設(shè),,購并、聯(lián)合進(jìn)行行業(yè)整合,,形成完善的燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)鏈，,,所在城市氣化率超過50,公用事業(yè)專業(yè)服務(wù)提供商,搶建接入網(wǎng)，完成全國性搶點(diǎn)布局，力爭成為國內(nèi)覆蓋客戶最多的城市燃?xì)膺\(yùn)營商。,燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)進(jìn)入大規(guī)模經(jīng)營收益和穩(wěn)定發(fā)展階段，實(shí)施大規(guī)模并購重組，完成燃?xì)饩W(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局，使客戶保有量（包括已有客戶和潛在客戶）全國最多，穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位依托燃?xì)饨尤刖W(wǎng)的客戶資源和服務(wù)品牌，全面進(jìn)入公用事業(yè)領(lǐng)域和社區(qū)公共服務(wù)，打造高品質(zhì)的公用事業(yè)品牌,未來新奧集團(tuán)將逐步拓展城市公用事業(yè)領(lǐng)域，向水電氣一體化發(fā)展，立志成為中國最大的民營公用事業(yè)企業(yè),中國加入WTO和公用事業(yè)的對外資、民營資本開放等因素，刺激了各種類型的投資者積極參與。。。,華遷目前已與河北、山東、江蘇等5個東部省份，以及湖南、北京附近城市（區(qū)）簽訂多項(xiàng)燃?xì)夤芫W(wǎng)經(jīng)營合同。該公司目前正專注于向華東中小城市供應(yīng)管道燃?xì)鈽I(yè)務(wù),中華煤氣,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到目前為止中華煤氣，已在中山、廣州、蘇州、南通、青島、武漢、南京等十多個城市設(shè)有天然氣項(xiàng)目。此外，其還將在15至20個城市洽談天然氣合作事宜，中華煤氣計(jì)劃3年內(nèi)投資中國30億港元，目前不到50,百江煤氣,目前，百江燃?xì)庖言陂L沙、蕪湖、貴州等城市建立了控股燃?xì)馄髽I(yè)，并在繼續(xù)尋找新的收購目標(biāo)，并正在與50多個城市洽談合作事宜，投資總額計(jì)劃100億港元,華遷燃?xì)?海峽集團(tuán)在湖北隋州、宜昌及十堰等地建立根據(jù)地；光通信通過持有63％股權(quán)的中油中泰投資天然氣管道項(xiàng)目，已在青海西寧、天津及湖南等十個地區(qū)簽署意向書，總投資達(dá)22億元人民幣；香港東海石油也在尋求投資內(nèi)地燃?xì)馄髽I(yè)；其它如友聯(lián)建材、捷美等多家港資公司，也都已經(jīng)或正在與內(nèi)地有關(guān)燃?xì)馄髽I(yè)洽談。法國燃?xì)狻⒚绹菟苟氐葞准掖笮屯赓Y燃?xì)馄髽I(yè)，則把目光瞄準(zhǔn)了國內(nèi)的多個省會級大城市，并積極展開洽談,海峽集團(tuán)等其它外資,新奧燃?xì)馊绾卧诙虝r間內(nèi)、在眾多競爭對手中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)圈地規(guī)模和檔次的提升,,資料來源遠(yuǎn)卓分析,。。。新奧燃?xì)饷媾R外部競爭的新的一輪壓力,內(nèi)部效率是持續(xù)圈地和08年后開始并購的基石，內(nèi)部效率低要求放慢速度市場開發(fā)不力安全管理不到位業(yè)績下滑場站建設(shè)出現(xiàn)問題較多企業(yè)文化融合不到位、稀釋嚴(yán)重管理幅度急劇膨脹、管理粗放和僵化并存人力資源結(jié)構(gòu)失衡,取得城市經(jīng)營權(quán)是擴(kuò)大規(guī)模的前提，外部競爭加劇要求新奧快速圈地中華煤氣稱3年投資30億，目標(biāo)是西氣東輸沿線所有城市百江獲李嘉誠出資，稱8年投資100億，目標(biāo)是西氣東輸，俄氣南送沿線城市西氣東輸下屬公司以及更多業(yè)外資本將在加速涌入,19個城市準(zhǔn)入，其中注冊13家公司，還同10個城市簽訂合作協(xié)議如果不能迅速提高內(nèi)部效率，確保獲得最有價值城市的經(jīng)營權(quán)每個城市公司有良好業(yè)績利潤、現(xiàn)金流、服務(wù)質(zhì)量、安全新奧將落后于競爭對手，無法實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo),2002年，新奧燃?xì)饪焖贁U(kuò)張和內(nèi)部運(yùn)營效率的矛盾加劇，如果不能妥善解決，輕則影響持續(xù)擴(kuò)張的速度而落后于中華煤氣、百江等對手，重則導(dǎo)致停滯,,,,為適應(yīng)快速擴(kuò)張，新奧燃?xì)饷媾R很多亟待解決的問題，需要借助外部資源加以解決,,,,,,,,,,,,,,燃?xì)獾闹羞h(yuǎn)期戰(zhàn)略如何規(guī)劃長期戰(zhàn)略導(dǎo)向和公用事業(yè)服務(wù)商的市場定位怎樣調(diào)整原先的中小城市發(fā)展戰(zhàn)略大城市進(jìn)入策略是什么怎樣體現(xiàn)搶的速度怎樣進(jìn)行品牌提升以促進(jìn)“圈地”和提高“氣化率”管網(wǎng)建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展怎樣平衡相互關(guān)系是什么怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略合作如何獲得更好的資金來源如何調(diào)整管理平臺架構(gòu),不同地域市場、不同發(fā)展階段業(yè)務(wù)模式是怎樣的相關(guān)的營銷戰(zhàn)略是什么品牌戰(zhàn)略是什么怎樣提高已簽約城市的營業(yè)效率，諸如在品牌宣傳、開戶、計(jì)量、收費(fèi)等環(huán)節(jié)促進(jìn)氣化率的提高場站建設(shè)和管網(wǎng)建設(shè)、維護(hù)怎樣提高效率怎樣控制成本安全隱患預(yù)防機(jī)制怎樣建立組織架構(gòu)、職權(quán)分配、激勵機(jī)制如何規(guī)劃面對大規(guī)模擴(kuò)張，人力資源如何保障怎樣提高員工適崗率,企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖如何貫徹到企業(yè)的日常運(yùn)作模式中怎樣理順業(yè)務(wù)流程,保證制度執(zhí)行控制和放權(quán)怎樣進(jìn)行怎樣進(jìn)行考核新項(xiàng)目工程與業(yè)務(wù)開發(fā)怎樣更好匹配建立怎樣的計(jì)劃預(yù)算和項(xiàng)目評估體系購并速度快，怎樣做好管理和文化的融合人員的職業(yè)化和專業(yè)化怎樣建設(shè)資金控制和應(yīng)收賬款管理,戰(zhàn)略問題,運(yùn)營問題,控制問題,資料來源新奧集團(tuán),為確保實(shí)現(xiàn)營業(yè)凈現(xiàn)金流最大化和盈利最大化，新奧燃?xì)獾恼w營銷戰(zhàn)略定位要滿足三點(diǎn)要求收益最大化、正現(xiàn)金流以及合作伙伴信任（政府、銀行、和消費(fèi)者）,遠(yuǎn)景目標(biāo)中國領(lǐng)先的公用事業(yè)運(yùn)營商戰(zhàn)略05年前圈地?cái)U(kuò)張燃?xì)鈽I(yè)務(wù)05年后并購發(fā)展燃?xì)鈽I(yè)務(wù)利用燃?xì)饨尤刖W(wǎng)建立的用戶、品牌和政府關(guān)系資源進(jìn)入房地產(chǎn)和水、電、等公用事業(yè)領(lǐng)域,戰(zhàn)略對市場開發(fā)和整體營銷戰(zhàn)略的3點(diǎn)要求在獲得燃?xì)饨尤刖W(wǎng)專營權(quán)的市場中，在政府取消接入費(fèi)前確保收益最大化需要的話，配合集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提供所需的營業(yè)現(xiàn)金流在用戶、政府和銀行及潛在合作者中建立強(qiáng)有力的“中國公用事業(yè)領(lǐng)先運(yùn)營商”的新奧品牌形象,,,,,,,氣化率（％）,90％,70％,50％,30％,0％,時間,,,加大市場開發(fā)力度，快速提高氣化率,資料來源新奧集團(tuán),為縮短投資回收周期，同時避免開口費(fèi)取消風(fēng)險，新奧燃?xì)庑枰哟笠堰M(jìn)入市場的開發(fā)力度，快速提高氣化率，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)凈現(xiàn)金流和收益最大化,,,營運(yùn)壓力,,政策壓力,70,70,,,國家取消接駁費(fèi)的時間（4－5年）,燃?xì)馐找媛瘦^低，靠燃?xì)馐找孢_(dá)到平衡點(diǎn)，期間漫長,,資料來源遠(yuǎn)卓分析,集團(tuán)總部,成員公司,成員公司,成員公司,協(xié)同與交流,,分權(quán)管理,,支持與幫助,,差異性－營銷分權(quán)管理,城市天然氣市場不同于一般的消費(fèi)品市場，區(qū)域銷售受消費(fèi)者數(shù)量、收入水平、氣候特點(diǎn)、發(fā)展階段、管網(wǎng)進(jìn)程、替代品情況等因素的影響呈現(xiàn)出較大的差異性特點(diǎn)營銷工作的管理應(yīng)因地制宜突出區(qū)域差異性，因此整體營銷管理應(yīng)采用分權(quán)管理的模式運(yùn)作,,需要加大總部的影響力度,快速的區(qū)域擴(kuò)張、縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期的期望與我們目前不夠完善的區(qū)域銷售能力是矛盾的總部必須通過更加有力的手段來引導(dǎo)區(qū)域市場開發(fā)提供優(yōu)秀的、有執(zhí)行力的市場開發(fā)人才支持協(xié)助區(qū)域市場制訂有開拓性的、切實(shí)可行的營銷規(guī)劃提供不斷更新的營銷知識工具指導(dǎo)加速優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的傳播與交流,城市然氣市場的差異性和成員公司的獨(dú)立性決定了區(qū)域市場的分權(quán)管理，但應(yīng)加強(qiáng)總部對成員企業(yè)的影響力，為區(qū)域市場的深度開發(fā)提供有力支持,新奧燃?xì)鉃槭垢魅細(xì)夤驹?5年內(nèi)達(dá)到城市氣化率達(dá)到70這一戰(zhàn)略目標(biāo)向外部專業(yè)機(jī)構(gòu)提出了設(shè)計(jì)“可復(fù)制和便于快速實(shí)施”的市場推廣方案需求,資料來源新奧集團(tuán),跟蹤實(shí)施,,市場推廣方案,不同地域,不同規(guī)模,不同階段,,適宜的市場調(diào)研方法、市場分析方法確定不同階段的重點(diǎn)客戶及開發(fā)方法市場競爭策略、市場營銷推廣（不同階段的判斷模型及價值定位、宣傳重點(diǎn)、理念主題、媒介選擇、投放技巧、預(yù)算控制和效果評估等）品牌提升策略市場開發(fā)人員分析、隊(duì)伍管理建設(shè)規(guī)范管理,,23個樣板城市,23年跟蹤實(shí)施,,各成員公司35年內(nèi)氣化率達(dá)到70,圍繞35年達(dá)到70氣化率這一戰(zhàn)略目標(biāo)，遠(yuǎn)卓認(rèn)為新奧燃?xì)庑枰瑫r在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)二個層面立體提升營銷功能,搶占城市獨(dú)家專營權(quán),縮短已進(jìn)入市場的開發(fā)周期,,公用事業(yè)領(lǐng)先者,,,品牌提升,區(qū)域市場營銷提升,,,,輔助支持,輔助支持,拉動需求,,呼應(yīng),提升公眾影響樹立價值形象提高市場聲譽(yù),準(zhǔn)確把握市場提前調(diào)度需求提高策略規(guī)劃能力提升執(zhí)行能力,,本次項(xiàng)目的核心工作,資料來源遠(yuǎn)卓分析,,,業(yè)務(wù)層面,新奧燃?xì)馊绾卧诙虝r間內(nèi)實(shí)現(xiàn)已接入城市氣化率的大幅提升如何實(shí)現(xiàn)市場推廣水平的大幅提升,戰(zhàn)略層面,新奧燃?xì)馊绾味虝r間內(nèi)在已經(jīng)進(jìn)入的市場中縮短投資收益的周期和平衡收入,如何進(jìn)一步拓寬公司的融資通路,資料來源遠(yuǎn)卓分析,如何大幅度提升新奧燃?xì)獾钠放铺栒倭脱由靸r值系統(tǒng),如何保證公司的人力資源支持快速拓張,如何進(jìn)一步塑造企業(yè)文化和公司長遠(yuǎn)價值觀,遠(yuǎn)卓本次介紹的營銷解決方案，主要針對管理層支持各個燃?xì)夤镜氖袌鲩_發(fā)效率層面的需求，部分涉及戰(zhàn)略層面的需求,目錄,項(xiàng)目背景及對新奧燃?xì)馕幸庠傅睦斫膺h(yuǎn)卓管理顧問對新奧委托議題的解決思路遠(yuǎn)卓的專業(yè)能力介紹本次項(xiàng)目進(jìn)程、組織與報價項(xiàng)目可能的參與成員介紹,新奧集團(tuán)中國領(lǐng)先的公用事業(yè)運(yùn)營商誠信、實(shí)力、可靠、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、價值、便利,,集團(tuán)形象輸出方針,專業(yè)集團(tuán)形象輸出方針,商品/服務(wù)形象輸出方針,,增強(qiáng)對新奧產(chǎn)品的期待增強(qiáng)對新奧公司的忠誠,,燃?xì)?燃?xì)鈾C(jī)械,房地產(chǎn),品牌廣告,品牌廣告,品牌廣告,公共服務(wù),品牌廣告,品牌廣告,商品廣告,商品廣告,商品廣告,商品廣告,,,自上而下,自下而上,根據(jù)新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在市場推廣活動中，新奧燃?xì)鈶?yīng)考慮建立領(lǐng)先公用事業(yè)供應(yīng)商的品牌形象,新奧最可信賴,同時，新奧燃?xì)獾臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略還應(yīng)充分考慮同品牌戰(zhàn)略的互動關(guān)系,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,,品牌戰(zhàn)略,,,區(qū)域市場發(fā)展如，固守中小城市進(jìn)入一線城市合作和聯(lián)盟戰(zhàn)略是自己滾動發(fā)展還是戰(zhàn)略合作聯(lián)盟組織戰(zhàn)略大區(qū)模式專業(yè)化分工核心技能在獲得城市專營權(quán)及控制項(xiàng)目等方面如何確保競爭力時間規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃分幾個階段每個階段的關(guān)鍵任務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)如何,,公司定位,,中小城市發(fā)展戰(zhàn)略還是一線城市發(fā)展戰(zhàn)略專事城市公用事業(yè)還是上下游整合針對終端營運(yùn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合,,相互強(qiáng)化,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,品牌內(nèi)涵需要向政府、銀行、合作公司以及最終用戶傳達(dá)新奧帶來的好處，以及實(shí)現(xiàn)這些好處的保障品牌體系怎樣進(jìn)行有效傳播才能變現(xiàn)接觸的品牌內(nèi)涵公司、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)三個層面是否統(tǒng)一一致品牌管理體系組織、職責(zé)、權(quán)限和管理流程品牌推廣通過哪些方式傳播品牌怎樣才能在傳播中嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,營銷戰(zhàn)略,品牌戰(zhàn)略,用什么產(chǎn)品/服務(wù)參與競爭價格策略是什么怎樣讓消費(fèi)者更方便得到服務(wù)廣告、促銷策略是什么采取怎樣的營銷組合,核心價值是什么品牌特點(diǎn)是什么達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)能夠滿足消費(fèi)者何種需求怎樣的受眾訴求策略消費(fèi)促進(jìn)策略是什么,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,在哪里競爭如何競爭是否需要聯(lián)盟同誰聯(lián)盟31計(jì)劃隨著時間如何調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)果如何,在消費(fèi)者、政府、銀行和合作伙伴心目的位置公司和產(chǎn)品/服務(wù)傳播名稱和表達(dá)應(yīng)能表達(dá)這種品牌內(nèi)涵確保品牌形象在傳播過程中的高效率和一致性,,還應(yīng)保持品牌內(nèi)涵與產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)保持高度一致,為提高區(qū)域市場的營銷能力，遠(yuǎn)卓方案將從三大核心內(nèi)容1）差異化的營銷規(guī)劃、2）可復(fù)制的推廣策略工具箱、3）執(zhí)行機(jī)制建設(shè)幫助新奧燃?xì)膺M(jìn)行區(qū)域營銷規(guī)劃和提升執(zhí)行能力,營銷規(guī)劃,,,推廣策略工具,執(zhí)行,,各成員公司35年內(nèi)氣化率達(dá)到70逐步樹立“一流公用事業(yè)公司的新奧”品牌,廣告策略媒體規(guī)劃公關(guān)活動促銷企劃樣板展示應(yīng)用研討整合營銷傳播,人、組織技能培訓(xùn)行動落實(shí)結(jié)果評價組建“別動隊(duì)”,目標(biāo)客戶選擇客戶價值分析價格策略制定服務(wù)策略選擇品牌提升策略31計(jì)劃年度計(jì)劃,不同成長階段的時間縮短需要采取不同的營銷策略,,,導(dǎo)入期,,啟動期,,成長期,,成熟期,,穩(wěn)定期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,樹立品牌應(yīng)用研討大型工商戶,品牌推廣社區(qū)宣傳安全工商戶樣板小區(qū),公關(guān)活動價值宣傳促銷活動快速反應(yīng)社區(qū)開發(fā),整合營銷價值提升鞏固市場采暖戶,,品牌延伸,用戶群按對新產(chǎn)品/服務(wù)的接受周期分類,市場發(fā)展所處階段,,頑固者16,消費(fèi)者對天然氣的態(tài)度,導(dǎo)入期,啟動期,成長期,成熟期,,,,懷疑者34,保守者34,領(lǐng)先者135,求新者35,管網(wǎng)初步建成以后，新奧燃?xì)鈶?yīng)對不同細(xì)分用戶和具體市場發(fā)展階段制定不同的市場推廣策略，分別制定價格和宣傳/促銷策略,,,,,,,,,,,,,由于各地區(qū)消費(fèi)水平、生活習(xí)慣、人口情況和城市燃?xì)獍l(fā)展存在差異，遠(yuǎn)卓建議新奧燃?xì)飧鞒蓡T公司制定區(qū)域營銷規(guī)劃,,,,城市發(fā)展?fàn)顩r,城市規(guī)模和人口密度,城市居民消費(fèi)水平和生活習(xí)慣,城市燃?xì)獍l(fā)展階段,,成員公司業(yè)務(wù)規(guī)劃,目標(biāo)客戶定位,客戶開發(fā)計(jì)劃,,,市場推廣計(jì)劃,管網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃,市場規(guī)模,,地域特點(diǎn)地域社區(qū)組織情況消費(fèi)價值觀和消費(fèi)習(xí)慣城市燃?xì)庀M(fèi)情況商務(wù)活動情況家庭收入情況,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,大中小,消費(fèi)水平、生活習(xí)慣、人口情況和城市燃?xì)獍l(fā)展?fàn)顩r決定了新奧燃?xì)飧鞒蓡T公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式,城市燃?xì)饩C合消費(fèi)能力,強(qiáng),中,弱,,,,,,,,目標(biāo)客戶,推廣策略,銷售合作,主要面對基站輻射范圍內(nèi)的社區(qū)、工商業(yè)戶,社區(qū)內(nèi)推廣和促銷活動或者直郵等天然氣應(yīng)用研討,同地產(chǎn)開發(fā)商合作或者同社區(qū)機(jī)構(gòu)合作或者直接在小區(qū)內(nèi)設(shè)立長期或周末代理點(diǎn),主要針對沿干線的社區(qū),大規(guī)模宣傳和廣告結(jié)合社區(qū)內(nèi)促銷活動,同社區(qū)機(jī)構(gòu)合作或者設(shè)立代理點(diǎn)直接銷售,不同的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，決定了營銷策略的選擇,建設(shè)方式,設(shè)立小區(qū)儲氣罐建立區(qū)域儲氣罐入戶管網(wǎng)建設(shè),地區(qū)/城市管網(wǎng)建設(shè)入戶管網(wǎng)建設(shè),以點(diǎn)帶面,干線推動,,,,,,,,,,,,第一步市場調(diào)查,第二步目標(biāo)客戶定位,第三步制定客戶開發(fā)計(jì)劃,,確定市場調(diào)查重點(diǎn)開展市場調(diào)查收集和分析內(nèi)部數(shù)據(jù)競爭分析,,使用量及需求,,購買決策因素,目標(biāo)客戶群細(xì)分客戶需求情況邊際貢獻(xiàn)分析,,,客戶分類開發(fā)策略組織/人員行動計(jì)劃預(yù)算時間表,,,第四步制定推廣策略和計(jì)劃,,,遠(yuǎn)卓將選擇不同類型市場的典型城市，進(jìn)行市場調(diào)查分析，進(jìn)行營銷規(guī)劃,,,,服務(wù)/產(chǎn)品/價格套餐宣傳促銷活動整合營銷傳播行動計(jì)劃預(yù)算時間表,遠(yuǎn)卓將運(yùn)用多種研究和分析方法整合市場資訊，進(jìn)行市場研究和客戶調(diào)查,深度訪談,深度訪談能快速有效地收集信息，此方法在本研究中用于對政府相關(guān)主管部門人員、企業(yè)內(nèi)部人員和機(jī)構(gòu)用戶的訪問,焦點(diǎn)小組訪談,采取焦點(diǎn)小組座談會的方法對目標(biāo)對象進(jìn)行訪問，能夠充分調(diào)動參與者的積極性，挖掘和了解被訪者的內(nèi)心想法，作為判斷消費(fèi)者心理的行為基礎(chǔ)，每場座談會定員8名，在主持人的引導(dǎo)下，就問題進(jìn)行深入探討。時間約2小時。主要用于目標(biāo)用戶定性研究，以作為定量研究的基礎(chǔ)和依據(jù),定量研究,也稱入戶訪問/定點(diǎn)攔截訪問，以量的方式進(jìn)行，以結(jié)構(gòu)式問卷，進(jìn)行目標(biāo)用戶行為與態(tài)度的研究，獲得數(shù)據(jù)支持，對各種因素提供度和量的判斷,案面二手資料研究,二手資料和數(shù)據(jù)收集，在市場分析和研究領(lǐng)域是不可或缺的，通過對歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)資料分析，發(fā)現(xiàn)市場中存在的問題和機(jī)會,,,,,,,,了解市場狀況目前使用的滿意度詳細(xì)了解目前和潛在產(chǎn)品/服務(wù)的需求偏好,確定不同細(xì)分群體用管道燃?xì)獾脑蛟u估不同管道燃?xì)庠诓煌瑑r格點(diǎn)（初裝費(fèi)和使用費(fèi)）和服務(wù)水平上的氣化率確定新奧的品牌實(shí)力形成可靠的基于需求的市場細(xì)分觀點(diǎn),調(diào)研目標(biāo),遠(yuǎn)卓的市場調(diào)查研究將按照下述流程展開,確定主題,大綱設(shè)計(jì),調(diào)查實(shí)施,分析報告,與客戶進(jìn)行詳細(xì)的討論信息收集了解客戶問題定義市場研究課題、研究范圍和深度提出研究工作計(jì)劃書讓客戶了解項(xiàng)目安排與執(zhí)行進(jìn)度,進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作完成訪問大綱和問卷設(shè)計(jì)客戶確認(rèn)或根據(jù)客戶要求進(jìn)行修改,按照計(jì)劃和要求實(shí)施調(diào)查階段性書面報告,調(diào)查信息整理分析研究撰寫正式書面報告向客戶演示,,,,,,,,不同用戶的轉(zhuǎn)換成本和最高承受價格（包括接入費(fèi)、設(shè)備添置費(fèi)、使用燃?xì)獾馁M(fèi)用）不同國家將在35年后逐步取消接入費(fèi)應(yīng)該考慮收入的時間貼現(xiàn)不同小區(qū)中每個用戶的管線建設(shè)和基站成本,為確保市場的長期收益最大化，評估用戶價值是營銷策略制定的基礎(chǔ),,,,,,,,,通過綜合權(quán)衡對各細(xì)分用戶進(jìn)行氣化率估計(jì),數(shù)據(jù)輸入你喜歡哪一種,現(xiàn)在鋼瓶煤氣每個月平均費(fèi)用25鋼瓶費(fèi)200每個月需要換鋼瓶廚房需要留出存放鋼瓶的地方,換用管道燃?xì)饷總€月平均費(fèi)用20接駁費(fèi)2000每個月不再需要換鋼瓶新生活方式的感覺,喜好程度,12345678910,弱,中,強(qiáng),,數(shù)據(jù)輸入重要性（）,品牌安全價格可靠,各細(xì)分客戶的氣化率估計(jì),價格敏感用戶,,高價值用戶,,,,價格和接入費(fèi),氣化率,,總計(jì),,,,,,,,,,,,例如，可以按目前新奧燃?xì)饪蛻舴诸悓τ脩舭礌I業(yè)收入和戶均成本進(jìn)行客戶對客戶進(jìn)行邊際收益分析，確定每個發(fā)展階段的重點(diǎn)客戶,,,,,,,,工商戶,福利戶,民用戶,采暖空調(diào),工業(yè)用戶,,,燃?xì)庀牧看螅細(xì)馐杖敫?，但采暖空調(diào)戶存在用氣不穩(wěn)定的現(xiàn)象開口費(fèi)按照每立方用氣量折算侃價能力強(qiáng)示范性弱,燃?xì)庀牧啃?，燃?xì)馐杖氲?，但用氣相對穩(wěn)定開口費(fèi)按照每戶收取侃價能力弱示范性強(qiáng),,通過用戶對管道燃?xì)夥?wù)的態(tài)度細(xì)分用戶群，可以針對不同用戶群制定說服他們使用新奧管道燃?xì)獾拇胧┖屠碛?需求細(xì)分,根據(jù)對使用管道燃?xì)獾膽B(tài)度的相似性，對用戶分類,,,定義,方法,結(jié)果,根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，按對管道燃?xì)鈶B(tài)度的不同進(jìn)行分類,對主要態(tài)度進(jìn)行假設(shè)調(diào)查客戶按態(tài)度/需求確定細(xì)分群體,更好的了解用戶對管道燃?xì)獾膽B(tài)度針對不同用戶群的態(tài)度制定宣傳/促銷策略，說服不同用戶使用管道燃?xì)?,,,,,,,,,,工商用戶,工業(yè)用戶,居民用戶,集體用戶,采暖和空調(diào)戶,房產(chǎn)開發(fā)商,其他,,,機(jī)構(gòu)用戶,個體用戶,根據(jù)不同用戶購買目的將潛在燃?xì)庥脩舴譃闄C(jī)構(gòu)用戶和個體用戶，根據(jù)不同的價值取向制定客戶開發(fā)策略,,價值取向,價值傳遞,價值理念溝通,價值提供,,,,,,,,其中集體用戶兼具機(jī)構(gòu)用戶的特性和個體用戶特性,按照用戶購買標(biāo)準(zhǔn)用戶采用不同的客戶開發(fā)策略,細(xì)分群體,系數(shù),換用管道燃?xì)獾膬A向性,對新奧的啟示,,,,,注重安全,隨遇而安,敵視新事物,注重時髦而非功能,注重便利,注重服務(wù),注重價格,4,1,2,3,5,5,2,新奧的定位應(yīng)為,“我們創(chuàng)造新生活”或“我們的價格更低”或“我們讓您更方便”或,新奧最可信賴,,,,,,,,,消費(fèi)者,,,,區(qū)域管網(wǎng),
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簡介：潮州市創(chuàng)佳集團(tuán)有限公司人力資源體系咨詢項(xiàng)目建議書,2004年7月21日,,,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,,目錄,資料來源中國國家統(tǒng)計(jì)局,中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇,主要問題,管理體制尋求突破,戰(zhàn)略能力成為缺憾,核心能力難以維續(xù),人才建設(shè)目光短視,問題描述,爆發(fā)時期,解決方案,家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度,對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等,優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力,缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍,起步階段后期，發(fā)展階段前期,發(fā)展階段前期,轉(zhuǎn)型階段前期,發(fā)展階段中期,家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系,確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案,全面剖析自身能力，取長補(bǔ)短，不斷循環(huán),引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制,,,,,,但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)、資金等問題，其中管理問題尤為突出,新華信認(rèn)為民營企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平,創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于在光電子、微電子領(lǐng)域進(jìn)行多元化發(fā)展的高科技民營企業(yè),創(chuàng)佳集團(tuán)是一家以高端彩色電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于半導(dǎo)體集成電路、大功率晶體管及芯片研發(fā)和生產(chǎn)等光電子、微電子領(lǐng)域多元化發(fā)展的高科技公司,公司業(yè)務(wù)范圍,公司通過吸納大批高、中級技術(shù)管理人才并同清華大學(xué)、中山大學(xué)等高等院校及國內(nèi)外科研院所的合作與交流，投入大量研發(fā)基金強(qiáng)化企業(yè)自身的科技實(shí)力，研發(fā)出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒體、圖文電視、衛(wèi)星數(shù)字接收系統(tǒng)等高科技產(chǎn)品。公司被認(rèn)定為國家級重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)和廣東高新技術(shù)企業(yè),科研實(shí)力和成果,公司堅(jiān)持“業(yè)精于勤、誠信以本”的經(jīng)營理念，秉承“為用戶創(chuàng)造最佳的產(chǎn)品，為客戶提供最佳的空間，為員工營造最佳的環(huán)境“的宗旨。不斷增強(qiáng)參與市場競爭的實(shí)力，拓展與國內(nèi)外同仁的合作；為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建國際一流企業(yè)，打造世界知名品牌的長遠(yuǎn)目標(biāo)而努力,經(jīng)營理念和目標(biāo),經(jīng)過近10年的發(fā)展，公司已經(jīng)有員工600多人，年銷售收入67億人民幣，但是公司的發(fā)展也面臨一些問題,公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不規(guī)范，缺乏戰(zhàn)略的指引和科學(xué)的論證，部門設(shè)置也需要進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)整,公司的績效考核體系不完善，沒有系統(tǒng)的績效考核規(guī)范和制度,公司的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，沒有浮動的工資，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，造成內(nèi)部薪酬體系的不公平現(xiàn)象,公司的高管激勵體系設(shè)計(jì)不合理，沒有把高管的利益和公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，不能有效地激勵高管,短期目標(biāo),重新調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司的績效考核和薪酬管理體系設(shè)計(jì)公司的高管激勵體系,長期目標(biāo),為公司的發(fā)展搭建科學(xué)合理的組織和人力資源管理平臺通過加強(qiáng)人力資源管理，降低成本，提高公司的競爭力和贏利能力通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊(duì),,新華信希望能夠通過本次咨詢項(xiàng)目，解決創(chuàng)佳集團(tuán)面臨的這些績效和薪酬管理方面的問題，為公司在調(diào)整期的管理體系提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,本次咨詢項(xiàng)目的思路分為以下三個主要部分,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書,設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績效考核體系,在項(xiàng)目的第一階段將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)編寫崗位說明書,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟,組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說明和界定,主要職能1為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理21負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；22負(fù)責(zé)會計(jì)核算工作；23負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報告；24參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3資金計(jì)劃管理和資金支出管理31公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；32負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；33對資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4實(shí)施日常的出納和會計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報表的編制和統(tǒng)計(jì)41財(cái)務(wù)報表及會計(jì)科目明細(xì)表的編制；42有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；43各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；44應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；45負(fù)責(zé)審核會計(jì)憑證，編制公司對外會計(jì)報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計(jì)資料；46進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5稅收和保險工作51協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；52辦理公司保險業(yè)務(wù)。6固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理61負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；62負(fù)責(zé)庫存核算情況的匯總分析。7負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。,以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象,甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分,甲乙兩個屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分,應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé),,,職責(zé)交叉,,,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,職責(zé)重疊,職責(zé)錯位,甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分,職責(zé)缺失,最后，將確定每個部門的人員配備計(jì)劃，并就每個崗位編寫崗位說明書,明確崗位知識能力要求,編寫崗位說明書,分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容,1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,,,,,,,,示意,,,注本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,崗位說明書舉例,特別需要指出的是崗位說明書中將明確職位的任職資格,本科或以上學(xué)歷；營銷、管理，或相關(guān)專業(yè)。,,學(xué)歷與專業(yè),五年以上市場營銷工作經(jīng)驗(yàn)；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者。,,工作經(jīng)驗(yàn),具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強(qiáng)的營銷規(guī)劃能力；極強(qiáng)的國際營銷組織能力；很強(qiáng)的市場策劃能力，市場活動組織能力；銷售組織和渠道開發(fā)能力；精通市場營銷理論；良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計(jì)劃能力、市場應(yīng)變能力、文字表達(dá)與口頭表達(dá)能力。,,關(guān)鍵能力,注本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,在項(xiàng)目的第二階段將設(shè)計(jì)公司的薪酬和績效考核體系,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)公司的績效考核體系,根據(jù)新華信的經(jīng)驗(yàn)，合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括以下幾個內(nèi)容,薪酬福利結(jié)構(gòu),基本工資,崗位工資,工齡工資,特殊貢獻(xiàn)獎,年終獎,薪酬,福利,工資,獎金,內(nèi)部福利,社會保障,示意,,,績效工資,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖,示意,,薪酬結(jié)構(gòu),,,市場營銷人員,項(xiàng)目管理人員,職能管理人員,基本工資,績效工資,獎金,其它,員工級別,,,,100,薪酬福利方案中支付給員工的現(xiàn)金部分的結(jié)構(gòu)將根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，具有不同的構(gòu)成比例,福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛣?chuàng)佳集團(tuán)的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì),,福利,內(nèi)部福利,社會保障,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費(fèi),生日補(bǔ)貼,婚喪補(bǔ)貼,其他補(bǔ)貼,年假產(chǎn)假,旅游,其他,員工級,主管級,經(jīng)理級,示意,,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計(jì)算每個崗位級別的薪酬范圍,完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計(jì)之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)編寫完整的薪酬管理制度和相關(guān)流程,建立績效考核體系的重點(diǎn)內(nèi)容是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及各崗位的職責(zé)，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶人力資源市場,設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo)長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程,克服績效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡意外報告行動計(jì)劃,指導(dǎo)與激勵,員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙,運(yùn)用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,KPI的確定需要經(jīng)過三個階段。首先是應(yīng)用價值樹模型對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定潛在KPI,資本投資回報,利潤,投資資本,銷售收入,成本,流動資本,固定資本,每噸市場價,市場占有率,倉儲利用率,產(chǎn)出率,原料噸成本,存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù),每噸投資資本,生產(chǎn)能力利用率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,然后通過對崗位職責(zé)的分析，確定最重要的3～5個職責(zé)，轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，作為候選KPI,工作職責(zé),,,候選KPI,,候選KPI,,結(jié)果類指標(biāo),,過程類指標(biāo),,通過指標(biāo)重要性排序確定最終KPI,KPI,,結(jié)果類指標(biāo),,過程類指標(biāo),,確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點(diǎn)，制定KPI考核周期,第三步是通過結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對崗位的全面考核,除了KPI指標(biāo)以外，還需要通過崗位知識技能的要求設(shè)計(jì)各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo),能力要求,,,態(tài)度與能力指標(biāo),態(tài)度類指標(biāo)考勤違紀(jì)記錄上級滿意度能力類指標(biāo)相關(guān)部門滿意度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力,在確定整體考核指標(biāo)之后，需要確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重,以及各定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn),完成目標(biāo)額120以上完成目標(biāo)額100完成目標(biāo)額80完成目標(biāo)額70完成目標(biāo)額60或以下,實(shí)際完成情況,相當(dāng)于目標(biāo)120以上相當(dāng)于目標(biāo)100相當(dāng)于目標(biāo)80相當(dāng)于目標(biāo)70相當(dāng)于目標(biāo)60以下,,,,實(shí)際完成量,分值,,,很好5分良好4分正常3分不足/差2分很差1分,描述,,5分4分3分2分1分,定量指標(biāo),定性指標(biāo),說明具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,在完成以上所有工作之后，新華信將為創(chuàng)佳集團(tuán)制定完善的績效考核制度與流程體系,績效考核制度與流程體系,經(jīng)理級,主管級和員工級,掛鉤項(xiàng)目,掛鉤方式,季度及年度獎金,薪酬級別,季度及年度獎金,薪酬級別,獎金＝考核結(jié)果系數(shù)獎金基數(shù),績效工資,獎金＝考核結(jié)果系數(shù)獎金基數(shù),績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)績效工資基數(shù),考核結(jié)果升級或降級,,,考核結(jié)果升級或降級,在績效考核制度中需要明確把績效考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，以使得績效考核體系能夠起到激勵員工、引導(dǎo)員工行為、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的,在項(xiàng)目的第三階段，將設(shè)計(jì)公司的高管激勵體系,薪酬和績效考核體系,高管激勵,組織結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)年薪制確定股權(quán)激勵模式,高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險,核心人員需要的能力與素質(zhì),,事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng),具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識及其他方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合,責(zé)任,成果,權(quán)利,利益,,,,,高層管理人員激勵體系的設(shè)計(jì)原則責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長的快樂,根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，公司高管人員的激勵體系應(yīng)該是現(xiàn)金收入和股權(quán)激勵相結(jié)合的模式,現(xiàn)金收入,現(xiàn)金收入＋股權(quán)激勵,,可以把高管的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起用經(jīng)濟(jì)杠桿加強(qiáng)對于“空降”高管的管理，起到約束的作用可以對高管進(jìn)行長期激勵，避免高管的短視行為,現(xiàn)金收入部分采取年薪制的形式，長期激勵模式將根據(jù)創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況確定,高層管理人員實(shí)行年薪制,股票期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),持股計(jì)劃,限制性股票,延期支付,儲蓄股票參與計(jì)劃,業(yè)績股票,內(nèi)部人收購,股票獎勵,業(yè)績單位,帳面價值增值權(quán),根據(jù)XX公司實(shí)際情況確定長期激勵模式,注本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考,年薪制包括薪酬的結(jié)構(gòu)和級別，以及薪酬的支付方式,年薪制,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬級別,支付方式,薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的總額與績效考核的關(guān)系,不同級別的高管的薪酬總額差距；各部分所占比例的差距,延期支付；離開公司情況下如何計(jì)算；新進(jìn)入公司的高管如何計(jì)算；,確定長期激勵模式首先需要對各種股權(quán)激勵的工具進(jìn)行研究,股票期權(quán),授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票,虛擬股票,授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效,股票增值權(quán),授予激勵對象的一種權(quán)利，公司股價上升時，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收益,持股計(jì)劃,讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買,限制性股票,為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當(dāng)激勵對象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益,延期支付,為激勵對象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付,股權(quán)激勵工具的研究（續(xù)）,允許激勵對象預(yù)先將一定比例的工資存入專門開設(shè)的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當(dāng)時的股票市場價格計(jì)算此部分股票的價值,無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎勵股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還,儲蓄股票參與計(jì)劃,股票獎勵,業(yè)績股票,業(yè)績單位,確定一個合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績目標(biāo)，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn),贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價的聯(lián)系較小,內(nèi)部人收購,帳面價值增值權(quán),公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營,購買型期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計(jì)算激勵對象的收益,然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求,創(chuàng)佳集團(tuán)的狀況作為一家民營企業(yè)，如何保留人才和激勵人才，促使企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展是一個非常重要的考慮因素股權(quán)激勵方案基本要求由于國內(nèi)的信用體系不健全，所以，對激勵對象既要有激勵，又要有約束，使之承當(dāng)一定的風(fēng)險運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募罱M合方案考慮到我國的經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)環(huán)境的限制條件，做一些靈活和必要的變通適當(dāng)考慮創(chuàng)佳集團(tuán)的民營企業(yè)文化背景,最后確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵方案,確定股權(quán)激勵形式,,,,,,,,,確定股權(quán)激勵對象,授予對象業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),確定行權(quán)價格,確定行權(quán)數(shù)量,確定行權(quán)時間,確定行權(quán)方式,確定激勵股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式,確定激勵股票的交易權(quán),,股權(quán)激勵實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定,,根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu),,確定激勵股票的其他股東權(quán)利,,確定激勵股權(quán)股東的退出機(jī)制,,確定激勵股權(quán)的來源,,,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,階段一工作步驟,主要工作步驟1項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動會明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容2調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的人員配備計(jì)劃3制定部門職責(zé)編制各部門的部門職責(zé)4編寫崗位說明書分析崗位職責(zé)和工作內(nèi)容明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),制定部門職責(zé),編寫崗位說明書,項(xiàng)目啟動,階段一主要工作成果,工作成果公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責(zé)文件公司各職能部門崗位說明書,階段二工作步驟,主要工作步驟設(shè)計(jì)公司的薪酬體系分析公司目前薪酬結(jié)構(gòu)，總結(jié)在新體系中需要解決的問題確定薪酬結(jié)構(gòu)和福利結(jié)構(gòu)確定崗位級別和崗位級別的薪酬范圍編寫薪酬管理制度和相關(guān)流程設(shè)計(jì)公司的績效考核體系確定績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定態(tài)度和能力指標(biāo)確定各指標(biāo)比重和評判標(biāo)準(zhǔn)編寫公司的績效考核制度確定公司的績效考核流程,設(shè)計(jì)公司的薪酬體系,設(shè)計(jì)公司的績效考核體系,階段二主要工作成果,工作成果公司薪酬體系報告公司薪酬管理制度和流程公司績效考核體系報告公司績效考核管理制度和流程,階段三工作步驟,主要工作步驟設(shè)計(jì)年薪制設(shè)計(jì)年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同級別高管的薪酬級別確定公司年薪制的支付方式確定股權(quán)激勵模式研究各種股權(quán)激勵工具然后分析創(chuàng)佳集團(tuán)的實(shí)際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求確定最適合創(chuàng)佳集團(tuán)的股權(quán)激勵方案,設(shè)計(jì)年薪制,確定股權(quán)激勵模式,階段三主要工作成果,工作成果公司高層管理人員年薪制方案報告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報告,項(xiàng)目提交成果匯總,注在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，新華信將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供不少于4次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。,項(xiàng)目范圍界定,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,,,,,,,,,,,,問題分析的深入性,項(xiàng)目內(nèi)容的具體性,雙方溝通的及時性,員工訪談的充分性,項(xiàng)目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,,,,新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素,項(xiàng)目董事和總監(jiān),一名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,二名,支持人員,按項(xiàng)目要求配置2,,,,,新華信,創(chuàng)佳集團(tuán)1,待定,待定,待定,待定,注1、配備創(chuàng)佳集團(tuán)項(xiàng)目人員的目的協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信。,項(xiàng)目小組人員構(gòu)成,,總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時間,具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件,訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時溝通,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目董事,,,,項(xiàng)目人員職責(zé),注項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,項(xiàng)目時間安排,共8周時間,周,1,,階段一,階段二,,第一階段匯報,,第二階段匯報,階段三,,調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu),制定部門職責(zé),編寫崗位說明書,設(shè)計(jì)公司的薪酬體系,,終期匯報,,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)計(jì)公司的績效考核體系,,,設(shè)計(jì)年薪制,確定股權(quán)激勵模式,,,,,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,啟動會,項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介,目錄,,新華信曾為北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵咨詢服務(wù),北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO90012000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進(jìn)入國際市場，目前鼎視通已成為業(yè)界公認(rèn)的我國IP視頻會議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。鼎視通的主導(dǎo)產(chǎn)品DSTH323MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨(dú)到的優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù)。,客戶背景,客戶需要解決的主要問題一,公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系。具體表現(xiàn)在現(xiàn)有股東對于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認(rèn)識不一致；沒有董事會。股東會和經(jīng)理辦公會的職能界定不清；目前的決策機(jī)制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率之間的矛盾質(zhì)量高的決策往往需要決策者花大量的時間掌握大量確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì)量和效率之間的矛盾目前公司所處的環(huán)境要求決策者承擔(dān)巨大的風(fēng)險，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔(dān)風(fēng)險，敢于做決策高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問題的決策。,新華信解決方案幫助客戶建立和完善法人治理結(jié)構(gòu),設(shè)立董事會（考慮鼎視通的實(shí)際情況暫時不設(shè)監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責(zé)明確股東會的權(quán)責(zé)明確董事會的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機(jī)制完善股東會的議事規(guī)則完善董事會的議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則,通過法人治理結(jié)構(gòu)明確界定“兩會一層”的決策權(quán)限和詳細(xì)的議事規(guī)程,“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“■”表示審批權(quán),客戶需要解決的主要問題二,公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系，具體表現(xiàn)在以下幾個方面1績效考核體系不完整，對于公司高層（總經(jīng)理辦公會成員）并沒有執(zhí)行績效考核，使得個人績效管理和公司經(jīng)營目標(biāo)存在脫節(jié)；2績效考核指標(biāo)過多強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的部門性指標(biāo)，缺乏與公司總體業(yè)績相聯(lián)系的指標(biāo)；3績效考核指標(biāo)不合理，量化辦法不科學(xué)；4績效考核信息不客觀；5績效考核過程溝通不足。,新華信解決方案建立和完善核心人員績效考核體系,考核標(biāo)準(zhǔn)舉例－總經(jīng)理,指標(biāo)解釋－總經(jīng)理,客戶需要解決的主要問題三,做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段，具體體現(xiàn)為公司目前的非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東對于建立長期激勵機(jī)制的認(rèn)識不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵對象對于長期激勵機(jī)制存在明顯的分歧；作為股東管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價值；公司對員工定薪的依據(jù)不夠科學(xué)合理，薪酬沒有拉開合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）的基礎(chǔ)薪水較
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