簡(jiǎn)介：圖1網(wǎng)均人數(shù)變化趨勢(shì)圖2網(wǎng)均客戶經(jīng)理數(shù)變化趨勢(shì)圖3網(wǎng)均理財(cái)經(jīng)理數(shù)變化趨勢(shì)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置狀況的思考與分析以Z銀行為例胡紅軍摘要本文以Z銀行為例，對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置狀況作了系統(tǒng)分析。從網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)入手，指出其存在五個(gè)方面的突出問(wèn)題，進(jìn)而從六個(gè)方面對(duì)如何改善網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理狀況提出建議。關(guān)鍵詞商業(yè)銀行人力資源網(wǎng)點(diǎn)效能管理中圖分類號(hào)F832文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)10091246（2013）04006006人力資源的有效配置是提升網(wǎng)點(diǎn)效能的關(guān)鍵。在關(guān)系網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效果的諸多資源要素中人力資源起著舉足輕重的作用。因此，從一定程度上講如何配備好網(wǎng)點(diǎn)的人力資源是影響其發(fā)展速度和質(zhì)量的決定性因素。一、Z銀行網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置現(xiàn)狀及存在問(wèn)題（一）人員數(shù)量配備該行20092012年網(wǎng)點(diǎn)平均人數(shù)、營(yíng)銷類職位配備情況①參見(jiàn)圖1圖3。Z銀行人員配備的原則，一是以滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)量為限；二是按照上級(jí)要求對(duì)崗位或人員予以增減；三是根據(jù)內(nèi)部控制要求加以調(diào)60圖10網(wǎng)均儲(chǔ)蓄存款變化趨勢(shì)圖11全省網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)比較銀行管理金融縱橫201304款增長(zhǎng)也如此。儲(chǔ)蓄存款因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境變化及銀行產(chǎn)品多元化其增長(zhǎng)勢(shì)頭受到一定遏制。對(duì)上述現(xiàn)象的進(jìn)一步分析還可以發(fā)現(xiàn)目前Z銀行網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理方面主要存在以下問(wèn)題1人力資源規(guī)劃問(wèn)題。Z銀行目前尚無(wú)涉及網(wǎng)點(diǎn)人力資源的詳細(xì)規(guī)劃（雖然有關(guān)部門(mén)制定了渠道發(fā)展規(guī)劃，但涉及人力資源的內(nèi)容甚少）。這里所講規(guī)劃，不僅僅是對(duì)未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)模和藍(lán)圖的描述，還對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)拓展范圍和發(fā)展速度網(wǎng)點(diǎn)人力資源在人員數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)方面需求的預(yù)測(cè)和調(diào)整思路。規(guī)劃至少應(yīng)包括以下基本內(nèi)容人員配備、人員補(bǔ)充、人員晉升、人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工薪酬激勵(lì)和職業(yè)生涯安排等計(jì)劃。規(guī)劃的缺失說(shuō)到底是一種戰(zhàn)略思維的缺失，其結(jié)果客觀上必然會(huì)導(dǎo)致管理梯隊(duì)的斷層和思維方式的僵化。2人力資源配置效果評(píng)價(jià)問(wèn)題。Z銀行自2006年人力資源管理改革落地以來(lái)幾乎未對(duì)人員配置開(kāi)展充分而有效的評(píng)估并作相應(yīng)調(diào)整。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化以及部門(mén)及基層行對(duì)于人力資源的主觀需求，人力資源在數(shù)量安排（一些部門(mén)人員開(kāi)始呈現(xiàn)膨脹）、職位配備（有資質(zhì)的得不到相應(yīng)聘任、低資質(zhì)的獲得高聘等）、薪酬等級(jí)確定（人崗不匹配的情況得不到及時(shí)調(diào)整等）等方面出現(xiàn)一些偏差。因?yàn)槿狈笤u(píng)價(jià)以及必要的調(diào)整，人力資源管理多依賴日常的臨時(shí)性措施導(dǎo)致目前網(wǎng)點(diǎn)（不僅僅限于網(wǎng)點(diǎn)）存在五個(gè)突出問(wèn)題一是人力資源短缺與浪費(fèi)并存。短缺有兩種意思一是基本配置或人員數(shù)量不足。二是人員數(shù)量已達(dá)基本配置標(biāo)準(zhǔn)，但其素質(zhì)難以滿足實(shí)際需求。浪費(fèi)是指人員配備過(guò)度，不僅僅是指數(shù)量的過(guò)度增加，還指相應(yīng)的人員到崗后并未發(fā)揮預(yù)期的作用（既存在“大材小用”、也有“小材大用”）。（四）與全省系統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)比較及存在問(wèn)題與全省系統(tǒng)內(nèi)各行網(wǎng)點(diǎn)比較（見(jiàn)圖11），Z銀行網(wǎng)均人數(shù)和網(wǎng)均客戶、理財(cái)、賬戶經(jīng)理數(shù)量偏低，這與該行網(wǎng)均存款偏低的情況大抵是相吻合的。通過(guò)以上數(shù)據(jù)對(duì)比，可以反映出目前Z銀行網(wǎng)點(diǎn)有如下幾個(gè)特點(diǎn)1相對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，該行人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)（包括學(xué)歷和專業(yè)職位配備）并沒(méi)有大的改觀。2現(xiàn)有人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)表明，網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)仍然沿襲已有的運(yùn)營(yíng)模式。傳統(tǒng)的做法和習(xí)慣仍在主導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)的生存和發(fā)展。3網(wǎng)點(diǎn)目前總體現(xiàn)狀處于平穩(wěn)或過(guò)于“平穩(wěn)”的狀態(tài)，鮮有創(chuàng)新的思路和舉措。62

簡(jiǎn)介：2010年公司人力資源現(xiàn)狀分析截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級(jí)管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占246，管理崗位人員212人，占2007。11管理人員管理人員公司有高級(jí)管理人員7名，平均年齡457，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢(shì)是對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)行方面的細(xì)節(jié)了解較多。中層管理人員43名，平均年齡415，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占302，全部為技術(shù)類專業(yè)無(wú)管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵(lì)員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級(jí)管理人員共計(jì)50名，占總數(shù)的473。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機(jī)、供銷不含司機(jī)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、人力資源、審計(jì)、生計(jì)、工會(huì)不含圖書(shū)管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長(zhǎng)以上崗位）共計(jì)212人，占20，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無(wú)外部選聘），不能保證公司未來(lái)發(fā)展對(duì)中級(jí)管理人員的需求，所以提高中高級(jí)以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來(lái)干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25以上，公司目前8，偏低，未來(lái)人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。本科802大專566其他86322行政人員和一線工人行政人員和一線工人公司一線工人（包括長(zhǎng)期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2191，考慮到公司現(xiàn)狀，無(wú)研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機(jī)構(gòu)相對(duì)而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動(dòng)化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占246，公司產(chǎn)品為無(wú)差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個(gè)廠家的產(chǎn)品基本沒(méi)有大的區(qū)別，主要競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在價(jià)格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價(jià)值低），遠(yuǎn)距離運(yùn)輸中運(yùn)費(fèi)將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無(wú)需在更遠(yuǎn)的地區(qū)進(jìn)行銷售推廣，在公司沒(méi)有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。公司無(wú)專職研發(fā)部門(mén)，僅在需要時(shí)臨時(shí)以項(xiàng)目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級(jí)檢查，職工對(duì)此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實(shí)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。66公司人力資源流動(dòng)性分析公司人力資源流動(dòng)性分析退休與辭職是公司人員流動(dòng)性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營(yíng)受金融危機(jī)影響，個(gè)人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對(duì)公司前景持不樂(lè)觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)10內(nèi)年退休人數(shù)01020304050602011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年10內(nèi)年退休人數(shù)公司每年招聘的人員除補(bǔ)充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒(méi)有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），?？?3人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計(jì)算機(jī)和會(huì)計(jì)專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個(gè)人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對(duì)內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要45年的時(shí)間，新思維和不同的見(jiàn)解也會(huì)逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的加入必然會(huì)帶來(lái)新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點(diǎn)也是顯然的較難管理，融入公司有一定過(guò)渡，流動(dòng)性大。公司2010年人均收入約32元，人均可支配收入約27萬(wàn)，而山東省2010年人均可支配收入約2萬(wàn)（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入?？梢?jiàn)公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業(yè)的特點(diǎn)又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點(diǎn)，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)以上原因，公司可以對(duì)人力資源進(jìn)行甄別，確定對(duì)公司發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃起中堅(jiān)作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠(chéng)度。職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項(xiàng)重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對(duì)高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項(xiàng)投入雖然是顯性的，回報(bào)是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補(bǔ)償培訓(xùn)金也會(huì)增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費(fèi)在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補(bǔ)償），加大跳槽難度。另外，明確勞動(dòng)合同中的競(jìng)業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會(huì)大大降低高端人力資源跳槽帶來(lái)的倒戈。77公司人力資源績(jī)效考核公司人力資源績(jī)效考核工資與獎(jiǎng)金是公司績(jī)效考核的主要方面。工資N年沒(méi)有變化，各個(gè)崗位無(wú)論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度

簡(jiǎn)介：一一一基本管理工具基本管理工具工具1平衡積分卡工具2扁平化管理工具3標(biāo)桿管理工具4六西格瑪理論工具5危機(jī)管理工具6二八原則工具7木桶定律工具8鯰魚(yú)效應(yīng)工具9馬太效應(yīng)工具10目標(biāo)管理一一一人力人力資源規(guī)劃工具劃工具工具1人力資源規(guī)劃工具2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具3人力資源需求預(yù)測(cè)工具4職位結(jié)構(gòu)分類工具工具5人力資源數(shù)量分析工具工具6人力資源規(guī)劃環(huán)境工具工具7德?tīng)柗品üぞ?人員接續(xù)計(jì)劃法工具9人力資源外包工具2拓展訓(xùn)練法工具3團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)法工具4繼任計(jì)劃工具5職務(wù)輪換法工具6敏感訓(xùn)練法工具7角色扮演法工具8案例研究法工具9演示培訓(xùn)法一一一績(jī)效考核工具效考核工具工具1360度反饋評(píng)價(jià)法工具2532績(jī)效考核模型工具3工作豐富化模型工具4行為錨定等級(jí)評(píng)定法工具5庫(kù)克創(chuàng)造力曲線工具6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工具7排序考評(píng)法工具8圖尺度評(píng)價(jià)法工具9斯坦福壓力管理一一一薪酬管理工具薪酬管理工具工具1年薪制工具2寬帶薪酬

簡(jiǎn)介：人力資源總監(jiān)崗位說(shuō)明書(shū)人力資源總監(jiān)崗位說(shuō)明書(shū)部門(mén)名稱人力資源部部門(mén)編號(hào)直接上級(jí)人力資源部總監(jiān)下屬崗位人力資源專員核心職能根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立人力資源系統(tǒng)保障，進(jìn)行中、高層人力資源的戰(zhàn)略儲(chǔ)備主要職責(zé)一、一、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬規(guī)劃。2、參與公司人事方面重大決策，收集招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬情況，為決策提供資料。3、參與公司部門(mén)級(jí)以上組織架構(gòu)更改決策二、建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制二、建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制1、了解和聽(tīng)取員工意見(jiàn)，并將建議、意見(jiàn)反饋給各部門(mén)2、受理員工投訴，落實(shí)相關(guān)部門(mén)解決3、建立有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性三、部門(mén)工作管理三、部門(mén)工作管理1、確定下級(jí)部門(mén)組織架構(gòu)2、確定年度人資計(jì)劃，根據(jù)所需崗位確定招聘渠道并組織招聘人員；3、進(jìn)行中、高層考核并處理考核申訴4、制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤5、根據(jù)架構(gòu)書(shū)寫(xiě)中、高層崗位說(shuō)明書(shū)6、根據(jù)公司工資總額，編制公司薪資調(diào)整方案四、代表公司與對(duì)口單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)四、代表公司與對(duì)口單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)五、部門(mén)建設(shè)五、部門(mén)建設(shè)1、將年度工作計(jì)劃進(jìn)行分解，并監(jiān)督執(zhí)行；2、評(píng)價(jià)、考核下屬員工的工作狀況及表現(xiàn)；3、對(duì)下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)權(quán)限1、對(duì)公司相關(guān)制度與流程有監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)2、對(duì)部門(mén)內(nèi)管理制度及相關(guān)流程有監(jiān)督、檢查權(quán)3、對(duì)直接下屬有任免、辭退建議權(quán)及考核評(píng)估權(quán)4、對(duì)上級(jí)有監(jiān)督權(quán)和越級(jí)申訴權(quán)5、中、高層人員人事處罰權(quán)所需設(shè)備電腦、打印機(jī)、電話、傳真機(jī)所屬崗位技能人力資源專業(yè)知識(shí)、熟練使用OFFICE軟件及辦公自動(dòng)化設(shè)備、培訓(xùn)知識(shí)所需培訓(xùn)公司企業(yè)文化、人力資源管理知識(shí)、心理學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、法律知識(shí)基本條件身體健康、形象端正任學(xué)歷專大專及以上學(xué)歷，人力資源管理或相關(guān)專業(yè)為佳業(yè)知識(shí)技能1、文字表達(dá)能力強(qiáng)2、具有行政管理或人力資源知識(shí)3、熟練使用OFFICE軟件（WD、EXCEL、POWERPOINT）履歷經(jīng)驗(yàn)工作滿五年以上，人力資源工作3年以上能力素養(yǎng)1、具有優(yōu)秀的組織、觀察和溝通能力2、有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，知人善用職資格品行潛質(zhì)細(xì)致、有親和力、有敏銳的觀察力，性格開(kāi)朗，熱情，待人接物大方得體；對(duì)待工作認(rèn)真、仔細(xì)、負(fù)責(zé)；處理問(wèn)題具有全局觀，能夠站在公司的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)強(qiáng)晉級(jí)條件1、績(jī)效考核成績(jī)領(lǐng)先2、人力資源總監(jiān)崗位技能全部具備3、相關(guān)培訓(xùn)全部通過(guò)4、工作中與同事良好合作5、獲得同仁廣泛認(rèn)同6、無(wú)重大過(guò)失

簡(jiǎn)介：人力資源管理論文人力資源管理論文淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策摘要文章結(jié)合該單位的實(shí)際情況，提出了國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因。研究了解決問(wèn)題的對(duì)策。關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題及時(shí)策績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，是企業(yè)人事管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績(jī)效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，眾多管理者將其作為解決國(guó)企問(wèn)題的重要手段之一。1績(jī)效考核在國(guó)企的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯筆者所在的單位是國(guó)有大型電力建設(shè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工3400人。其中項(xiàng)目部10個(gè)，專業(yè)工程處22個(gè)，機(jī)關(guān)部室20個(gè)。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機(jī)制和考核激勵(lì)乏力，致使企業(yè)人才流失嚴(yán)重，加之國(guó)企之通病員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾較為突出。員工總量多。專業(yè)人才少，一些管理、服務(wù)崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產(chǎn)一線崗位缺員，種種現(xiàn)象致使部分職工工作任意淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作主動(dòng)性不夠，企業(yè)的收益、安全、質(zhì)量得不到保障。隨著電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)得到工程利潤(rùn)大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績(jī)效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時(shí)考核為手段的績(jī)效考核體系，使績(jī)效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強(qiáng)，建立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。建立了責(zé)任傳遞機(jī)制，基本形成企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與全員績(jī)效管理緊密結(jié)合的制度體系，通過(guò)該體系的實(shí)施貫徹，促進(jìn)了各項(xiàng)管理工作，施工工作的正常運(yùn)行，初步使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解到各部室、項(xiàng)目部和專業(yè)工程處。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)初步得到提升等，并積累了績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2績(jī)效考核存在的問(wèn)題21宣傳動(dòng)員不到位開(kāi)展績(jī)效考核管理，理念導(dǎo)人和觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?，?guó)有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對(duì)績(jī)效管理的重要性認(rèn)識(shí)還比較膚淺，認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具。其目的是為了進(jìn)行薪酬分配，因此只重視趕時(shí)間、趕進(jìn)度，照抄照搬辦法、制度和實(shí)施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動(dòng)，沒(méi)有把這項(xiàng)工作的目的和意義傳達(dá)到廣大職工，使職工認(rèn)為此項(xiàng)工作是企業(yè)對(duì)員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)飯的不合理分配，解決干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象，讓工作績(jī)效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，將考核結(jié)果與績(jī)效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤。形成一個(gè)人人關(guān)心績(jī)效、人人重視績(jī)效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。32完善績(jī)效考核體系考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開(kāi)始，從新梳理績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績(jī)效考核工作的歸口管理部門(mén)，將各部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部分別制定的績(jī)效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門(mén)，利用過(guò)去職工代表大會(huì)的形式充分聽(tīng)取廣大職工的意見(jiàn)和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對(duì)原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時(shí)考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是績(jī)效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績(jī)效管理就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績(jī)效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問(wèn)的權(quán)重對(duì)比，同時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。33采用靈活多樣的考核方式。暢通結(jié)果溝通機(jī)制績(jī)效考核要采取考核與溝通、評(píng)價(jià)與反饋相結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際情況，選擇不同的方式進(jìn)行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會(huì)與人力資源部門(mén)牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時(shí)要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開(kāi)、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對(duì)員工的評(píng)價(jià)有客觀性、真實(shí)性。完善的績(jī)效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評(píng)價(jià)成果溝通機(jī)制。企業(yè)要高度重視績(jī)效溝通，定期將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績(jī)，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長(zhǎng)?？己梭w系得到完善。34正確使用考核結(jié)果考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過(guò)信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過(guò)程中的困難和工作技

簡(jiǎn)介：11請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系答1組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢(qián)德勒）2企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。④多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。22請(qǐng)分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境請(qǐng)分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境答政治和法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境科技環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境自然環(huán)境33簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，和部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇的方式簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，和部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇的方式答1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序①首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。③為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。④將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個(gè)人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。②以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用③以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差。4簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序答⑴組織結(jié)構(gòu)調(diào)查通過(guò)調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有①工作崗位說(shuō)明書(shū)。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級(jí)別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。②組織體系圖。即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門(mén)或某一部門(mén)的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。③管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。⑵組織結(jié)構(gòu)分析通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。③分析各種職能的性質(zhì)及類別。⑶組織決策分析其要考慮的因素有決策影響的時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質(zhì)⑷組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)他應(yīng)對(duì)其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)5簡(jiǎn)述組織變革實(shí)施的程序和方式簡(jiǎn)述組織變革實(shí)施的程序和方式答為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下1組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括①組織結(jié)構(gòu)調(diào)查通過(guò)調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有工作崗位說(shuō)明書(shū)組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖②組織結(jié)構(gòu)分析通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。Ⅰ內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并Ⅱ哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。Ⅲ分析各種職能的性質(zhì)及類別。③組織決策分析其要考慮的因素有決策影響的時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質(zhì)④組織關(guān)系分析2實(shí)施結(jié)構(gòu)變革①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落。②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括改良式變革爆破式變革計(jì)劃式變革③排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。故而變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施Ⅰ讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。Ⅱ大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。Ⅲ大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問(wèn)題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。6簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過(guò)程簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過(guò)程答企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過(guò)結(jié)構(gòu)分化，使各部門(mén)、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段7簡(jiǎn)述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用簡(jiǎn)述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用答企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。⑴狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃⑵廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計(jì)劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工績(jī)效管理計(jì)劃、其他計(jì)劃（員工勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用⑴滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。⑵促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展。⑶協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。⑷提高企業(yè)人力資源的利用效率。⑸使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。3簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。8請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析答有內(nèi)部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括⑴經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系上。⑵人口環(huán)境，其因素包括社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。⑶科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等⑷文化法律因素，個(gè)人的基本信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。內(nèi)部環(huán)境包括⑴企業(yè)的行業(yè)特征⑵企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略⑶企業(yè)文化⑷企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容原理和作用簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容原理和作用答原理慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)容分為⑴企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)⑵企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動(dòng)）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)的人力資源上的新的需求）預(yù)測(cè)。⑶企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)⑷企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其作用主要表現(xiàn)在對(duì)組織方面和對(duì)人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。10分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素答⑴顧客需求的變化（市場(chǎng)需求）⑵生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）⑶勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）⑷勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)⑸追加培訓(xùn)的需求⑹每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況⑺曠工趨向（或出勤率）⑻政府方針政策的影響⑼工作小時(shí)的變化⑽退休年齡的變化⑾社會(huì)安全福利保障11列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源需求預(yù)測(cè)的分析方法列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源需求預(yù)測(cè)的分析方法答可分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類定性預(yù)測(cè)⑴經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對(duì)公司人員需求的預(yù)測(cè)?？刹捎米韵露霞从芍本€部門(mén)經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。⑵描述法，是指人力資源計(jì)劃人員可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來(lái)的人力資源預(yù)測(cè)規(guī)劃。⑶德?tīng)柗欠?，又稱專家評(píng)估法，一般采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，聽(tīng)取專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過(guò)多次重復(fù)最終達(dá)成一致意見(jiàn)。第一輪提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見(jiàn)。第二輪簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題（25個(gè)為宜），交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。第三輪修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見(jiàn)。第四輪進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)部門(mén)人力資源需求，他的目標(biāo)是通過(guò)綜合專家們的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。定量預(yù)測(cè)⑴轉(zhuǎn)換比率法⑵人員比率法⑶趨勢(shì)外推法⑷回歸分析發(fā)⑸經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法⑹灰色預(yù)測(cè)模型法⑺生產(chǎn)模型法⑻馬爾可夫分析法⑼定員定額分析法分為工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動(dòng)效率定員法、比例定員法⑽計(jì)算機(jī)模擬法12列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源供給預(yù)測(cè)的分析方法列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源供給預(yù)測(cè)的分析方法答分為內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)⑴人力資源信息庫(kù)，從人力資源信息庫(kù)中可以獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動(dòng)信息。針對(duì)不同人員可分為技能清單、管理才能清單。⑵管理人員接替模型⑶馬爾可夫模型13如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析答企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生⑴將符合條件，而又處于相對(duì)富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。⑵如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。⑶如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法規(guī)定，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃。⑷提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。⑸制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。⑹制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。解決企業(yè)人力資源過(guò)剩的方法有解決企業(yè)人力資源過(guò)剩的方法有⑴辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。⑵合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。⑶鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。⑷加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。⑸減少工作時(shí)間，降低工資水平。⑹降低工作完成量，降低工資水平。14簡(jiǎn)述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序簡(jiǎn)述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序答原則⑴確保人力資源需求的原則。⑵與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。⑶與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。⑷保持適度流動(dòng)性的原則制定程序⑴調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。⑵根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。⑶在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。⑷制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。⑸人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。對(duì)實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，不斷調(diào)整規(guī)劃。15簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容作用簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容作用答人力資源信息系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫(kù)。針對(duì)不同人員，又可分為以下兩類技能清單，針對(duì)一般員工主要包括以下資料⑴員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等⑵介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷⑶對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià)⑷對(duì)員工最近一次的客觀評(píng)價(jià)，尤其對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章第二章招聘與配置招聘與配置一簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理、類型和主要原則簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理、類型和主要原則答1原理⑴個(gè)體差異原理人與人不同⑵工作差異原理崗與崗不同⑶人崗匹配原理人崗匹配包括工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類型⑴選拔性測(cè)評(píng)目的選拔優(yōu)秀員工特點(diǎn)A強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)的區(qū)分功能。B測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)剛性。C測(cè)評(píng)過(guò)程強(qiáng)調(diào)客觀性。D測(cè)評(píng)指標(biāo)具有靈活性。E結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級(jí)。⑵開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)目的以開(kāi)發(fā)員工素質(zhì)⑶診斷性測(cè)評(píng)目的了解現(xiàn)狀或查找根源特點(diǎn)A測(cè)評(píng)內(nèi)容或精細(xì)或廣泛。B結(jié)果不公開(kāi)。C有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。⑷考核性測(cè)評(píng)目的鑒定或驗(yàn)證是否具備的程度特點(diǎn)A概括性。B結(jié)果要求有較高的信度與效度。3員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原則⑴客觀測(cè)評(píng)與主管測(cè)評(píng)相結(jié)合⑵定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合⑶靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合⑷素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合⑸分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合1素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是什么素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是什么（1）素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語(yǔ)言組織與表達(dá)能力”“知識(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15”“20”“25”。所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號(hào)表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來(lái)表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)。二簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系答1員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式（具體內(nèi)容看書(shū)P76選擇題）⑴一次量化與二次量化⑵類別量化與模糊量化⑶順序量化、等距量化與比例量化⑷當(dāng)量量化（權(quán)重）2員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)體系（具體內(nèi)容看書(shū)P7984理解）⑴素質(zhì)測(cè)評(píng)的要素，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記3個(gè)要素⑵測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu)2方面（內(nèi)容看書(shū)P8182選擇）⑶測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的類型，A效標(biāo)參照標(biāo)準(zhǔn)體系，是依據(jù)測(cè)評(píng)內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。B常模參照性指標(biāo)體系，是對(duì)測(cè)評(píng)客體外延的比較而形成的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。三簡(jiǎn)述品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)的內(nèi)容和方法簡(jiǎn)述品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)的內(nèi)容和方法答1品德測(cè)評(píng)⑴FRC品德測(cè)評(píng)法，是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性測(cè)評(píng)方法。⑵問(wèn)卷法，采用問(wèn)卷形式測(cè)評(píng)品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）⑶投射技術(shù)測(cè)評(píng)法，其特點(diǎn)A目的具有隱蔽性。B內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開(kāi)放性。C反應(yīng)的自由性。2知識(shí)測(cè)評(píng)是對(duì)人們掌握的知識(shí)量、知識(shí)結(jié)構(gòu)與水平的測(cè)量與評(píng)定，把認(rèn)知目標(biāo)由低到高分為6個(gè)層次。依次為知識(shí)、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評(píng)價(jià)。3能力測(cè)評(píng)分為一般能力測(cè)評(píng)、特殊能力測(cè)評(píng)、創(chuàng)造力測(cè)評(píng)、學(xué)習(xí)能力測(cè)評(píng)四簡(jiǎn)述素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備、實(shí)施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步簡(jiǎn)述素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備、實(shí)施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法驟和方法答1素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備⑴收集必要的資料⑵組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組⑶測(cè)評(píng)方案的制定A確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的。B設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。C編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。⑷選擇合理的測(cè)評(píng)方法通常采用4個(gè)指標(biāo)即效度、公平程度、實(shí)用性和成本。2素質(zhì)測(cè)評(píng)的實(shí)施⑴測(cè)評(píng)前的動(dòng)員⑵測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇⑶測(cè)評(píng)操作程序包括測(cè)評(píng)指導(dǎo)到實(shí)際測(cè)評(píng)，直至收回測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)整個(gè)過(guò)程（看書(shū)P89）3素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果的調(diào)整⑴引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因1測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確2暈輪效應(yīng)3近因誤差4感情效應(yīng)5測(cè)評(píng)人員訓(xùn)練不足⑵測(cè)評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法1集中趨勢(shì)分析常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)2離散趨勢(shì)分析3相關(guān)分析4因素分析⑶測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)處理4綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果⑴測(cè)評(píng)結(jié)果的描述分為數(shù)字和文字描述⑵員工分類標(biāo)準(zhǔn)有2種調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)⑶測(cè)評(píng)結(jié)果分析方法3種1要素分析法是根據(jù)每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測(cè)評(píng)參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，進(jìn)行要素分析的一種方法。2綜合分析法是對(duì)測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)處理，計(jì)算指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果的一種方法。3曲線分析法五說(shuō)明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢(shì)以及基本程序說(shuō)明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢(shì)以及基本程序答1面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過(guò)程。其特點(diǎn)⑴以談話和觀察為主要工具⑵面試是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程⑶面試具有明確的目的性⑷面試是按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行的⑸面試考官與應(yīng)聘者在面試過(guò)程中的地位是不平等的2面試的類型⑴根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。⑵根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。⑶根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。⑷根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。3面試的發(fā)展趨勢(shì)⑴面試形式豐富多樣從單獨(dú)到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。⑵結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流⑶提問(wèn)的彈性化⑷面試測(cè)評(píng)的內(nèi)容不斷擴(kuò)展⑸面試考官的專業(yè)化⑹面試的理論和方法不斷發(fā)展4面試的基本程序⑴面試的準(zhǔn)備階段1制定面試指南2準(zhǔn)備面試問(wèn)題3評(píng)估方式確定4培訓(xùn)面試考官⑵面試的實(shí)施階段1關(guān)系建立階段2導(dǎo)入階段3核心階段4確認(rèn)階段5結(jié)束階段⑶面試的總結(jié)階段1綜合面試結(jié)果A綜合評(píng)價(jià)。B面試結(jié)論（看書(shū)P106）2面試結(jié)果的反饋A了解雙方更具體的要求。B關(guān)于合同的簽訂。C對(duì)未被錄用者的信息反饋。3面試結(jié)果的存檔⑷面試的評(píng)價(jià)階段，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。六簡(jiǎn)述面試的常見(jiàn)問(wèn)題與實(shí)施技巧簡(jiǎn)述面試的常見(jiàn)問(wèn)題與實(shí)施技巧答1面試中常見(jiàn)的問(wèn)題⑴面試目的不明確⑵面試標(biāo)準(zhǔn)不具體⑶面試缺乏系統(tǒng)性⑷面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理⑸面試考官的偏見(jiàn)第一印象、對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力2面試的實(shí)施技巧（看看P109110）⑴充分準(zhǔn)備、靈活提問(wèn)、多聽(tīng)少說(shuō)、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個(gè)人偏見(jiàn)、在傾聽(tīng)時(shí)注意思考、注意肢體語(yǔ)言溝通七簡(jiǎn)介結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序和開(kāi)發(fā)方法簡(jiǎn)介結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序和開(kāi)發(fā)方法。（開(kāi)發(fā)方法未總結(jié)）答1構(gòu)建素質(zhì)模型⑴組建測(cè)評(píng)小組⑵從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測(cè)驗(yàn)樣本。⑶對(duì)測(cè)驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測(cè)驗(yàn)，總結(jié)各個(gè)被測(cè)人員的素質(zhì)特征⑷將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表⑸將崗位素質(zhì)表中的各個(gè)素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)，構(gòu)建素質(zhì)模型。2設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱⑴擬定素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)⑵請(qǐng)專家針對(duì)每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列的問(wèn)題，形成問(wèn)卷。⑶將問(wèn)卷發(fā)給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)測(cè)，檢驗(yàn)其有效性。⑷編寫(xiě)結(jié)構(gòu)化面試大綱。3制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)即等級(jí)評(píng)分表4培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度⑴要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)⑵要求考官有豐富的社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)⑶要求考官掌握相關(guān)的測(cè)評(píng)技術(shù)⑷要求考官具有良好的個(gè)人品德和修養(yǎng)5結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分6決策八簡(jiǎn)述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問(wèn)題設(shè)計(jì)要求簡(jiǎn)述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問(wèn)題設(shè)計(jì)要求答1行為描述面試的實(shí)質(zhì)考官通過(guò)行為描述面試要了解2方面信息。一是應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷。二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式。其實(shí)質(zhì)如下1用過(guò)去的行為預(yù)測(cè)未來(lái)的行為2識(shí)別關(guān)鍵性的工作要求3探測(cè)行為樣本2行為描述面試的假設(shè)前提1一個(gè)人過(guò)去的行為最能預(yù)測(cè)其未來(lái)的行為。2說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。3行為描述面試的要素（STAR）1情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過(guò)的特定工作情景或任務(wù)。2目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。3行動(dòng)，即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動(dòng)4結(jié)果，即該行動(dòng)的結(jié)果，包括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。九簡(jiǎn)述招聘決策中的群體決策方法簡(jiǎn)述招聘決策中的群體決策方法答1建立招聘團(tuán)隊(duì)，由企業(yè)高管、人力部門(mén)、用人部門(mén)經(jīng)理、用人部門(mén)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成。組成團(tuán)隊(duì)后可采用各位招聘人員互相評(píng)價(jià)的方法來(lái)確定各自的評(píng)價(jià)權(quán)重。2實(shí)施招聘測(cè)試，根據(jù)招聘計(jì)劃進(jìn)行各種測(cè)試，如筆試、面試。3作出聘用決策，根據(jù)評(píng)分表中的排名結(jié)果作出決定。十簡(jiǎn)述無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)述無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點(diǎn)答1無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念是指由一定數(shù)量的一組被評(píng)人（6～9人），在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（約1小時(shí)）就給定的問(wèn)題進(jìn)行討論，討論中無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。最后測(cè)評(píng)由觀察者給每一個(gè)應(yīng)試者評(píng)分。2無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型⑴根據(jù)討論的主體有無(wú)情境性，分為無(wú)情境性討論和情境性按組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)手段相結(jié)合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì)1依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系。2根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任構(gòu)建KPI體系。3根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。九、簡(jiǎn)述簡(jiǎn)述360360度考評(píng)的內(nèi)涵和特點(diǎn)度考評(píng)的內(nèi)涵和特點(diǎn)答360度考評(píng)方法又稱全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶（內(nèi)在、外在）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1具有全方位、多角度的特點(diǎn)。2考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。3有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系。4采用匿名方式，消除考評(píng)者的顧慮，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。5尊重組織成員的意見(jiàn)，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)1側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量的評(píng)價(jià)少，與KPI結(jié)合使用，評(píng)價(jià)更全面。2信息來(lái)源渠道廣，但并非總是一致。3收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4如處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。十、說(shuō)明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本方法、程序和步驟說(shuō)明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本方法、程序和步驟1目標(biāo)分解法11確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)12進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析13各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析2關(guān)鍵分析法3標(biāo)桿基準(zhǔn)法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)SMART原則SSPECIFIC具體的MMEASURABLE可度量的AATTAINABLE可實(shí)現(xiàn)的RREALISTIC現(xiàn)實(shí)的TTIMEBOUND有時(shí)限的3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)4審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)41工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品42多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性

簡(jiǎn)介：集團(tuán)人力資源信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目集團(tuán)人力資源信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)申報(bào)單位聯(lián)系電話填報(bào)日期立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)立項(xiàng)申請(qǐng)書(shū)36要求要求能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一管理模式，可對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理和交流，為集團(tuán)提供包括集團(tuán)公司、二級(jí)公司等的整個(gè)公司的完整框架，并能適應(yīng)未來(lái)集團(tuán)組織演變的過(guò)程的管理，如公司或部門(mén)的拆分和兼并、崗位和編制的管控和授權(quán)等，保證整個(gè)集團(tuán)人力資源管理體系在一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的、可變可控的平臺(tái)基礎(chǔ)上運(yùn)行實(shí)現(xiàn)。人員信息人員信息1、可對(duì)在冊(cè)、在崗、內(nèi)退、離退休、外聘等各類人員進(jìn)行分類管理，支持對(duì)人員信息的批量處理功能（如導(dǎo)入導(dǎo)出、修改、復(fù)制、刪除）；2、可定制及自行設(shè)計(jì)各種匯總表，用于人事業(yè)務(wù)日常統(tǒng)計(jì)工作；3、支持一人多崗或兼多崗情況；支持月人事資料結(jié)算功能，以便供月薪資計(jì)算。人員變動(dòng)人員變動(dòng)1、支持集團(tuán)內(nèi)跨組織的調(diào)動(dòng)，可靈活定義人員調(diào)配類型，實(shí)現(xiàn)兼職、借調(diào)、交流、外派等多種任職模式；2、人事調(diào)動(dòng)可與某些硬性指標(biāo)掛鉤，如獎(jiǎng)懲、績(jī)效、培訓(xùn)等系數(shù)關(guān)聯(lián)掛鉤。時(shí)間管控時(shí)間管控1、節(jié)假日、休假、出差、加班等管理功能；2、支持對(duì)不同考勤機(jī)的TXT刷卡數(shù)據(jù)讀取，提供考勤結(jié)果數(shù)據(jù)的錄入或者導(dǎo)入；3、各單位公司可靈活定義各自的考勤開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間、考勤記錄規(guī)則、休假規(guī)則、考勤日歷；4、排班功能，支持多種班次定義方式，提供夜班和跨天設(shè)置；5、可單獨(dú)或批量設(shè)置每個(gè)部門(mén)或每位員工的考勤方案；6、日考勤自動(dòng)計(jì)算功能可根據(jù)班次和每位員工的出勤刷卡數(shù)據(jù)以及考勤規(guī)則，自動(dòng)判斷遲到、早退或曠工情況，計(jì)算上班工時(shí)；7、對(duì)考勤數(shù)據(jù)進(jìn)行批量修改與維護(hù)。保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利1、實(shí)現(xiàn)設(shè)置集團(tuán)級(jí)保險(xiǎn)福利類別，利用不同的類別，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)單位內(nèi)不同單位間、同一單位內(nèi)不同人員間適用不同的保險(xiǎn)福利政策；2、自定義各項(xiàng)保險(xiǎn)福利規(guī)則，保險(xiǎn)福利結(jié)果與薪資關(guān)聯(lián)；3、對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等各種保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的處理；4、提供保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中的核算以及保險(xiǎn)基數(shù)、單位繳納額、個(gè)人繳納額的核算；5、提供個(gè)人賬戶的建立、轉(zhuǎn)移、繼承、支付等個(gè)人賬戶的管理；6、提供各種保險(xiǎn)報(bào)表名冊(cè)的創(chuàng)建生成打印；7、提供各種保險(xiǎn)的自定義功能如分地區(qū)等合同管理合同管理1、提供對(duì)勞動(dòng)合同的簽定、續(xù)簽、解除及其它一些相關(guān)協(xié)議的管理；2、對(duì)勞動(dòng)合同管理工作中各種業(yè)務(wù)的流程管理，包括合同的簽定、續(xù)簽、解除等；3、通過(guò)設(shè)置條件，篩選相關(guān)的數(shù)據(jù)，顯示并輸出相應(yīng)的合同內(nèi)容查詢方式包括通用查詢和常用查詢；4、靈活打印合同花名冊(cè)；5、靈活設(shè)計(jì)合同管理中報(bào)警設(shè)置，如合同到期等。薪資計(jì)算薪資計(jì)算6、支持公司總部或某個(gè)單位為本單位及下級(jí)單位制定年度工資總額及各期間工資總額，提供工資總額預(yù)警提示；8、實(shí)現(xiàn)全公司內(nèi)不同單位間多種薪酬體系設(shè)計(jì)，滿足公司管理的靈活性要求；9、各公司在權(quán)限范圍內(nèi)，可靈活設(shè)置不同類型員工的各類薪資項(xiàng)目及其計(jì)算方式，自定義薪資計(jì)算參數(shù)，分別計(jì)算各薪資期間薪資類別的每個(gè)項(xiàng)目；

簡(jiǎn)介：人力資源有限公司創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)人力資源有限公司創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)1前言前言還在因太多時(shí)間不知道怎么安排，而無(wú)所適從嗎還在因?qū)懞?jiǎn)歷時(shí)沒(méi)有社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而愁眉苦臉嗎還在因中介公司的誠(chéng)信度是否讓人相信，而猶豫不決嗎如果是，那就找某吧，某讓你的兼職無(wú)憂隨著高等教育的普及，當(dāng)代大學(xué)畢業(yè)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到畢業(yè)即可就業(yè)的能力水平，很多大學(xué)生自身也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題的迫切性與嚴(yán)重性，因此有很多大學(xué)生都愿意并且喜歡在課余時(shí)間參加一些短期社會(huì)實(shí)踐，為自己的將來(lái)做好經(jīng)驗(yàn)的積累與處事能力的儲(chǔ)備。與此同時(shí)，可以充分利用課余時(shí)間賺取部分生活費(fèi)，減輕父母的壓力。人們總說(shuō)理想是美好的，但是現(xiàn)實(shí)是骨感的，作為學(xué)生有兼職的念頭是很好的，但是大學(xué)生分辨中介公司的能力不高，自我保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)，而且還未踏入社會(huì)，和用人單位的交流頗少，找兼職的途徑就會(huì)變少，就會(huì)缺乏機(jī)會(huì)去鍛煉。高校園區(qū)存在兼職需求，就存在一個(gè)契機(jī)，那樣我們就要努力迎合需求。陶行知說(shuō)“流自己的汗，吃自己的飯。自己的事情自己干，靠天靠地靠祖宗，不算是好漢。”靠自己是一種自給自足的生命方式，但是大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬(wàn)里，有了推動(dòng)力，借助推動(dòng)力，很多事情才會(huì)事半功倍。

簡(jiǎn)介：項(xiàng)目管理人力資源管理“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德德魯克北京航空航天大學(xué)項(xiàng)目管理研究發(fā)展中心楊愛(ài)華,內(nèi)容,人力資源管理的相關(guān)理論人力資源管理的前提－－組織選擇與人力計(jì)劃人員獲取．培訓(xùn)與考評(píng)項(xiàng)目中人的互動(dòng)－－團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人力資源－－項(xiàng)目經(jīng)理,人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給不足和人力結(jié)構(gòu)不良制約的IT的發(fā)展人力成本是IT項(xiàng)目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”一般人力與核心人力（企業(yè)的核心工程）泰勒對(duì)一流經(jīng)理的擔(dān)憂。既不愿花錢(qián)雇用有成就的人，又不愿花時(shí)間去培訓(xùn)人，讓他們?nèi)カ@取成就，那你只乘下一種選擇－－祈禱。,人力資源漏斗,人,人力,人材,人才,人財(cái),可造之材,可留之財(cái),可用之才,在項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題,資料來(lái)源STANDISHGROUP,1484個(gè)項(xiàng)目，1997請(qǐng)分析這些項(xiàng)目管理中的問(wèn)題哪些是與人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)的,第一節(jié)項(xiàng)目人力資源管理的主要理論與方式,一、人性理論。探討人性的理論主要有麥格雷戈的X理論和Y理論、沙因總結(jié)和提出的四種人性假設(shè)。,1．X理論與Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為,1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。2）人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求。3）人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。4）人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。5）人們天生反對(duì)改革。,基于X理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們來(lái)工作，對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。,Y理論。它對(duì)人性的假設(shè)同X理論的假設(shè)完全相反，其主要觀點(diǎn)是,（1）一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛(ài)工作，從工作中獲得滿足感和成就感。（2）外來(lái)的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法，下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。,3在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任。4大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。5在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對(duì)人的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。,2．有關(guān)人類特性的四種假設(shè),美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家沙因?qū)η叭撕妥约旱母鞣N假設(shè)加以歸納分類，認(rèn)為共有四類,第一、理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè),1、人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。2、經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人們?cè)诮M織的操縱、激勵(lì)、和控制之下被動(dòng)地從事工作。3、人以一種合乎理性的精打細(xì)算的方式行事。4、人的情感是非理性的，會(huì)影響人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。,第二、社會(huì)人假設(shè)這是人際關(guān)系學(xué)派的倡導(dǎo)者梅奧等人提出來(lái)的，也可以歸納為四點(diǎn),（1）人的主要工作動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要，人們通過(guò)與同事之間的工作關(guān)系可以獲得基本的認(rèn)同感。（2）分工原則和工作合理化原則使得工作變得單調(diào)而毫無(wú)意義。因此，必須從工作的社會(huì)關(guān)系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α＃?）人們最期望獲得領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們成績(jī)的承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要。,第三，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)1、人的需要有低級(jí)與高級(jí)的區(qū)別。人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、人們能夠自我激勵(lì)和自我控制，外來(lái)激勵(lì)和控制會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果。3、人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能夠更好地適應(yīng)環(huán)境。4、個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不沖突，而是一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們會(huì)自動(dòng)地調(diào)整自己的目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)相配合。,馬斯洛的需要層次理論,1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要,,,,,,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要,第四，復(fù)雜人假設(shè)沙因提出。人有著復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為某一種。而且，也不可能把所有的人都?xì)w結(jié)為同一類人，人如其面，各不相同。至于人的動(dòng)機(jī)、則由生理的、心理的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的等方面因素，加上不同的情境因素和時(shí)間因素而形成的。復(fù)雜人假設(shè)的內(nèi)容有四點(diǎn),1、每個(gè)人都有許多不同的需求和不同的能力。人的工作動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的，而且同一個(gè)人也因時(shí)、因地而異，各種動(dòng)機(jī)之間交互作用而形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。2、一個(gè)人在組織中可以學(xué)得新的需求和動(dòng)機(jī)，因此，每個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他原來(lái)的動(dòng)機(jī)與組織經(jīng)驗(yàn)交互作用的結(jié)果。3、一個(gè)人是否感到心滿意足、肯為組織盡力，取決于他本身的動(dòng)機(jī)構(gòu)造、他同組織之間的相互關(guān)系、工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平、動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱以及同事間的關(guān)系情況。4、人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)等方面情況，對(duì)不同的管理方式作不同的反應(yīng)。,二、激勵(lì),激勵(lì)理論研究的主要問(wèn)題是，作為項(xiàng)目管理人員，應(yīng)該如何正確地開(kāi)展激勵(lì)工作，如何根據(jù)人們的需要、人類自身的規(guī)律，選擇正確的激勵(lì)方法。1、激勵(lì)的含義激勵(lì)本來(lái)是心理學(xué)的概念，表示某種動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的在什么條件下產(chǎn)生的同一個(gè)人為何有時(shí)干勁沖天，有時(shí)心灰意冷把激勵(lì)這個(gè)概念引進(jìn)到管理中，是說(shuō)明一種精神力量或狀態(tài)，它起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。,需要論理論旨在了解人的各種需要，解釋的是“什么會(huì)使職工努力工作”的問(wèn)題；激勵(lì)理論則著重分析人們?cè)鯓訚M足需要，以及如何選擇正確激勵(lì)方法的理論，解釋的是“為什么職工會(huì)努力工作”和“怎樣才會(huì)使職工努力工作”的問(wèn)題。但由于需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，所以需要理論和激勵(lì)理論又是不可分割地聯(lián)系在一些的，它們統(tǒng)稱為激勵(lì)理論。管理中的具體激勵(lì)方式很多，如信仰激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、考評(píng)激勵(lì)、業(yè)績(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、信任激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、反饋激勵(lì)、情感激勵(lì)等等，都是人們所熟悉的。,2、根據(jù)需要進(jìn)行激勵(lì),馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論,人有什么樣的需求,例楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X(jué)得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒(méi)有期望的那樣高。他覺(jué)得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能相出什么新“招術(shù)”他想問(wèn)員工“你們真正想要什么”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出了需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人都存在著以下5種需要層次,麥克利蘭的成就需要理論,郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎,美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)麥克萊蘭提出了三種需要理論，即人們?cè)诠ぷ髦兄饕腥N基本的動(dòng)機(jī)或需要。,成就需要達(dá)到目標(biāo)，追求卓越，爭(zhēng)取成功的需要。權(quán)力需要影響或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。合群需要建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么,赫茨伯格的雙因素理論,,佛羅姆的期望理論,A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么,期望值理論,某一活動(dòng)對(duì)人的激勵(lì)力量，取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值，與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為MVEM激發(fā)力量。是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；V效用。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大??；E期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷的、一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。,亞當(dāng)斯的公平理論,要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。,美國(guó)管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。公平理論認(rèn)為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較，如果感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會(huì)通過(guò)一些手段和方法進(jìn)行糾正。基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種①改變自己的投入；②改變自己的產(chǎn)出；③改變自我認(rèn)知；④改變對(duì)其他人的看法；⑤選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象；⑥離開(kāi)工作場(chǎng)所。,人力資源相關(guān)理論,沖突理論沖突來(lái)源進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)意見(jiàn)、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個(gè)性沖突的正面作用有限沖突對(duì)項(xiàng)目是有利的不打不相識(shí),人力資源相關(guān)理論,沖突理論解決沖突的五種方法解決問(wèn)題是最好的方法妥協(xié)雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧撤退一方撤出強(qiáng)制利用權(quán)力解決問(wèn)題，一方得利，一方失敗,人力資源相關(guān)理論,沖突理論,人力資源相關(guān)理論,四分圖理論又稱“俄亥俄理論”，由俄亥俄大學(xué)提出。它是管理方格理論的基礎(chǔ),,,,,,關(guān)心人,關(guān)心事,人力資源相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論,,,,,,,,,任務(wù)行為,關(guān)系行為,,,,,,M1,M2,M3,M4,,參與,授權(quán),命令,說(shuō)服,成熟,比較不成熟,比較成熟,不成熟,人力資源相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論命令式對(duì)下屬進(jìn)行分工，包括做事方式以及細(xì)節(jié)要求等說(shuō)服式領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提供指導(dǎo)和支持行為參與式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策，重點(diǎn)在于提供支持授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點(diǎn)，由下屬獨(dú)立完成工作,第二節(jié)選擇符合實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)為什么需要組織,目標(biāo),約束,,,委托,,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門(mén)劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。”出埃及記第18章,一．組織與組織管理的概念,“組織有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”美HAROLDKOONTZ“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)ASTRUCTUREOFROLES。這就是組織管理的目的。”美HAROLDKOONTZ,第二，特點(diǎn)目標(biāo)的一致性，原則的統(tǒng)一性，資源的有機(jī)結(jié)合性，活動(dòng)的協(xié)作性，結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。第三，類型分類的根據(jù)?？梢愿鶕?jù)各領(lǐng)域分經(jīng)濟(jì)、政治等；公共組織和非公共組織，正式組織和非正式組織。也可根據(jù)其結(jié)構(gòu)分為職能式結(jié)構(gòu)組織、項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)組織、矩陣式結(jié)構(gòu)組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式）；不同類型組織的特點(diǎn)。,,影響管理幅度和層次的因素,工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境,二、組織結(jié)構(gòu),第一，組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制組織結(jié)構(gòu)，職能制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)。第二，組織結(jié)構(gòu)的整合非正式組織和正式組織相配合集權(quán)和分權(quán)的合理配置；授權(quán)的類型委員會(huì)是組織職能要求的一種特殊機(jī)構(gòu)設(shè)置。,第二，組織與項(xiàng)目的關(guān)系。,根據(jù)項(xiàng)目要求建立組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)安排項(xiàng)目人員，選拔項(xiàng)目經(jīng)理，鍛造項(xiàng)目核心；組織對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行思想文化整合，為完成項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)；建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，是組織保證項(xiàng)目完成的有效措施；組織的形成是項(xiàng)目啟動(dòng)的重要步驟；,第三，傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)。,1正式的組織層級(jí)制度傾向于反應(yīng)慢，缺乏彈性和官僚主義的。2正式的結(jié)構(gòu)制造了企業(yè)和客戶間的障礙。3在官僚制度下尤其在一線經(jīng)營(yíng)單位，很難使企業(yè)家精神發(fā)揚(yáng)。,第四、項(xiàng)目管理的組織特殊點(diǎn)。,1、成員從組織的職能單位抽來(lái)以完成特殊的任務(wù)；2、組織是暫時(shí)的，是基于要完成的目的而建立；3、以混合職能結(jié)構(gòu)和委派的中心組為主要形式。,三．項(xiàng)目的組織形式,職能制組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣制組織形式事業(yè)部組織形式,一、職能式,含義職能式組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界上最為普遍的組織形式。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)的生產(chǎn)要素按諸如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能劃分為部門(mén)。,職能式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),主要優(yōu)點(diǎn)職能部門(mén)為主體，資源相對(duì)集中，便于相互交流或相互支援。主要缺點(diǎn)①當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門(mén)共同完成，而一個(gè)職能部門(mén)內(nèi)部又涉及到多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這些項(xiàng)目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上可能會(huì)產(chǎn)生沖突，職能部門(mén)主管通常難以把握項(xiàng)目間的平衡；②當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門(mén)共同完成時(shí)，各職能部門(mén)往往會(huì)更注重本部門(mén)的工作領(lǐng)域，而忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，跨部門(mén)之間的溝通比較困難。適用情況規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)。,二、項(xiàng)目式,含義項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中的部門(mén)全部是按照項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，是一種單目標(biāo)垂直組織方式。是一個(gè)完整的子系統(tǒng)。,項(xiàng)目式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,項(xiàng)目主管PROJECTMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,項(xiàng)目主管PROJECTMANAGER,項(xiàng)目主管PROJECTMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)單一，決策速度快，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，易于操作。缺點(diǎn)資源獨(dú)占易造成資源浪費(fèi)，項(xiàng)目轉(zhuǎn)換期的困難，各部門(mén)之間的橫向溝通少。適應(yīng)情況一系統(tǒng)包含多個(gè)相似項(xiàng)目，長(zhǎng)期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項(xiàng)目。,三、矩陣式,含義職能式和項(xiàng)目式的結(jié)合形式?？v橫相交。類型弱式、強(qiáng)式、平衡式和復(fù)合式。優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)平衡，功能協(xié)調(diào)，避免資源重置。缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)下的二難，責(zé)任和功過(guò)。適應(yīng)情況有多重目標(biāo)，需要資源分享（物力、技術(shù)和人力等）。保證條件信息處理能力強(qiáng)。,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,項(xiàng)目主管PROJECTMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),強(qiáng)矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,項(xiàng)目經(jīng)理主管MANAGEROFPROJECTMANAGERS,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER,項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER,項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER,,,,,,,,,,,事業(yè)部式的結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響P19,,,怎樣才算一個(gè)合理的組織,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神,第三節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理一．項(xiàng)目經(jīng)理的要求,經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理者；其職責(zé)和目標(biāo)是監(jiān)督完成一項(xiàng)任務(wù)或達(dá)到某種目的。（經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)之間的混淆）經(jīng)理是負(fù)責(zé)監(jiān)督他的團(tuán)體成功達(dá)到一個(gè)既定目標(biāo)的人。他主要需要的是人際技能；為他的團(tuán)體制定目標(biāo)是其它組織如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。這些目標(biāo)包括預(yù)算、銷售、工程等。經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理正在領(lǐng)導(dǎo)。人的三種技能。概念．人際與操作。,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,例某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,身體健康心理健康知識(shí)經(jīng)驗(yàn)良好的職業(yè)道德,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)1較強(qiáng)的技術(shù)背景。6在幾個(gè)不同的部門(mén)工作過(guò)。2成熟的人格。7臨危不懼。3講求實(shí)際。8具有創(chuàng)造性思維。4和高層主管有良好的關(guān)系。9把完成任務(wù)放在第一位。5使項(xiàng)目成員保持振奮。,二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)是復(fù)雜的，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有高度的靈活性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)能力、說(shuō)服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中和復(fù)雜的組織關(guān)系中求生存的能力。換言之，作為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，需要有堅(jiān)強(qiáng)的性格、高超的管理能力、熟練的技術(shù)手段。因而項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培訓(xùn)應(yīng)注重素質(zhì)和能力兩個(gè)方面。,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力,1領(lǐng)導(dǎo)能力。2人員開(kāi)發(fā)能力。3溝通能力。4決策能力。,三．項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意,,,質(zhì)量,成本,時(shí)間,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)對(duì)客戶負(fù)責(zé),四、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)正確用權(quán),強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利,職位權(quán)力的來(lái)源,1組織特許。6高級(jí)指揮權(quán)。2組織中的地位。7代表權(quán)。3工作的特殊性。8較高的等級(jí)。4行政頭銜。9經(jīng)費(fèi)控制權(quán)。5方針政策傾向。,非職位權(quán)力的來(lái)源,1技術(shù)和管理知識(shí)。2管理經(jīng)驗(yàn)。3保持與上級(jí)的友好關(guān)系。4保持和同事、助手的友好關(guān)系。5與其他項(xiàng)目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟。6分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。7保持正確。由于項(xiàng)目經(jīng)理“責(zé)大權(quán)小”，其工作手段更多地依賴于個(gè)人權(quán)力。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),例張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料。“你清楚我說(shuō)的了嗎”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果請(qǐng)你幫他分析一下。,第四節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),一、一般概念。團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成員的一個(gè)整合過(guò)程。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，通常有著來(lái)自不同技術(shù)部門(mén)、不同知識(shí)背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以是正式的為項(xiàng)目經(jīng)理或成員組織的起始會(huì)議、研討會(huì)、討論會(huì)；也可以是非正式的創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神、讓成員更好地在一起工作。如個(gè)別的激勵(lì)、社會(huì)活動(dòng)等。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了社會(huì)結(jié)構(gòu)特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；,項(xiàng)目相關(guān)者參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織。,顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人合伙人，項(xiàng)目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員,二、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的,團(tuán)隊(duì)的思考和行為模式是由過(guò)去的實(shí)踐，主要是來(lái)自建筑和國(guó)防工業(yè)中的習(xí)俗和習(xí)慣確立的。非傳統(tǒng)的這些團(tuán)隊(duì)處理的組織要素已經(jīng)存在，團(tuán)隊(duì)的目的是提高那個(gè)要素，如通過(guò)過(guò)程的重新建造工程提高效率和有效性。團(tuán)隊(duì)提高組織要素的效率和有效性，通常借助于改變要素所包含的過(guò)程。,三．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征,共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng),開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng),新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃,“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,例假設(shè)你是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求,,,,,,“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束,建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法,團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn),“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,形成階段FORMING指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格DIRECTIVESTYLE疑問(wèn)階段STORMING影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格SELLINGORINFLUENCESTYLE規(guī)范階段NORMING參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格PARTICIPATIVESTYLE執(zhí)行階段PERFORMING授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格DELEGATIVESTYLE,怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”,成員交流經(jīng)常化，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng),第五節(jié)人力資源管理的基本過(guò)程,項(xiàng)目人力資源需求分析－組織計(jì)劃項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核項(xiàng)目人力資源激勵(lì),一．組織計(jì)劃編制,責(zé)任矩陣▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知,,組織計(jì)劃,人員需求分解工作范圍，并為工作分配資源與時(shí)間成本預(yù)算的一個(gè)必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型,組織計(jì)劃,編制的一般性工作。,項(xiàng)目角色、責(zé)任的確定、歸檔與分配、報(bào)告關(guān)系。預(yù)算（決定要多少人）；工作分解圖職員配置表；工作分類；職位說(shuō)明書(shū)；職位工資體系（基本工資、績(jī)效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。,組織計(jì)劃中要特別注意的問(wèn)題。,設(shè)置工作階梯，讓人有升遷的盼頭即使在同一個(gè)崗位，也要讓職員感到他被授予的權(quán)力越來(lái)越大。工資越來(lái)越高（有競(jìng)爭(zhēng)力的工資）；,工作職責(zé)的確立是項(xiàng)目人力資源管理的基礎(chǔ)。,組織計(jì)劃編制在項(xiàng)目最初階段進(jìn)行。但該過(guò)程的結(jié)果應(yīng)該持續(xù)到項(xiàng)目的所有階段。當(dāng)組織沒(méi)有效率時(shí)，應(yīng)該立即對(duì)它進(jìn)行修正。組織計(jì)劃編制與溝通計(jì)劃編制緊密相聯(lián)。超編與缺編。運(yùn)轉(zhuǎn)良好，編制不合理。,二．人員獲取,人員獲取,資源負(fù)荷,人員獲取,資源平衡資源平衡舉例,,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出了活動(dòng)A、B、C及其歷時(shí)，活動(dòng)A有3天時(shí)差，活動(dòng)C有2天時(shí)差。假設(shè)活動(dòng)A有2個(gè)員工，活動(dòng)B有4個(gè)員工，活動(dòng)C有2個(gè)員工。,人員獲取,人員獲取中要注意的問(wèn)題,1、社會(huì)公平論。組織內(nèi)部的弱勢(shì)群體、特殊貢獻(xiàn)群體、高知識(shí)階層；勞動(dòng)力的多樣化。2、招募、選錄和晉升。從什么渠道發(fā)布招募信息。怎樣篩選；地方機(jī)構(gòu)審核后的范圍控制；能力測(cè)試。證明書(shū)的確認(rèn)。面試。體檢。任命（什么權(quán)力機(jī)構(gòu)、別忘了授權(quán)，哪怕是不正規(guī)的）。3、科舉、保舉與捐舉，什么樣的方式好。,三、團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)（TEAMDEVELOPMENT）,為提高項(xiàng)目績(jī)效而發(fā)展個(gè)人與小組的技能。包括培訓(xùn)教育、績(jī)效評(píng)估、健康安全。,1、培訓(xùn)

簡(jiǎn)介：,文件筐測(cè)驗(yàn),高級(jí)人力資源管理師考試,【情境】,輝騰集團(tuán)成立于1995年，以生產(chǎn)家具為主，產(chǎn)品主要面向歐美市場(chǎng)，從2000年開(kāi)始，銷售額逐年上升，2007年達(dá)到4000萬(wàn)美元，員工人數(shù)達(dá)到1200人，受金融危機(jī)的影響，2008年的國(guó)外訂單大量減少，全年的銷售額下隆近50。由于家具行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)系緊密，2009年的業(yè)務(wù)還會(huì)持續(xù)下滑。當(dāng)前，公司的現(xiàn)金流非常緊張，部分應(yīng)收貨款難以收回，虧損越來(lái)越大。如不采取措施，全面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。3天前，集團(tuán)管理層做出決定，精簡(jiǎn)少量一線員工，所有員工的薪酬下調(diào)20，逐步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，爭(zhēng)取兩年內(nèi)借助國(guó)內(nèi)市場(chǎng)扭虧為盈。您（章琳）作為集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，也參加了此會(huì)議。您很清楚相關(guān)決策將影響集團(tuán)的各個(gè)層面，人力資源管理方面的變革也不可避免。,【情境】,現(xiàn)在是2009年5月17日下午2點(diǎn)，您來(lái)到辦公室，需要處理完累積下來(lái)的郵件和電話錄音等信息文件，您必須在3個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件，并做出批示。5點(diǎn)鐘還有一個(gè)重要的會(huì)議需要您主持，在這3小時(shí)里，秘書(shū)會(huì)為您推卸所有的雜事，沒(méi)有任何人打擾。在處理文件的過(guò)程中，您可以電話、文件、備忘錄、便條，批示等形式將意見(jiàn)和辦法做出書(shū)面表述。好，可以開(kāi)始工作了，祝您一切順利,【任務(wù)】,在接下來(lái)的3小時(shí)中，請(qǐng)您查閱文件筐中的各種信函，電話錄音以及電子郵件等，并用如下回復(fù)表作為關(guān)例，給出您對(duì)每個(gè)文件的處理意見(jiàn)，并做出書(shū)面表述。具體答題要求是①確定您以選擇的回復(fù)方式，并在相應(yīng)選項(xiàng)前的□里劃√②請(qǐng)給出您的處理意見(jiàn)，并準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫(xiě)出您將采取的措施及意圖；③在處理文件過(guò)程中，請(qǐng)注意文件之間的相互聯(lián)系。,【回復(fù)表示例】,【文件一】,類別電子郵件來(lái)電人張華招聘主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日章總最近部分車間管理人員反應(yīng)，不少骨干技術(shù)員工陸續(xù)提出辭職，經(jīng)調(diào)查，宏泰國(guó)際近期正進(jìn)行大規(guī)模招聘，我們的很多員工都參加了他們的面試。由于宏泰在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步較早，受出口貿(mào)易影響不大，因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)需招聘大量人員，實(shí)際上，他們開(kāi)出的薪酬和我們的差不多，但由于集團(tuán)近兩年業(yè)務(wù)下滑，獎(jiǎng)金減少，中曲對(duì)前景缺乏信心，所以已有15左右的人提出了離職，希望您能關(guān)注此事，我會(huì)進(jìn)一步收集資料。張華,參考答案,處理意見(jiàn)了解情況后盡快處理此事。1、找員工面談了解真實(shí)情況2、召開(kāi)座談會(huì)闡述公司發(fā)展目標(biāo)3、密切關(guān)注員工情緒和動(dòng)向4、出臺(tái)相關(guān)政策穩(wěn)定員工隊(duì)伍5、做好骨干技術(shù)員的思想工作,參考答案,【文件二】,類別電子郵件來(lái)電人劉鐵分管營(yíng)銷副總裁接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日小章這些天大家都辛苦了。關(guān)于開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的問(wèn)題，我想和你深入地聊聊，集團(tuán)目前資金緊張，不可能投入過(guò)大，也不能以連鎖專賣的形式進(jìn)行推廣，你曾提到可以嘗試采用成較低的網(wǎng)絡(luò)銷模式，我比較認(rèn)可，最好能盡快選聘網(wǎng)絡(luò)銷售部經(jīng)理，原來(lái)負(fù)責(zé)歐洲市場(chǎng)的王可凌還不錯(cuò)，曾在網(wǎng)絡(luò)公司干過(guò)幾年。當(dāng)然，對(duì)這個(gè)職位的招聘，我還是很想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)。,參考答案,處理意見(jiàn)做好如下準(zhǔn)備工作與劉總面談。1、對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售模式進(jìn)行利弊分析2、了解網(wǎng)絡(luò)銷售經(jīng)理的崗位要求3、預(yù)測(cè)招聘該職位候選人的難度4、對(duì)王可凌進(jìn)行考察5、規(guī)劃招聘該職位候選人方案,參考答案,【文件三】,類別電子郵件來(lái)電人吳玲勞動(dòng)關(guān)系主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日章總，您好現(xiàn)將今年工齡將滿10年的員工名單呈報(bào)給您。按勞動(dòng)合同法的規(guī)定，這些員工要和企業(yè)簽訂無(wú)固定期限的合同。由于集團(tuán)目前的效益不好，裁員的傳聞?shì)^多，這些員工的壓力都很大。已經(jīng)有員工明確告訴我，如果被辭退他們將訴諸法律。也有員工表示，只要集團(tuán)給出合理補(bǔ)償，也可以授受辭退這一方式。情況比較復(fù)雜，希望能和您當(dāng)面溝通。勞動(dòng)關(guān)系主管吳玲,參考答案,處理意見(jiàn)約吳玲見(jiàn)面并商榷如下工作。1、明確裁員的法律依據(jù)和程序2、了解無(wú)固定期限合同的簽定條件3、核算裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)4、探討除裁員之外的備選方案5、做好裁員的相關(guān)準(zhǔn)備工作6、做好員工心理安撫工作,參考答案,【文件四】,類別電話留音來(lái)電人芮惠玲財(cái)務(wù)總監(jiān)接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日章琳前于前幾天提到的減薪方案，周總讓我和你碰一下，我們能否充分討論后，先提出一個(gè)方安向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。我這周都有空。隨時(shí)靜候,參考答案,處理意見(jiàn)做好如下準(zhǔn)備工作與芮總溝通。1、明確減薪的基本思路2、了解員工能夠接受的減薪幅度3、估計(jì)減薪的預(yù)期效果4、擬定減薪的相應(yīng)策略5、考慮是否存在其他可行措施,參考答案,【文件五】,類別電話留音來(lái)電人周齊力人力資源總監(jiān)接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月17日小章有幾件事情需要你準(zhǔn)備，減薪的事你盡快和惠玲碰一下，下周給我一個(gè)方案。另外裁員的具體比例和人員也需要你和各部門(mén)仔細(xì)協(xié)商，我建議原則上不超過(guò)10。關(guān)于拓展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，難度很大，但應(yīng)快速打開(kāi)市場(chǎng)。我希望你最近能多找一些合適的候選人。當(dāng)擔(dān)當(dāng)起開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重任，這件事情盡快進(jìn)行。,參考答案,處理意見(jiàn)盡快完成周總交辦的工作。1、盡快與芮總溝通減薪方案2、將和芮總溝通后的意見(jiàn)提交周總3、授權(quán)吳玲按不超過(guò)10的要求出臺(tái)一份裁員方案并落實(shí)到各個(gè)部門(mén)4、根據(jù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置崗位要求5、授權(quán)張華盡快開(kāi)展招聘工作,參考答案,【文件六】,類別便函來(lái)電人魯英黨第四車間主任接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月15日章總我們車間制模小組這幾個(gè)月一直在研究如何降低原料的損耗，組長(zhǎng)肖衛(wèi)國(guó)帶領(lǐng)大家日夜攻關(guān)，成效顯著，木材的損耗下降11，現(xiàn)在原材料普遍漲價(jià)，他們的成果對(duì)公司的成本控制意義重大，希望能聯(lián)合技術(shù)部、人力資源部向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)一次特殊獎(jiǎng)勵(lì)，我知道集團(tuán)目前經(jīng)費(fèi)緊張，這項(xiàng)申請(qǐng)可能有困難，希望您能支持我。魯英黨,參考答案,處理意見(jiàn)盡力配合魯主任的工作。1、進(jìn)一步了解車間降耗情況2、估算其產(chǎn)生的直接效益3、與相關(guān)部門(mén)擬定獎(jiǎng)勵(lì)方案4、盡力爭(zhēng)取上級(jí)支持5、在公司內(nèi)進(jìn)行表彰,參考答案,【文件七】,類別電子郵件來(lái)電人李麗娜質(zhì)量檢測(cè)中心主任接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月15日章總，您好最近六車間的產(chǎn)品合格率下降得非常明顯，比以前的平均水平低8左右。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該車間員工在工作過(guò)程中明顯注意力不集中，工作效率不高，病假率為各車間最高，我們覺(jué)得質(zhì)量在下降主要在于人為因素，希望人力資源部能配合我們做更進(jìn)一步的調(diào)查。期待您盡快答復(fù)。李麗娜,參考答案,處理意見(jiàn)會(huì)同質(zhì)檢中心盡快處理此事。1、要求質(zhì)檢中心提供詳細(xì)檢驗(yàn)報(bào)告2、找員工面談了解具體情況3、協(xié)助車間拿出相應(yīng)措施強(qiáng)化質(zhì)量管理4、加強(qiáng)六車間員工培訓(xùn)5、根據(jù)車間特點(diǎn)調(diào)整獎(jiǎng)懲制度,參考答案,【文件八】,類別信函來(lái)電人蘭輕鶴市人力資源協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日尊敬的人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，您好5月26日由市勞動(dòng)局和人力資源人力資源協(xié)會(huì)共同主辦的金融危機(jī)下的人力資源管理研討會(huì)在市政協(xié)禮堂第3會(huì)議召開(kāi)。研討會(huì)邀請(qǐng)了市勞動(dòng)局的領(lǐng)導(dǎo)和高校、企業(yè)等各方面專家，誠(chéng)邀您蒞臨并做主題報(bào)告，您的報(bào)告題目暫定為金融危機(jī)下出口企業(yè)為力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)及對(duì)策，不知妥否此致蘭輕鶴,參考答案,處理意見(jiàn)答復(fù)蘭會(huì)長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)與會(huì)1、此研討會(huì)緊扣時(shí)代主題2、公司正需要相關(guān)咨詢與指導(dǎo)3、與人力資源部同事探討主題報(bào)告內(nèi)容4、準(zhǔn)備主題報(bào)告5、做好與會(huì)的其他準(zhǔn)備工作,參考答案,【文件九】,類別信箋來(lái)電人譚同薪酬主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日章總集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)情況不容樂(lè)觀，現(xiàn)金流吃緊。我認(rèn)為這是推廣員工持股的好時(shí)機(jī)。既能使集團(tuán)的資金更加充裕，也能增強(qiáng)員工的責(zé)任感。我草擬了一份方案，希望能盡快和您探討一下。譚同,參考答案,處理意見(jiàn)同意與譚主管面談并商榷如下問(wèn)題。1、關(guān)于員工持股的相關(guān)政策2、公司推行員工持股的可行性分析3、關(guān)于員工持股的利弊分析4、關(guān)于員工持股的具體操作辦法5、授權(quán)譚主管進(jìn)一步完善方案,參考答案,【文件十】,類別便箋來(lái)電人魏長(zhǎng)利培訓(xùn)主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月17章總上周您讓我擬定壓縮培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的計(jì)劃，現(xiàn)已初步完成。主要措施為一、消減所有的銷售類培訓(xùn)；二、一線員工除了入職培訓(xùn)外，不再開(kāi)展其他培訓(xùn)；三、對(duì)部門(mén)經(jīng)理成本管理的培訓(xùn)應(yīng)予重視；四、取消福利項(xiàng)目中員工業(yè)余學(xué)習(xí)費(fèi)的報(bào)銷項(xiàng)目。詳細(xì)的方案還想和您仔細(xì)談一次，魏長(zhǎng)利,參考答案,處理意見(jiàn)同意與魏主管面談并商榷如下問(wèn)題。1、探討整個(gè)壓縮培訓(xùn)費(fèi)用的思路和原則2、考慮到公司擴(kuò)大國(guó)內(nèi)銷售的戰(zhàn)略，為何消減所有銷售類培訓(xùn)3、消減一線員工其他培訓(xùn)的依據(jù)4、支持對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行成本管理培訓(xùn)5、綜合考慮取消業(yè)余學(xué)習(xí)學(xué)費(fèi)福利項(xiàng)目的后果,參考答案,,文件筐測(cè)驗(yàn),高級(jí)人力資源管理師考試,【情境】,風(fēng)華集團(tuán)成立于1998年，以生產(chǎn)汽車零配件起家，2000年進(jìn)入轎車領(lǐng)域后快速發(fā)展，目前擁有三個(gè)汽車整車和動(dòng)力總成制造基地，四大系列11個(gè)品種整車產(chǎn)品。集團(tuán)的產(chǎn)品系列覆蓋了高中低端得汽車市場(chǎng)，并在國(guó)內(nèi)建立了完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供24小時(shí)快捷服務(wù)。2007年以來(lái)，公司效益急劇下降，主要由于新推出得中高級(jí)系列的產(chǎn)品研發(fā)、廣告和銷售費(fèi)用投入過(guò)大，但產(chǎn)品得不到市場(chǎng)認(rèn)可，銷售業(yè)績(jī)連續(xù)三年下降，唯有集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品系列一直處于盈利狀態(tài)，市場(chǎng)份額也相對(duì)穩(wěn)定。過(guò)去三天，公司高層（公司總裁，副總裁及總監(jiān)以上職位的管理人員）一直在召開(kāi)封閉會(huì)議，您（林建峰）作為集團(tuán)的人力總監(jiān)，也參加了此次會(huì)議，會(huì)議對(duì)今后的業(yè)務(wù)發(fā)展做出了重大調(diào)整，決定逐步縮減中高端系列產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，集中力量進(jìn)行經(jīng)濟(jì)型轎車的研發(fā)和市場(chǎng)推廣，力圖在今后五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車的前三甲企業(yè)，并計(jì)劃在海外建立生產(chǎn)線，拓展國(guó)際市場(chǎng)。,【情境】,這一發(fā)展策略將影響到公司各個(gè)層面，人力資源管理方面的變革也不可避免，會(huì)議中確定的一些重大人事調(diào)整還處于保密階段?，F(xiàn)在是2009年11月22日下午2點(diǎn)，您來(lái)到辦公室，需要處理積累下來(lái)的郵件和電話錄音等文件，您必須在3個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件，并作出批示。5點(diǎn)中還有一個(gè)重要的會(huì)議需要您主持，在這3個(gè)小時(shí)里，沒(méi)有任何人來(lái)打擾您。在您處理文件的過(guò)程中，需要對(duì)不同文件涉及的問(wèn)題有一個(gè)處理的基本思路，現(xiàn)在請(qǐng)您開(kāi)始處理這些文件。,【任務(wù)】,在接下來(lái)得3小時(shí)中，請(qǐng)您查閱文件框中得各種信函、電話錄音以及電子郵件等，并用如下回復(fù)表作為樣例，給出您對(duì)每個(gè)文件的處理思路，并作出書(shū)面表述。具體答題要求是（1）確定您所選擇得回復(fù)方式，并在相應(yīng)選項(xiàng)前的“口”里劃“√”；（2）請(qǐng)給出您的處理思路，并準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫(xiě)出您將要采取的措施和意圖；,【任務(wù)】,（3）在處理文件的過(guò)程中，請(qǐng)認(rèn)真閱讀情境和十個(gè)文件的內(nèi)容，注意文件之間的互相聯(lián)系；（4）在處理每個(gè)具體文件時(shí)，請(qǐng)考慮需要準(zhǔn)備哪些資料，需要確認(rèn)哪些信息，需要和哪些人（或部門(mén)）進(jìn)行溝通，需要您的下屬做哪些工作，您在處理問(wèn)題時(shí)需要注意的權(quán)限和責(zé)任。如果相關(guān)問(wèn)題在處理的過(guò)程中可能出現(xiàn)不同的情況，也要考慮針對(duì)不同的情況給出不同的處理意見(jiàn)。,【回復(fù)表示例】,【文件一】,類別便函來(lái)電人李杰發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)中心經(jīng)理接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總我已經(jīng)將我們中心明年的人員需求計(jì)劃遞交到人力資源部。近兩年來(lái)，集體中高級(jí)轎車的市場(chǎng)情況一直不理想，我們認(rèn)為這和公司的設(shè)計(jì)能力不足有很大關(guān)系，應(yīng)該聘請(qǐng)一些業(yè)界頂尖的設(shè)計(jì)人員，經(jīng)和一些國(guó)外公司的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行初步接觸，已經(jīng)有人表示出加盟的意愿。希望您能認(rèn)可我們的需求計(jì)劃，并著手此項(xiàng)招聘事宜。李杰,參考答案,處理意見(jiàn)授權(quán)下屬盡快處理該事件查看研發(fā)中心的人才需求計(jì)劃進(jìn)一步核查研發(fā)中心的人員素質(zhì)狀況探討研發(fā)中心對(duì)人才的具體資格要求了解外部人才供給情況與研發(fā)中心商談?wù)衅赋醪皆O(shè)想,參考答案,【文件二】,類別電話錄音來(lái)電人常諧輝分管營(yíng)銷副總裁收電人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日建峰這幾天辛苦了，這次會(huì)議，我們多次討論到營(yíng)銷體系中4S店的管理問(wèn)題。目前多數(shù)4S店都是合資模式，其中大部分合作伙伴是大股東。這種模式有一定優(yōu)勢(shì)，但也給人員管理帶來(lái)很多弊端，尤其在各種4S店的考核上，一直沒(méi)有合適的模式。你也知道，公司目前面臨重大的戰(zhàn)略調(diào)整，我們希望借此機(jī)會(huì)建立一套新的考核體系，我想聽(tīng)聽(tīng)你的看法，有時(shí)間我們聊聊。,參考答案,處理意見(jiàn)做好如下準(zhǔn)備工作約?？偯嬲剬?duì)原有考核方案實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)研了解員工對(duì)現(xiàn)有方案的看法和意見(jiàn)參考借鑒其他4S店的經(jīng)驗(yàn)與合作方就考核模式進(jìn)行協(xié)商在保持原有方案的優(yōu)勢(shì)的前提下制定新的考核模式,參考答案,【文件三】,類別請(qǐng)示來(lái)件人張玲勞動(dòng)關(guān)系主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月22日林總，您好市勞動(dòng)局最近發(fā)來(lái)一份關(guān)于新勞動(dòng)合同法的培訓(xùn)通知。我覺(jué)得相關(guān)培訓(xùn)非常重要，新勞動(dòng)合同法的實(shí)施會(huì)增加企業(yè)的勞動(dòng)成本，增加勞動(dòng)關(guān)系管理的難度。我自己也非?？释苓M(jìn)行深入學(xué)習(xí)，希望您能批準(zhǔn)我的培訓(xùn)申請(qǐng)。此外，我認(rèn)為新勞動(dòng)合同法的學(xué)習(xí)不應(yīng)局限在我們?nèi)肆Y源部，應(yīng)在集團(tuán)的中層管理團(tuán)隊(duì)中推廣，我簡(jiǎn)單草擬了一個(gè)方案，請(qǐng)閱示。希望能和您討論一下，不知您何時(shí)有空張玲,參考答案,處理意見(jiàn)原則同意張玲的培訓(xùn)請(qǐng)求查閱張玲的方案要求張玲進(jìn)一步熟悉新法內(nèi)容要求張玲從新法角度就企業(yè)現(xiàn)有問(wèn)題提出一個(gè)處理清單建議張玲帶著問(wèn)題參加培訓(xùn)要求張玲培訓(xùn)期間收集相關(guān)信息為內(nèi)訓(xùn)做準(zhǔn)備,參考答案,【文件四】,類別電子郵件來(lái)電人程青薪酬主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月19日林總上周我分析了剛剛結(jié)束的員工滿意度調(diào)查中的薪酬部分的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)一線員工的薪酬滿意度明顯下降，我認(rèn)為這和集團(tuán)效益下降，員工的獎(jiǎng)金部分相應(yīng)下調(diào)有很大關(guān)系。另外，負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)的員工的滿意度明顯比其他生產(chǎn)線的員工低，依據(jù)集團(tuán)的薪酬制度，生產(chǎn)性崗位的獎(jiǎng)金發(fā)放和市場(chǎng)銷售情況的關(guān)系不大，我認(rèn)為這是產(chǎn)生不滿的重要原因，特建議對(duì)此進(jìn)行調(diào)整，否則會(huì)對(duì)生產(chǎn)一線的員工產(chǎn)生消極影響，附件是具體的分析報(bào)告，請(qǐng)您審閱。程青,參考答案,處理意見(jiàn)查閱分析報(bào)告就薪酬滿意度低的問(wèn)題與員工座談了解原因了解經(jīng)濟(jì)型轎車員工滿意度低的原因探討原薪酬制度的主要缺陷了解員工對(duì)獎(jiǎng)金與銷售掛鉤的看法授權(quán)起草調(diào)整方案,參考答案,【文件五】,類別電話錄音來(lái)電人劉慶總裁接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日小林這次的會(huì)議日程太緊張，很多問(wèn)題尚未充分討論，我很認(rèn)同你在會(huì)上提出的要利用有效的人力資源管理方法降低勞動(dòng)成本的觀點(diǎn)，想聽(tīng)聽(tīng)你深入的說(shuō)明。另外，由于會(huì)議涉及了一些中高層管理人員的調(diào)整問(wèn)題，請(qǐng)你也琢磨一下，明早9點(diǎn)，你來(lái)我辦公室詳細(xì)談?wù)劇?參考答案,處理意見(jiàn)做好如下準(zhǔn)備工作爭(zhēng)取準(zhǔn)時(shí)向劉總匯報(bào)歸納整理降低勞動(dòng)成本的有關(guān)方法對(duì)各種方法的優(yōu)劣進(jìn)行權(quán)衡選擇幾種可操作性強(qiáng)的方法向劉總推薦對(duì)中高層管理人員情況進(jìn)行摸底草擬一份干部調(diào)整建議方案,參考答案,【文件六】,文件六類別電子郵件來(lái)電人魯欣車身分廠人力資源部部長(zhǎng)接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總集團(tuán)在我們分廠實(shí)施的生產(chǎn)流程再造的試點(diǎn)項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，對(duì)一線工作效率的提升已初見(jiàn)成效，但新系統(tǒng)的實(shí)施給我們的績(jī)效管理帶來(lái)新的問(wèn)題，由于很多工作以項(xiàng)目小組的形式開(kāi)展，和過(guò)去的個(gè)體指標(biāo)有沖突，我覺(jué)得有必要對(duì)部分職位的考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，也做了一些初步的設(shè)計(jì)，希望您有空時(shí)，能來(lái)分廠對(duì)我們進(jìn)行指導(dǎo)。魯欣,參考答案,處理意見(jiàn)肯定魯部長(zhǎng)的做法，愿意找機(jī)會(huì)與其進(jìn)行專業(yè)探討了解新系統(tǒng)實(shí)施對(duì)原績(jī)效方案的影響情況了解項(xiàng)目小組形式的特點(diǎn)及對(duì)績(jī)效管理的要求與員工探討對(duì)原方案的看法了解魯部長(zhǎng)的初步設(shè)想完善新的指標(biāo)體系,參考答案,【文件七】,類別電話錄音來(lái)電人談林威行政事務(wù)中心環(huán)境主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日林總，您好最近部分工作地員工反映上班時(shí)間出現(xiàn)刺眼流淚、惡心嘔吐、咳嗽胸悶的現(xiàn)象，經(jīng)委托專業(yè)公司檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)甲醇和甲苯二甲苯超標(biāo)，為安全起見(jiàn)，我們決定請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行室內(nèi)環(huán)境污染治理，整個(gè)治理過(guò)程可能需要57天，在此期間，員工無(wú)法正常上班，但最近集團(tuán)的事務(wù)非常繁忙，實(shí)施污染治理存在困難，明天下午3點(diǎn)，我們想請(qǐng)各部門(mén)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)此事，您若有時(shí)間，請(qǐng)務(wù)必參加。談林威,參考答案,處理意見(jiàn)做好工作安排爭(zhēng)取準(zhǔn)時(shí)與會(huì)調(diào)查員工受害情況對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行健康檢查對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控以防員工再度受害做好員工情緒安撫工作從專業(yè)角度在會(huì)上提出處理意見(jiàn),參考答案,【文件八】,類別電子郵件來(lái)電人王建中財(cái)務(wù)總監(jiān)接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總，您好按照集團(tuán)原有規(guī)定，培訓(xùn)預(yù)算不能超過(guò)工資總額的8，但人力資源部提交的明年的培訓(xùn)預(yù)算方案達(dá)878，剛結(jié)束的會(huì)議作出的戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)人力資源部的培訓(xùn)計(jì)劃也有影響。你看是否重新制定培訓(xùn)規(guī)劃和預(yù)算方案，如果有問(wèn)題，請(qǐng)隨時(shí)給我打電話。建中,參考答案,處理意見(jiàn)就相關(guān)問(wèn)題做出如下安排謝謝王總提醒查閱公司相關(guān)規(guī)定了解公司戰(zhàn)略調(diào)整方案重新審查培訓(xùn)規(guī)劃與預(yù)算就有關(guān)必需項(xiàng)目與各部門(mén)進(jìn)一步協(xié)調(diào)溝通遞交新的預(yù)算方案,參考答案,【文件九】,類別電子郵件來(lái)電人譚正中市場(chǎng)中心推廣主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月19日林總我看到內(nèi)部職位空缺通告，集團(tuán)駐波蘭的市場(chǎng)推廣總監(jiān)暫缺，我對(duì)此職位非常感興趣，大學(xué)期間，我曾作為交換生在波蘭學(xué)習(xí)過(guò)一年，在集團(tuán)也從事了4年的市場(chǎng)推廣工作，年年被評(píng)為優(yōu)秀，雖然我離職位要求的工作年限有一定的差距，但相信其他方面的優(yōu)勢(shì)可以彌補(bǔ)，我已將簡(jiǎn)歷交給貴部的楊主管，為爭(zhēng)取參加選聘的機(jī)會(huì)，特冒味打擾您，期待能拜見(jiàn)您并面談片刻，謝謝譚正中,參考答案,處理意見(jiàn)安排時(shí)間與譚主管面談查閱譚主管的簡(jiǎn)歷了解譚主管的工作表現(xiàn)了解空缺崗位的資格要求了解譚主管與崗位的適合性做好面談準(zhǔn)備,參考答案,【文件十】,類別文件來(lái)電人市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月22日市安全生產(chǎn)監(jiān)管局關(guān)于開(kāi)展勞動(dòng)防護(hù)用品專項(xiàng)監(jiān)督檢查的緊急通知為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)特種勞動(dòng)防護(hù)用品的監(jiān)督管理，切實(shí)保障從業(yè)人員職業(yè)安全與健康，根據(jù)國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)管總局關(guān)于開(kāi)展勞動(dòng)防護(hù)用品專項(xiàng)監(jiān)督檢查的緊急通知的要求，近期將在全市范圍內(nèi)組織開(kāi)展勞動(dòng)防護(hù)用品專項(xiàng)監(jiān)督檢查，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下,【文件十】,一、檢查內(nèi)容1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位貫徹執(zhí)行中華人民共和國(guó)安全生產(chǎn)法、市安全生產(chǎn)條例以及國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)管總局勞動(dòng)防護(hù)用品監(jiān)督管理規(guī)定的落實(shí)情況，各單位是否按照國(guó)家、行業(yè)或地方配備標(biāo)準(zhǔn)為從業(yè)人員配發(fā)勞動(dòng)防護(hù)用品，各單位所配發(fā)的勞動(dòng)防護(hù)用品安全防護(hù)性能是否符合國(guó)家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是否有勞動(dòng)防護(hù)用品專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)保障，是否對(duì)勞動(dòng)防護(hù)用品的采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、發(fā)放、使用、更換、報(bào)廢等實(shí)施了有效的管理制度，是否按規(guī)定對(duì)從業(yè)人員正確佩戴、使用勞動(dòng)防護(hù)用品進(jìn)行了培訓(xùn)與監(jiān)督。二、檢查方案,【文件十】,一學(xué)習(xí)動(dòng)員階段（11月23日至11月29日）二自查自糾階段（11月30日至12月6日）三抽查階段（12月7日至1213日）四總結(jié)階段（12月14日至1220日）各單位在開(kāi)展本次專項(xiàng)監(jiān)督檢查的基礎(chǔ)上，要認(rèn)真抓好總結(jié)，并于12月25日前將本單位的總結(jié)情況報(bào)市安全生產(chǎn)監(jiān)管局，市安全生產(chǎn)監(jiān)管局將結(jié)合本次專項(xiàng)監(jiān)督檢查的情況進(jìn)行通報(bào)。市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局二零零九年十一月二十日,參考答案,處理意見(jiàn)積極配合監(jiān)管局開(kāi)展此項(xiàng)工作調(diào)研公司防護(hù)用品管理情況安排學(xué)習(xí)動(dòng)員事項(xiàng)組織自查自糾提出整改措施準(zhǔn)備總結(jié)材料,參考答案,謝謝大家,

簡(jiǎn)介：案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（1/3）1人力資源內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)高層企業(yè)高層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵。XX公司目前有一支年輕、穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。年齡結(jié)果搭配合理，基本形成梯隊(duì)?wèi)B(tài)勢(shì)。高管人員都擁有相應(yīng)的行業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)烈的發(fā)展欲望，并就公司的未來(lái)發(fā)展形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。企業(yè)中層企業(yè)中層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障。XX公司目前的中層人員基本具備不同程度的管理經(jīng)驗(yàn)，并具有相應(yīng)的行業(yè)技術(shù)技能。但水平參差不齊，缺乏想到企業(yè)管理理論培訓(xùn)，導(dǎo)致部門(mén)管理方式較為粗放，企業(yè)的內(nèi)部管理還有較大的挖掘空間。由于管理不善導(dǎo)致的企業(yè)成本，效率的損失還很嚴(yán)重。中層管理人員在公司內(nèi)部管理中起樞紐作用，涉及企業(yè)高層指令的傳達(dá)，企業(yè)基層具體情況的上傳，企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織開(kāi)展。目前企業(yè)中層管理人員占管理人員總?cè)藬?shù)的絕大多數(shù)，但因?yàn)闅v史原因?qū)δ壳暗男浇鸩粷M，處于一種可走可留的狀態(tài)。企業(yè)基層企業(yè)基層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)。目前XX公司基層相對(duì)處于穩(wěn)定狀態(tài)，員工技能基本能夠滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展需求，但要加強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)，努力品質(zhì)及降低成本。目前基層企業(yè)中基層是企業(yè)面臨人力資源風(fēng)險(xiǎn)的主體來(lái)源。,案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（2/3）2人力資源外部環(huán)境分析XX公司相對(duì)與本地企業(yè)薪酬處于較高水平，就同行業(yè)而言薪酬水平也屬上游。應(yīng)當(dāng)說(shuō)XX公司的薪酬對(duì)企業(yè)吸引人才還是有較大的優(yōu)勢(shì)的。但公司所處地區(qū)地處西部，周邊高校較少，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展一般，而且公司離市場(chǎng)集散地比較遠(yuǎn)，缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才，難以吸引高層次人才扎根公司。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（略）3目前XX公司人力資源管理存在的問(wèn)題無(wú)人力資源預(yù)測(cè)體系支撐人力資源需求計(jì)劃；績(jī)效考核不能指導(dǎo)薪酬分配、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、解聘等人力資源功能；未能在企業(yè)內(nèi)部形成良性的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使企業(yè)真正形成優(yōu)勝劣汰的員工流動(dòng)，因此不能有效的激勵(lì)員工的創(chuàng)造力；公司內(nèi)部員工素質(zhì)目前還不足以支撐整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；公司管理層很多管理辦法還停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)上，系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)尤為必要；公司成立時(shí)間短，員工的工作技能有待提高；由于考核及優(yōu)秀企業(yè)文化的缺失，公司員工工作中所體現(xiàn)出來(lái)的責(zé)任心和榮譽(yù)感不強(qiáng)，導(dǎo)致目前的激勵(lì)手段僅僅停留在經(jīng)濟(jì)方式上；人員普遍惰性較強(qiáng)，需要采用較為有效的激勵(lì)方式，引入優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)體制；與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)比較XX公司的人力資源管理處于滯后狀態(tài)，人力資源體系還處在初步形成階段,3,案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（3/3）4結(jié)論根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，XX公司目前的問(wèn)題集中體現(xiàn)在管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，員工惰性較強(qiáng)，低效員工在企業(yè)內(nèi)有生存的溫床，打擊進(jìn)取者的士氣。個(gè)別低效員工的績(jī)效或許目前還不會(huì)給企業(yè)造成太大的問(wèn)題，關(guān)鍵是不良的帶動(dòng)作用會(huì)直接影響企業(yè)整體士氣，使企業(yè)在發(fā)展中背負(fù)沉重的包袱。解聘低效甚至負(fù)效員工勢(shì)在必行。可以確定目前XX公司目前的主要任務(wù)是建立企業(yè)的人力資源體系，建立企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)體系，人員流動(dòng)控制體系，從企業(yè)外部得到穩(wěn)定的人員供給保障，加快制訂培訓(xùn)計(jì)劃，降低未來(lái)可能產(chǎn)生的基層管理人員大面積流動(dòng)對(duì)企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)，形成穩(wěn)定的企業(yè)骨干員工隊(duì)伍是當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立具有前瞻性的企業(yè)人力需求計(jì)劃，骨干員工的發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)的職位晉升應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔，建立員工忠誠(chéng)度。發(fā)揮XX公司在所處地區(qū)的薪酬優(yōu)勢(shì)，優(yōu)先考慮本地人才及本地勞動(dòng)力。待企業(yè)第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)完成后，市場(chǎng)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)需建立集團(tuán)公司制時(shí)可考慮將總部建立在發(fā)達(dá)地區(qū)，以利企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才，在人才競(jìng)爭(zhēng)中確立優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際化階段，要利用國(guó)際資源，尤其是人才資源。,1愿景成為中國(guó)XX行業(yè)人才最向往的發(fā)展舞臺(tái)2使命為中國(guó)XX行業(yè)培養(yǎng)國(guó)際一流的專業(yè)人才3基本政策建立疑能力為基礎(chǔ)的人力資源發(fā)展平臺(tái)，通過(guò)各種有效方式，最大程度激活人力資本潛在價(jià)值，通過(guò)引進(jìn)一批人，帶動(dòng)一幫人，淘汰一些人的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，最快提高公司人力資源能力與價(jià)值。4戰(zhàn)略規(guī)劃本人力資源戰(zhàn)略在公司的指導(dǎo)下制訂，因此根據(jù)公司戰(zhàn)略將人力資源戰(zhàn)略分為三個(gè)階段。（略）5人才理念以發(fā)展來(lái)吸引人才，在發(fā)展中給人才機(jī)會(huì)//四個(gè)“一”搭建一個(gè)吸引人才的平臺(tái)創(chuàng)建一種激勵(lì)人才的機(jī)制；提升一批培養(yǎng)人才的干部；培育一種留住人才的文化。62004人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（略）,案例2某集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（1/24）,1目標(biāo)以人力資源體系為支撐，通過(guò)公司內(nèi)外因素分析，利用多種方式招聘、培養(yǎng)適合公司發(fā)展的各種人才，建立人才梯隊(duì)，培育企業(yè)穩(wěn)定的骨干人員隊(duì)伍，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，為公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的人力資源保障。（1）人才梯隊(duì)建設(shè)（2）人員素質(zhì)崗位勝任率到年底達(dá)到70％；學(xué)生的引進(jìn)按計(jì)劃到位。（3）激勵(lì)方式建立晉升通道并運(yùn)用文化牽引。（4）行業(yè)信息了解。了解同行業(yè)人力資源狀況（招聘方式、薪資、考核、梯隊(duì)建設(shè)方式等）；行業(yè)重點(diǎn)人才的分布及專家團(tuán)的初步形成。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（2/24）,7,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（3/24）,2現(xiàn)狀分析－－－1）目前情景分析I公司人員狀況公司現(xiàn)有員工1550名，大專以上員工685名，多集中在后勤管理崗位，生產(chǎn)一線少，初中學(xué)歷865名，集中在后勤服務(wù)崗位、生產(chǎn)一線及品管FQC。三年的時(shí)間公司培養(yǎng)出了大部分基本滿足崗位要求的員工，相對(duì)以前，員工技能有較大提升，生產(chǎn)一線的大部分管理人員都是公司自己培養(yǎng)出來(lái)的，外聘比例并不高，使人力資源下一步要重點(diǎn)突破的環(huán)節(jié)。A公司高層目前，高層共7名，均從事過(guò)企業(yè)管理，隊(duì)企業(yè)運(yùn)作和分管業(yè)務(wù)都比較熟悉，基本具有指導(dǎo)下屬的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系統(tǒng)理論及指導(dǎo)下屬的有效方法上還有待加強(qiáng)，且需保持良好、冷靜的心態(tài)。要引進(jìn)高層競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，建立人才梯隊(duì)，加速高層人員提升的速度，增強(qiáng)業(yè)務(wù)操作性和對(duì)下屬工作方向的引導(dǎo)性。B中層目前共計(jì)11個(gè)部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理12名，敬業(yè)意識(shí)較強(qiáng)，提升愿望較強(qiáng)烈，但水平參差不齊，部分進(jìn)步較快，具備相應(yīng)的行業(yè)技能和相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)，基本滿足目前崗位的要求；部分與公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)還有差距，需增強(qiáng)中堅(jiān)層的管理素質(zhì)，快速提升專業(yè)技能，才能與公司快速擴(kuò)張和發(fā)展相適應(yīng)。C科長(zhǎng)級(jí)公司的基層管理崗位，以專業(yè)技能為主，主要用于解決實(shí)際中的技術(shù)問(wèn)題，目前現(xiàn)有的科長(zhǎng)均具備一定的專業(yè)技能，在綜合管理上有待加強(qiáng)。D基層員工具備一定的技能，基本滿足公司發(fā)展需要，但需加強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)，提高質(zhì)量意識(shí)和成本意識(shí)。E存在的威脅關(guān)鍵崗位人才的流失級(jí)引進(jìn)人才的不適宜性；內(nèi)部管理不善造成人才的流失,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（4/24）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（5/24）,2現(xiàn)狀分析－－－1）目前情景分析II內(nèi)部供求分析A需求預(yù)測(cè)（略）B供給預(yù)測(cè)（略）C結(jié)果分析綜合以上需求、供給分析，公司的人力資源狀況供小于求，人才的質(zhì)量和數(shù)量均有欠缺，人力資源的使用以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔。對(duì)關(guān)鍵的技術(shù)崗位，在公司欠缺的情況下，對(duì)外招聘，但同時(shí)積極培養(yǎng)后不力量，形成技術(shù)骨干的梯隊(duì)和管理骨干的梯隊(duì)；對(duì)工作量不飽和但有必不可缺的崗位，培養(yǎng)人員的一專多能的技巧，滿足公司人員需求，降低人力成本。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（6/24）,2現(xiàn)狀分析－－－1）目前情景分析III行業(yè)人員狀況分析A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一由于企業(yè)的高度市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、嚴(yán)格的管理模式及其優(yōu)越的地理位置，其企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高，質(zhì)量意識(shí)較強(qiáng)。但由于該企業(yè)成熟技術(shù)人員的相對(duì)穩(wěn)定性高，其助手、副手上升空間受到限制，成為導(dǎo)致其人員流動(dòng)性的一個(gè)因素。B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二在行業(yè)的管理堪稱老大，其人才一內(nèi)部培養(yǎng)提拔為主。多數(shù)員工居安思危，即沒(méi)有進(jìn)步就一位著沒(méi)有機(jī)遇，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，沒(méi)有個(gè)人發(fā)展前景。公司技術(shù)、管理人員同時(shí)業(yè)成為同行廠家獵取的對(duì)象，故而業(yè)面臨著人員流失的狀況，但其關(guān)鍵崗位人才穩(wěn)定，且其人才梯隊(duì)建設(shè)較好。但公司管理人員專業(yè)的知識(shí)欠缺，亦構(gòu)成其未來(lái)發(fā)展的瓶頸。C競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三地處省會(huì)城市，雖地理位置比不上沿海、南方，但此公司仍有一定的優(yōu)勢(shì)。設(shè)備先進(jìn)，但人員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不如我公司強(qiáng)，本公司有與其競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與空間。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（7/24）,2現(xiàn)狀分析－－－1）目前情景分析IV市場(chǎng)狀況分析優(yōu)勢(shì)行業(yè)發(fā)展較快，人才已成熟，行業(yè)所需的公司開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)、機(jī)臺(tái)操作工都已形成初具規(guī)模的人群，為企業(yè)的發(fā)展形成了較好的支撐。劣勢(shì)A目前行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才呈緊俏趨勢(shì)，大中專院校的就業(yè)形勢(shì)較好，本科院校學(xué)生一般可接到2－3個(gè)單位的接收函，學(xué)生挑選余地較大，簽約和留職的穩(wěn)定性不強(qiáng)，給學(xué)生招聘、培養(yǎng)工作帶來(lái)一定的困難。正因如此，學(xué)生目前對(duì)工作、福利的期望值較高，在一定程度上增加了人力資源成本。B行業(yè)那專業(yè)技術(shù)人員的流動(dòng)性較大，但多為普通技術(shù)人員，且多為缺少晉升空間或在原單位表現(xiàn)欠佳的人員；真正專業(yè)技術(shù)含量高、技能強(qiáng)的人員因其待遇較高，穩(wěn)定性較好，使各公司挖掘的對(duì)象。C公司地處中西部地區(qū)，二印刷行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主要集中在沿海、南方，人才亦集中在以上地區(qū)，加之行業(yè)的工作特點(diǎn)和工資狀況，導(dǎo)致行業(yè)人員工資較高，增加了公司的招聘難度和用工成本。機(jī)遇用較高的待遇去物色公司所需的各類人才，讓企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)能夠形成一個(gè)較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)群體，迅速參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)補(bǔ)充公司擬培養(yǎng)的人在相關(guān)崗位，縮短“空降兵”角色的周期，快速培養(yǎng)公司內(nèi)部人員，從而達(dá)到人才引進(jìn)與企業(yè)發(fā)展量不誤。威脅A較高待遇留不住引進(jìn)的關(guān)鍵崗位人員和內(nèi)部培養(yǎng)的人員，讓企業(yè)形成的暫不穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力瓦解，公司發(fā)展受阻；B企業(yè)人力資源成本增大，短期的人力資源成本的增加與公司的效益的增長(zhǎng)不成比例。,12,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（8/24）,2現(xiàn)狀分析－－－－2）未來(lái)情景預(yù)測(cè)A公司人員發(fā)展預(yù)測(cè)（略）B行業(yè)及市場(chǎng)人才預(yù)測(cè)（略）,13,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（9/24）,3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃招聘需求（略）招聘方式1普通崗位以網(wǎng)絡(luò)招聘和人才市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘為主；2關(guān)鍵重點(diǎn)崗位在網(wǎng)絡(luò)招聘進(jìn)行的同時(shí)，引進(jìn)獵頭公司服務(wù)、委托招聘、跟蹤招聘等方式；3通過(guò)公司已聘的相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員在業(yè)內(nèi)的人緣關(guān)系進(jìn)行介紹、引導(dǎo)。招聘政策1以相對(duì)較低的成本和較短的周期招聘到公司所需的人才2配合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，進(jìn)行前瞻性的人才儲(chǔ)備。招聘人事政策－－按照公司招聘管理辦法執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)1公司所需要的人才高于市場(chǎng)成本；2招聘周期過(guò)長(zhǎng)；3招聘人員的穩(wěn)定性；4因某崗位特點(diǎn)，市場(chǎng)人才稀缺，較難招聘到適合崗位要求的人才。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（10/24）,15,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（11/24）,5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃見(jiàn)附表（略）培訓(xùn)體系的建立培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容基層員工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)；操作員工專業(yè)技能、生產(chǎn)效率的培訓(xùn)；管理層管理理論及管理技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)管理層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和專業(yè)化能力；通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的建立和綜合素質(zhì)的提升，讓2－3名中層脫穎而出，形成對(duì)高層的沖擊，也為公司的快速擴(kuò)張形成輸送人才?；鶎庸芾砣藛T除專業(yè)化技能提升外，培養(yǎng)綜合管理能力，讓3－5名具備中層的管理素質(zhì)，替換現(xiàn)有的中層或形成人才儲(chǔ)備。崗位交叉培訓(xùn)達(dá)到一人多能、一人多崗的目的，滿足公司擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn)的需要，同時(shí)考慮到任務(wù)量的安排所帶來(lái)的工資成本壓力及人員流動(dòng)后的及時(shí)性補(bǔ)充，以提高人員滿足率。培訓(xùn)方式（略）根據(jù)政策調(diào)整計(jì)劃根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要臨時(shí)性增加中、高層培訓(xùn)課程；根據(jù)公司生產(chǎn)進(jìn)度安排臨時(shí)調(diào)整培訓(xùn)課程、時(shí)間；根據(jù)公司改進(jìn)的需要及設(shè)備增加情況予以調(diào)整。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（12/24）,17,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（13/24）,6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃1績(jī)效管理的目的使配合公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效管理，提高工作質(zhì)量和工作效率2依據(jù)績(jī)效考核運(yùn)行實(shí)際狀況及存在的具體問(wèn)題，進(jìn)行調(diào)查、分析，按照規(guī)定的程序進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的原則應(yīng)符合戰(zhàn)略的要求，不能以犧牲戰(zhàn)略來(lái)迎合指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致部門(mén)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)而公司目標(biāo)未完成的結(jié)果。3加強(qiáng)績(jī)效面談，有效溝通，具體分析，提升工作質(zhì)量。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（14/24）,19,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（15/24）,20,7減員計(jì)劃為適應(yīng)企業(yè)人力資源占的部署、控制、執(zhí)行，為完善人力資源管理的效用，提升整體人力資源的素質(zhì)，整合組織效力，提供企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步精簡(jiǎn)人員，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)團(tuán)體，階段性、戰(zhàn)略性地實(shí)施減員計(jì)劃。按照公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)員工素質(zhì)的要求，結(jié)合定崗定員的計(jì)劃及員工匹配崗位情況具體實(shí)施。1）辭退計(jì)劃辭退政策按照公司解雇員工管理辦法執(zhí)行。辭退方案、措施對(duì)連續(xù)考核末位的員工根據(jù)其工作潛力、工作態(tài)度等情況提出辭退建議，按規(guī)定程序辭退。2精簡(jiǎn)合并計(jì)劃精簡(jiǎn)合并政策（略）精簡(jiǎn)合并方案根據(jù)部門(mén)職責(zé)分工，測(cè)量各職能工作量狀況，對(duì)工作量不飽和、難度較低的崗位進(jìn)行合并，避免人浮于事的現(xiàn)象；但是，精簡(jiǎn)不等同于不儲(chǔ)備人才，精簡(jiǎn)的同時(shí)結(jié)合戰(zhàn)略的需要對(duì)相關(guān)人才進(jìn)行儲(chǔ)備、培育。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（16/24）,21,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（17/24）,8人員晉升計(jì)劃根據(jù)公司的需要及現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀，以知人善用、能者即任為原則，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高人力資源利用率為目的，籌建人力資源人才庫(kù)為基礎(chǔ)，最大限度的降低人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。1）人員晉升條件工作態(tài)度認(rèn)真，工作勤勉，認(rèn)同公司文化；完全勝任本崗位工作；有學(xué)習(xí)欲望和發(fā)展?jié)摿Γ粚?duì)擬晉升崗位有充分的認(rèn)識(shí)和了解，并在短期內(nèi)能基本勝任的；擬晉升人員的崗位有人員接替的。2）人員晉升測(cè)評(píng)對(duì)用人部門(mén)及人力資源部推薦人選的前期工作狀況進(jìn)行考核；運(yùn)用相關(guān)測(cè)評(píng)軟件對(duì)該人選進(jìn)行測(cè)評(píng)。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（18/24）,8人員晉升計(jì)劃3）人員晉升方案用人部門(mén)提出人員晉升計(jì)劃；人力資源部對(duì)人員進(jìn)行測(cè)評(píng)；晉升人員的工資按公司薪酬管理制度執(zhí)行；擬晉升人員提出晉升后的工作計(jì)劃和實(shí)施方案；用人部門(mén)對(duì)晉升人員提出明確要求和考核辦法；用人部門(mén)對(duì)晉升人員進(jìn)行指導(dǎo)、跟蹤、考核；考核合格予以正式任用，否則可培訓(xùn)延期或退回原崗。4）實(shí)施控制用人部門(mén)和人力資源部需共同關(guān)注晉升人員的發(fā)展；對(duì)晉升人員在工作中遇到的問(wèn)題要正確地分析屬態(tài)度問(wèn)題糾正態(tài)度；屬技術(shù)問(wèn)題設(shè)計(jì)具體培訓(xùn)提升計(jì)劃；用人部門(mén)應(yīng)積極配合晉升人員的工作，不得設(shè)置障礙；對(duì)用人失誤的情況要及時(shí)調(diào)整，并與相關(guān)人員充分溝通。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（19/24）,24,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（20/24）,25,9薪酬激勵(lì)計(jì)劃1按照新的薪酬制度及即將出臺(tái)的人力資源晉升體系，結(jié)合績(jī)效考核方案對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；2根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)中、高層管理人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位突出供需人員予以獎(jiǎng)勵(lì)；3根據(jù)設(shè)計(jì)人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；4根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模形成情況，對(duì)業(yè)績(jī)突出人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；5根據(jù)各崗位員工表現(xiàn)情況和企業(yè)文化推廣情況，對(duì)表現(xiàn)出色，進(jìn)步較大、在某些方面具有表率作用的員工在公司內(nèi)部刊物上予以標(biāo)榜，在員工中樹(shù)正氣、講創(chuàng)新。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（21/24）,26,1目標(biāo)2現(xiàn)狀分析3定員定崗計(jì)劃（略）4人員招聘計(jì)劃5培訓(xùn)計(jì)劃及其政策調(diào)整計(jì)劃6績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃7減員計(jì)劃8人員晉升計(jì)劃9薪酬激勵(lì)計(jì)劃10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃11人力資源預(yù)算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（22/24）,27,10員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃目的為員工營(yíng)造發(fā)展空間，吸引人才；穩(wěn)定人才，發(fā)展人才；原則根據(jù)員工個(gè)人技能特點(diǎn)、自身發(fā)展愿望及公司發(fā)展需要。方法根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)各個(gè)崗位職業(yè)發(fā)展的闡述，與各部門(mén)商討設(shè)計(jì)崗位計(jì)劃，并在過(guò)程中進(jìn)行控制、調(diào)整、改善。具體措施保障措施各部門(mén)經(jīng)理對(duì)人員流動(dòng)、發(fā)展負(fù)有管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)的職責(zé)；人力資源部應(yīng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行跟蹤。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（23/24）,

簡(jiǎn)介：跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理專業(yè),主講人黃鶴副教授碩士生導(dǎo)師TEL18668097122,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,充分認(rèn)識(shí)考試難度,深度識(shí)記基礎(chǔ)性要求，主要集中體現(xiàn)在第一場(chǎng)；領(lǐng)會(huì)理解、分辨知識(shí)含義和結(jié)構(gòu)，需要有一定的專業(yè)工作閱歷、經(jīng)驗(yàn)，主要集中體現(xiàn)在第二場(chǎng)；應(yīng)用熟悉能力要求，深入細(xì)節(jié)及其各部分的聯(lián)系，主要集中體現(xiàn)在第二場(chǎng)。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,命題視角,選擇題考查基本概念、基本觀點(diǎn)的掌握程度。簡(jiǎn)答題考查具體程序、方法、過(guò)程、步驟。圖表分析題考查基本原理和基本方法掌握的程度，以及某一方面專業(yè)能力所達(dá)到的水平。,案例分析題考查對(duì)重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和運(yùn)用。方案設(shè)計(jì)題考查對(duì)企業(yè)人力資源實(shí)踐活動(dòng)的掌控和駕馭的管理能力。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,答題要求,選擇題多選、少選、不選、錯(cuò)選均不得分。簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)明扼要，抓住重點(diǎn)，突出要點(diǎn)，做出明確和完整地回答。圖表分析題揭示其反映的事實(shí)或存在的問(wèn)題，并結(jié)合相關(guān)原理和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)提出有效的改進(jìn)方案。,4案例分析題緊密結(jié)合工作實(shí)際，或說(shuō)明具體意見(jiàn)，或提出可行的對(duì)策建議，或指出解決問(wèn)題的途徑和方法。5方案設(shè)計(jì)題提出解決問(wèn)題的對(duì)策或?qū)嵤┓桨福蛘咂鸩菀豁?xiàng)操作性更強(qiáng)的專項(xiàng)管理的制度、計(jì)劃。,方法,聽(tīng)課好,消化好,練習(xí)好,總復(fù)習(xí)好,至少泛讀2遍精度3遍練習(xí)2遍,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理基礎(chǔ)理論,跨越優(yōu)秀，追求卓越,勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,一、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對(duì)象P3二、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法P3二、勞動(dòng)參與率及其生命周期P6三、勞動(dòng)供給、需求的彈性P6\8四、勞動(dòng)工資形式P16五、失業(yè)的類型（四種）P20六、政府行為和勞動(dòng)力市場(chǎng)（勞動(dòng)力市場(chǎng)的制度結(jié)構(gòu)要素P23、宏觀政策、基尼系數(shù)P26）,跨越優(yōu)秀，追求卓越,勞動(dòng)法（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,一、勞動(dòng)法的基本原則（特點(diǎn)P29、內(nèi)容P30）二、勞動(dòng)法律淵源的類別P33三、勞動(dòng)法律體系P39四、勞動(dòng)法律關(guān)系（種類P40、特征P41、構(gòu)成要素P42）五、勞動(dòng)法律事實(shí),跨越優(yōu)秀，追求卓越,現(xiàn)代企業(yè)管理（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,進(jìn)入、發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略,,,,總體戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,,,,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略,,,,職能戰(zhàn)略,,,,基本理論,態(tài)勢(shì)分析,制定,,,宏觀行業(yè)微觀,,,,,實(shí)施,,,戰(zhàn)略選擇,控制,信息支持組織支持文化支持企業(yè)戰(zhàn)略管理者國(guó)際化經(jīng)營(yíng),,,,,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,現(xiàn)代企業(yè)管理（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,科學(xué)決策的要求與方法目標(biāo)管理的特點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程,跨越優(yōu)秀，追求卓越,管理心理與組織行為（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,一、工作滿意度影響因素P100二、社會(huì)知覺(jué)的偏見(jiàn)P102三、組織公正與報(bào)酬分配P106四、團(tuán)隊(duì)有效性的構(gòu)成要素P113五、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)P117六、個(gè)體溝通風(fēng)格P120七、領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)121八、心理測(cè)驗(yàn)的類型與應(yīng)用P132,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源開(kāi)發(fā)與管理（復(fù)習(xí)重點(diǎn)要點(diǎn)）,一、人本管理（含義、原則、機(jī)制）二、人力資本（含義P151、特征P152）三、人力資本投資的特征P153、成本P154四、人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)及理論體系P165五、人力資源的特點(diǎn)P180六、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別P183七、現(xiàn)代人力資源管理基本理論P(yáng)190八、人力資源管理的三大基石和兩種技術(shù)P192,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理專業(yè)理論,跨越優(yōu)秀，追求卓越,一、人力資源規(guī)劃,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源規(guī)劃的概念,人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，、制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過(guò)程。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長(zhǎng)期規(guī)劃五年及以上的計(jì)劃和短期計(jì)劃一年及以內(nèi)的計(jì)劃，介于兩者之間的為中期計(jì)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2．組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3．企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4．人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測(cè)、人員供需平衡等。5．人力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,核查現(xiàn)有人力資源,人力需求預(yù)測(cè),人力資源供給預(yù)測(cè),人員供需平衡分析,供不應(yīng)求,供求平衡,供過(guò)于求,內(nèi)部人員自然流失內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)）跳槽,信息庫(kù)法管理人員接替圖法馬爾可夫模型,影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)工作時(shí)間教育、培訓(xùn),預(yù)測(cè)方法集體預(yù)測(cè)回歸分析勞動(dòng)定額法轉(zhuǎn)換比率法計(jì)算機(jī)模擬法,調(diào)崗晉升、外聘加班提高勞動(dòng)生產(chǎn)率聘用臨時(shí)工,辭退精簡(jiǎn)提前退休輪訓(xùn)減少工作時(shí)間平衡工作量,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源規(guī)劃工作流程,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作崗位研究,工作分析,引出問(wèn)題,,機(jī)床周圍地板的清潔工作誰(shuí)來(lái)做,機(jī)床操作工,服務(wù)工,勤雜工,,,,崗位說(shuō)明書(shū)中沒(méi)有清掃地板的條文,有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開(kāi)始,崗位說(shuō)明書(shū)中沒(méi)有清掃的條文,得出結(jié)論,,必須有崗位分析,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,崗位分析的內(nèi)容,第一個(gè)問(wèn)題,第二個(gè)問(wèn)題,,工作是什么,,誰(shuí)適合這份工作,,崗位名稱、性質(zhì)分析崗位任務(wù)分析崗位職責(zé)分析崗位關(guān)系分析崗位強(qiáng)度和環(huán)境分析,,知識(shí)技術(shù)受教育程度體力狀況智力狀況適應(yīng)性,跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作分析,,,,,崗位說(shuō)明,崗位規(guī)范,位置,職務(wù),任務(wù),責(zé)任,權(quán)力,知識(shí),能力,經(jīng)驗(yàn),技能,專業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘、選拔、任用合格員工,建立、健全薪酬制度,提供考核、晉升標(biāo)準(zhǔn),制定規(guī)劃，進(jìn)行供求預(yù)測(cè),改善工作設(shè)計(jì)和優(yōu)化環(huán)境,,崗位分析的作用,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,崗位規(guī)范,崗位規(guī)范又稱勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。內(nèi)容崗位勞動(dòng)規(guī)則；定員定額標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范,跨越優(yōu)秀，追求卓越,好好學(xué)習(xí)，天天向上,崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書(shū)的區(qū)別1、范圍不同。工作說(shuō)明書(shū)是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范所覆蓋范圍、內(nèi)容要更加的廣泛2、突出主題不同。崗位規(guī)范是工作說(shuō)明書(shū)的一個(gè)重要組成部分，是解決員工對(duì)本崗位的勝任能力問(wèn)題3、結(jié)構(gòu)形式不同。工作說(shuō)明書(shū)根據(jù)單位實(shí)際情況，呈現(xiàn)多樣化。而規(guī)范是由企業(yè)職能部門(mén)按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定發(fā)布并執(zhí)行的,工作說(shuō)明書(shū)1、工作說(shuō)明書(shū)的概念2、工作說(shuō)明書(shū)的分類1）崗位工作說(shuō)明書(shū)2）部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)3）公司工作說(shuō)明書(shū)3、工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容1）基本資料7）工作時(shí)間2）崗位職責(zé)8）資歷3）監(jiān)督與崗位關(guān)系9）身體條件4）工作內(nèi)容和要求10）心理品質(zhì)5）工作權(quán)限11）專業(yè)知識(shí)和技能要求6）勞動(dòng)條件和環(huán)境12）績(jī)效考評(píng),跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作分析的工具工作說(shuō)明書(shū),基本資料,（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級(jí)職位；（3）所屬部門(mén)；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。,工作描述,工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說(shuō)明,跨越優(yōu)秀，追求卓越,任職資格說(shuō)明,最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。一般能力興趣愛(ài)好個(gè)性特征性別、年齡特征。體能要求?工作姿勢(shì)?對(duì)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)有何特殊要求?精神緊張程度?體力消耗大小。,工作環(huán)境,?工作場(chǎng)所?工作環(huán)境的危險(xiǎn)性?職業(yè)病?工作時(shí)間特征?工作的均衡性?工作環(huán)境的舒服程度,工作分析的工具工作說(shuō)明書(shū),跨越優(yōu)秀，追求卓越,某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說(shuō)明書(shū)，其主要內(nèi)容如下1、負(fù)責(zé)公司的勞資管理．井按績(jī)效考評(píng)情況實(shí)施獎(jiǎng)罰2、負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計(jì)劃井按計(jì)劃招聘公司員工；3、按實(shí)際情況完善公司員工工作績(jī)效考核制度；4、負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評(píng)價(jià)的結(jié)果；5、負(fù)責(zé)管理人事檔案；6、負(fù)責(zé)本部門(mén)員工工作績(jī)效考核7、負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)該公司總經(jīng)理認(rèn)為這份工作說(shuō)明書(shū)格式過(guò)于簡(jiǎn)單內(nèi)容不完整，描述不準(zhǔn)確。請(qǐng)為該公司人力資源都經(jīng)理重新編寫(xiě)一份工作說(shuō)明書(shū)。22分,2007年5月201011試題,好好學(xué)習(xí)，天天向上,崗位設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì),工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則（1）明確任務(wù)目標(biāo)的原則（2）合理分工協(xié)作的原則（3）責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)的原則（4）因事設(shè)崗的原則具體設(shè)置崗位（新設(shè)崗位）需考慮的幾個(gè)方面1、根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理的方面進(jìn)行調(diào)整2、考慮所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否明確、具體，是否保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、考慮各崗位之間的溝通關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否發(fā)揮積極有效的作用4、崗位設(shè)置是否符合最低數(shù)的要求（盡可能少的崗位承擔(dān)盡可能多的任務(wù)）5、分析每個(gè)崗位工作內(nèi)容是否充實(shí)、飽滿，責(zé)權(quán)是否明確、具體和清晰,好好學(xué)習(xí)，天天向上,改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容為了使崗位設(shè)置滿足上面的需要，可以從以下4個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)（一）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1、工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大化與縱向擴(kuò)大化通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變化2、工作豐富化考慮的5個(gè)方面，以及與工作擴(kuò)大化的區(qū)別）通過(guò)充實(shí)崗位工作內(nèi)容，使崗位工作變得豐富多彩，實(shí)現(xiàn)一專多能（二）崗位工作的滿負(fù)荷（既不能低負(fù)荷也不能超負(fù)荷）這是崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)最基本原則（三）崗位的工時(shí)制度（合理安排作業(yè)時(shí)間，保證勞動(dòng)者身心健康，提高效率）（四）勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化（建立“人－機(jī)－環(huán)境”最優(yōu)化系統(tǒng)）1、影響環(huán)境的物質(zhì)因素（工作地組織；照明與色彩；設(shè)備儀表操作配置）2、影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素（空氣、濕度、溫度、廠區(qū)綠化等）,1）任務(wù)多樣化，實(shí)現(xiàn)一轉(zhuǎn)多能；2）明確完成本崗位任務(wù)意義3）任務(wù)整體性；4）賦予必要自主權(quán)；5）注重信息溝通與反饋與工作擴(kuò)大化的區(qū)別擴(kuò)大化是通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式、手段發(fā)生變更；豐富化是通過(guò)工作崗位的工作內(nèi)容的充實(shí)，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)逐步提高，全面發(fā)展,崗位設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì),好好學(xué)習(xí)，天天向上,（一）傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)1、程序分析1）作業(yè)程序圖2）流程圖3）線圖4）人－機(jī)程序圖5）多作業(yè)程序圖6）操作人程序圖2、動(dòng)作研究（動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理，17項(xiàng)動(dòng)素）1）人體的利用2）工作地布置和工作條件改善3）有關(guān)工具和設(shè)備的設(shè)計(jì),工作崗位設(shè)計(jì)的基本方法,（二）現(xiàn)代工效學(xué)的方法通過(guò)研究人和機(jī)器、環(huán)境的相互作用以及有效的結(jié)合，使設(shè)計(jì)出來(lái)的“人－機(jī)－環(huán)境”系統(tǒng)，更能適合人的生理、心理特點(diǎn)，達(dá)到保障勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的環(huán)境下作業(yè)，不斷提高生產(chǎn)或工作效率的目的,（三）其他可以借鑒的方法除了上述2種方法外，最具現(xiàn)實(shí)意義的方法就是工業(yè)工程（IE），其目的是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入要素得到有效利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全，提高生產(chǎn)率，獲得最佳效益。,,以宏觀物料流程為對(duì)象側(cè)重于產(chǎn)品制造過(guò)程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)仁马?xiàng)的分析研究,,以操作員工為對(duì)象，通過(guò)研究手工操作或手－機(jī)并動(dòng)操作程序，找出節(jié)省人力，減少工時(shí)消耗的最佳方案,現(xiàn)代工效學(xué)研究的對(duì)象和內(nèi)容1、人體測(cè)量的方法和標(biāo)準(zhǔn)2、勞動(dòng)者作業(yè)環(huán)境及工具3、勞動(dòng)強(qiáng)度與能量代謝問(wèn)題4、勞動(dòng)者作業(yè)能力與作業(yè)疲勞5、人的感知和反應(yīng)6、顯示裝置系統(tǒng)7、勞動(dòng)安全心理等等,作用、含義,,崗位設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì),好好學(xué)習(xí)，天天向上,勞動(dòng)定員管理,（一）企業(yè)定員的基本概念企業(yè)定員是在一定的技術(shù)條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，按一定素質(zhì)要求，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額1、企業(yè)需要加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額工作，促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)組織的科學(xué)化2、了解定編與定員的異同；定員與定額的區(qū)別3、定員的方法有1）按勞動(dòng)效率定員；2）按設(shè)備定員；3）按崗位定員；4）按比例定員；5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員,1、從概念內(nèi)涵上2、從單位計(jì)量看（人年/月/季；工日/工時(shí)）3、應(yīng)用范圍不同4、從制定方法,,與勞動(dòng)定額存在著直接關(guān)系,制定勞動(dòng)定額的基本方法,好好學(xué)習(xí)，天天向上,（三）企業(yè)定員的原則1、必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)2、必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)3、各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4、要做到人盡其才，人事相宜5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)修改,1）產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)要科學(xué)2）提倡兼職3）工作應(yīng)有明確分工和職責(zé)劃分,,搞好勞動(dòng)定員工作的核心是保持先進(jìn)合理的定員水平,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,（四）核定用人數(shù)量的基本方法1、按勞動(dòng)效率定員（公式要記牢，例題要看會(huì)）根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和工人的勞動(dòng)效率，以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)；實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算定員數(shù)量（勞動(dòng)效率＝勞動(dòng)定額定額完成率）,計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量定員人數(shù)＝工人勞動(dòng)效率出勤率,∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品的工時(shí)定額定員人數(shù)＝年制度工日8定額完成率出勤率,∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品的工時(shí)定額定員人數(shù)＝÷（1－計(jì)劃期廢品率）年制度工日8定額完成率出勤率,工作時(shí)間班產(chǎn)量定額＝工時(shí)定額,計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量用人數(shù)量＝實(shí)際勞動(dòng)效率,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,2、按設(shè)備定員這種方法根據(jù)設(shè)備需要開(kāi)動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開(kāi)動(dòng)的班次、工人看管定額，以及出勤率來(lái)計(jì)算定員人數(shù)屬于按效率定員的一種特殊形式，主要適用于機(jī)械操作，使用同類型設(shè)備，采用多機(jī)床看管的工種。,需要開(kāi)動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)每臺(tái)設(shè)備開(kāi)動(dòng)班次定員人數(shù)＝工人看管定額出勤率,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,3、按崗位定員根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來(lái)計(jì)算定員人數(shù)的方法。適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)，以及一些既不操縱設(shè)備又不實(shí)行勞動(dòng)定額的人員?？煞譃橐韵聝煞N1）設(shè)備崗位定員。適用于設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)間內(nèi)，必須由單人或多崗位多人共同看管的場(chǎng)合。具體定員時(shí)要考慮（1）看管（操縱）的崗位量（2）崗位的負(fù)荷。（不足4小時(shí)的；三高作業(yè)連續(xù)不得超過(guò)2小時(shí)）（3）每一崗位危險(xiǎn)和安全程度，需走動(dòng)的距離，可否交叉作業(yè)，設(shè)備儀器的復(fù)雜程度，需要聽(tīng)力、視力、觸覺(jué)、感覺(jué)及精神集中度（4）生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。2）工作崗位定員。適用于有一定崗位，但沒(méi)有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員。如檢修工、警衛(wèi)員、收發(fā)員等,共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間的總和班定員人數(shù)＝工作班時(shí)間－個(gè)人需要與休息放寬時(shí)間,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,4、按比例定員某一類人員總是和另一類人員存在著一定的數(shù)量依存關(guān)系，企業(yè)定員時(shí)應(yīng)根據(jù)國(guó)家或主管部門(mén)確定的比例進(jìn)行計(jì)算某類人員的定員數(shù)＝員工總數(shù)或某一類人員的總數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)主要適用于企業(yè)食堂、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員。對(duì)于企業(yè)中某些非直接生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)工人、工會(huì)、婦聯(lián)、團(tuán)委等脫產(chǎn)人員也可以比照此種方法,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,5、按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員主要適用于企業(yè)管理人員與工程技術(shù)人員的定員總結(jié)上述5種核定人員的基本方法，在具體運(yùn)用過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的的實(shí)際情況靈活加以運(yùn)用。例如1）機(jī)械制造、紡織企業(yè)應(yīng)以效率和設(shè)備定員為主，冶金、化工、輕工企業(yè)應(yīng)以崗位定員為主2）針對(duì)企業(yè)不動(dòng)的變動(dòng)因素，采用不同的方法，來(lái)制定定員,勞動(dòng)定員管理,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某企業(yè)主要生產(chǎn)A，B，C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品工時(shí)定額和2008年的訂單如表1所示，預(yù)計(jì)該企業(yè)在2008年的定額完成率為110，廢品率為3％，員工出勤率為95％。,請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)2008年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。15分,2007年11月,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某機(jī)械工業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其單位產(chǎn)品工時(shí)定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110，廢品率為25，員工出勤率為98。請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)2011年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。（15分）表1某單位產(chǎn)品定額及2011年訂單,跨越優(yōu)秀，追求卓越,黃鵬是某化公司人力資源部副經(jīng)理，該公司副總要求他提出一份企業(yè)定員計(jì)劃書(shū)。目前該公司有設(shè)備看管工及維修工725人，行政文秘類職員103人，中層干部59人，技術(shù)人員58人，銷售員43人。黃鵬在編制定員計(jì)劃書(shū)時(shí)，采集到了以下數(shù)據(jù)近5年員工的平均離職率為4，生產(chǎn)工人離職率為8，技術(shù)和管理干部離職率為3；同時(shí)，按照公司的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，銷售人員要新增10到15，工程技術(shù)人員要增加5到6，其他人員結(jié)構(gòu)不變。請(qǐng)您說(shuō)明，該公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管及維修工的定員人數(shù)（8分）在核定定員時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮哪些影響因素（12分）,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某印刷集團(tuán)公司下屬的印刷廠購(gòu)置了25臺(tái)C型數(shù)字化印制設(shè)備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領(lǐng)導(dǎo)要求人力資源部在最短的時(shí)間內(nèi)，提出該設(shè)備的定員方案。于是人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組建測(cè)評(píng)小組，首先，對(duì)已經(jīng)試用行的五臺(tái)設(shè)備進(jìn)行了全面的測(cè)定，通過(guò)工作日寫(xiě)實(shí)，發(fā)現(xiàn)看管該種設(shè)備的崗位有三個(gè)工作點(diǎn)，甲點(diǎn)的工作時(shí)間為300工分，乙點(diǎn)工作時(shí)間為220工分，丙點(diǎn)工作時(shí)間為280工分，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，該種設(shè)備的個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間60工分。此外，根據(jù)2009年的計(jì)劃任務(wù)量，該種設(shè)備每臺(tái)需要開(kāi)動(dòng)2個(gè)班次，才能滿足生產(chǎn)任務(wù)的需要。已知過(guò)去3年該廠員工的平均出勤率為96。請(qǐng)根據(jù)上述資料（1）核算出每臺(tái)設(shè)備的看管定額（人/臺(tái)）（8分）（2）核算出2009年該類設(shè)備的定員人數(shù)。（10分）,好好學(xué)習(xí)，天天向上,企業(yè)定員的新方法,（一）運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法對(duì)管理人員進(jìn)行定員1、將管理人員按職能分類，然后分別根據(jù)其工作量影響因素來(lái)計(jì)算定員2、用回歸的方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關(guān)系（一般與冪函數(shù)相關(guān)，采用計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)分析）3、采用本方法，掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，充分了解該類管理人員工作量影響因素是關(guān)鍵YAX,好好學(xué)習(xí)，天天向上,,企業(yè)定員的新方法,（二）運(yùn)用概率推斷確定合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)1、根據(jù)統(tǒng)計(jì)所掌握企業(yè)醫(yī)務(wù)所（院）全年員工診病的人數(shù)資料。選擇診病人數(shù)最多的月份，求出平均每天診病的人次和標(biāo)準(zhǔn)差。計(jì)算公式為如是總體,標(biāo)準(zhǔn)差公式根號(hào)內(nèi)除以N,如是樣本,標(biāo)準(zhǔn)差公式根號(hào)內(nèi)除以（N12、測(cè)定每位醫(yī)務(wù)人員每天準(zhǔn)備工作,接待每位患者,以及必要的休息時(shí)間3、測(cè)定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)＝4、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià),該醫(yī)務(wù)所每天診病總時(shí)間,每一醫(yī)務(wù)人員實(shí)際工作時(shí)間,1）員工因患病、外出就診、在診室等待造成的工時(shí)損失；2）加強(qiáng)醫(yī)療體系增加的開(kāi)支、使員工可能減少的工時(shí)損失最小值A(chǔ)BCE；最大值ED,好好學(xué)習(xí)，天天向上,企業(yè)定員的新方法,（三）運(yùn)用排隊(duì)論確定經(jīng)濟(jì)合理的工具保管員人數(shù)（四）零基定員法運(yùn)用零基法確定二、三線人員的定員人數(shù)，它是以零為起點(diǎn)按崗位實(shí)際的工作負(fù)荷量確定定員人數(shù)的方法1、按月核定各崗位工作量2、核定各崗位工作量負(fù)荷系數(shù)3、通過(guò)崗位分和崗位評(píng)定建立各類崗位工作量負(fù)荷系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)FB（綜合反應(yīng)各崗位工作環(huán)境、勞動(dòng)條件和特點(diǎn)一般控制在08以下）4、初步核定定員人數(shù)M＝FG（崗位工作量負(fù)荷系數(shù)）/FB（崗位工作量負(fù)荷系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)）,零基法最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是核定各崗位的工作任務(wù)量,好好學(xué)習(xí)，天天向上,（五）定員標(biāo)準(zhǔn)的概念定員標(biāo)準(zhǔn)是由勞動(dòng)定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管單位批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對(duì)勞動(dòng)定員所做的規(guī)定。它屬于勞動(dòng)定額工作標(biāo)準(zhǔn)，與勞動(dòng)定額一樣，具有科學(xué)性、技術(shù)性、先進(jìn)性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等特點(diǎn)（六）企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)分類（1）企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)1、國(guó)家勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)；2、行業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)；3、地方勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)；4、企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn),（2）、勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)分類1、按定員標(biāo)準(zhǔn)的中和程度，可分為1）單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)2）綜合定員標(biāo)準(zhǔn)2、按定員標(biāo)準(zhǔn)的具體形式分1）效率定員標(biāo)準(zhǔn)2）設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)3）崗位定員標(biāo)準(zhǔn)4）比例定員標(biāo)準(zhǔn)5）職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)以上5種標(biāo)準(zhǔn)，一般是以“單位用工數(shù)量”或“個(gè)人綜合工作效率”來(lái)表示，以適應(yīng)不同條件的需要,勞動(dòng)定員管理,好好學(xué)習(xí)，天天向上,一、定員標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)的依據(jù)嚴(yán)格按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則的要求編寫(xiě),二、定員標(biāo)準(zhǔn)的總體編排1、概述2、標(biāo)準(zhǔn)正文1）標(biāo)準(zhǔn)名稱2）范圍3）引用標(biāo)準(zhǔn)3、補(bǔ)充包括附錄、腳注、條文注、表注、圖注等內(nèi)容,三、定員標(biāo)準(zhǔn)的層次劃分四、勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)表格設(shè)計(jì),勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn),跨越優(yōu)秀，追求卓越,什么是制度化管理,制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,【和尚分粥】,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（一）制度化管理的特征,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（二）制度規(guī)范的類型,企業(yè)的基本制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范行為規(guī)范,跨越優(yōu)秀，追求卓越,企業(yè)的兩種管理哲學(xué)與管理模式對(duì)比,跨越優(yōu)秀，追求卓越,從企業(yè)具體情況出發(fā)滿足企業(yè)的實(shí)際需要符合法律和道德規(guī)范注重系統(tǒng)性和配套性保持合理性和先進(jìn)性,制定人力資源管理制度的基本要求,共同發(fā)展原則適合企業(yè)特點(diǎn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重符合法律規(guī)定與集體合同協(xié)調(diào)一致保持動(dòng)態(tài)性,人力資源管理制度規(guī)劃的原則,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（四）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟,1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見(jiàn)，認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整，充實(shí)完善,審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序?qū)徍巳斯こ杀绢A(yù)算的方法注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整注意比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)保證企業(yè)支付能力和員工利益審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,二、招聘與配置,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人員招聘的定義,人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動(dòng)的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評(píng)估三個(gè)階段；狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選或稱選拔、選擇、挑選、甄選、錄用三個(gè)具體步驟。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,招聘程序,需求部門(mén)填寫(xiě)招聘需求申請(qǐng)表,由人力資源部審核、主管副總批準(zhǔn),人力資源部、用人部門(mén)等考核評(píng)定,總經(jīng)理考核評(píng)定,部門(mén)用人需求,審核/批準(zhǔn),招聘計(jì)劃,招募,,,,,人力資源部進(jìn)行招聘、登記,,人力資源部負(fù)責(zé),,,,,,合格,,人力資源部,入職,,甄選,發(fā)聘用通知書(shū),,,,,,,評(píng)估,,準(zhǔn)備,,實(shí)施,,招募,跨越優(yōu)秀，追求卓越,內(nèi)部招募與外部招募的比較,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,內(nèi)部招聘的方法,跨越優(yōu)秀，追求卓越,外部招聘的方法,參加招聘會(huì)的主要程序,1、準(zhǔn)備展位2、準(zhǔn)備資料和設(shè)備3、招聘人員的準(zhǔn)備4、與協(xié)作方溝通聯(lián)系5、招聘會(huì)的宣傳工作6、招聘會(huì)后的工作,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,甄選,跨越優(yōu)秀，追求卓越,甄選的方式,簡(jiǎn)歷（招聘申請(qǐng)表）篩選筆試面試情景模擬測(cè)試心理測(cè)試,初選方法比較,跨越優(yōu)秀，追求卓越,繽紛面試,日產(chǎn)公司請(qǐng)你吃飯殼牌石油開(kāi)雞尾酒會(huì)假日酒店你會(huì)打籃球嗎美電報(bào)電話公司整理文件筐統(tǒng)一公司先去掃廁所,跨越優(yōu)秀，追求卓越,面試的基本程序,跨越優(yōu)秀，追求卓越,面試考官的目標(biāo),應(yīng)聘者的目標(biāo),創(chuàng)造融洽的會(huì)談氣氛應(yīng)聘單位的現(xiàn)實(shí)狀況、應(yīng)聘崗位的信息和人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí),崗位技能和非智力素質(zhì)決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試,創(chuàng)造融洽的會(huì)談氣氛有充分的時(shí)間向面試考官說(shuō)明自己具備的條件希望被理解\被尊重,并得到公平對(duì)待充分了解自己關(guān)系的問(wèn)題決定是否愿意

簡(jiǎn)介：畢業(yè)論文封面樣本封面樣本論中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策學(xué)校四川大學(xué)專業(yè)行政管理年級(jí)二○一四級(jí)學(xué)員陳曉麗單位閬中市保險(xiǎn)公司二缺少高素質(zhì)的人力資源管理人才6三相關(guān)社會(huì)保障不健全6四薪酬確定依據(jù)主觀意愿，缺乏透明的結(jié)構(gòu)化及統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)6四、中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策與建議7一建立新型人才資源開(kāi)發(fā)機(jī)制71人力資源的預(yù)測(cè)和計(jì)劃72人才的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)73人才的開(kāi)發(fā)評(píng)估7二建立現(xiàn)代化的人才資源開(kāi)發(fā)和管理部門(mén)71規(guī)范化和專業(yè)化72高效化和標(biāo)準(zhǔn)化83民主化和公開(kāi)化84以人為本和尊重個(gè)人8（三）在企業(yè)管理中注重人才激勵(lì)機(jī)制81重視企業(yè)文化激勵(lì)82注重經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)93加強(qiáng)精神激勵(lì)94加強(qiáng)培訓(xùn)激勵(lì)9五、結(jié)束語(yǔ)10六、參考文獻(xiàn)11

簡(jiǎn)介：論企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的建立目錄一、相關(guān)概念1（一）人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容1（二）企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的重要性1（三）激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用2二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2三、激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定的原則3（一）企業(yè)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合與統(tǒng)一3（二）過(guò)程檢查與及時(shí)糾偏相結(jié)合3四、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題3（一）過(guò)多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引用機(jī)制3（二）缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制4（三）缺乏公平完善的績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道4（四）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套4（五）重視激勵(lì)而輕視懲罰4五、如何建立完善的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制5（一）改變家族觀念，積極引進(jìn)外來(lái)人才5（二）建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制5（三）完善績(jī)效考核制度，建立快速的反饋渠道6（四）加大對(duì)人力資本的投入與開(kāi)發(fā)6結(jié)論7參考文獻(xiàn)7二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀目前在國(guó)際市場(chǎng)中已經(jīng)企業(yè)人力資源乃至整個(gè)國(guó)家的第一個(gè)資源前夕中國(guó)來(lái)說(shuō)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)也正常長(zhǎng)久的一種有效利用和人力資源開(kāi)發(fā)的體制。中國(guó)的改革開(kāi)放以后至今已經(jīng)超過(guò)了30年。30多年間中國(guó)企業(yè)的發(fā)展是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮貢獻(xiàn)力量。中國(guó)在加入WTO中國(guó)企業(yè)面臨全球經(jīng)濟(jì)統(tǒng)合和沖擊越來(lái)越多的出口企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。外國(guó)企業(yè)相比許多韓國(guó)企業(yè)并廣泛傳播浪費(fèi)人力不足和鼓勵(lì)的現(xiàn)實(shí)中特別是很多傳統(tǒng)企業(yè)和公共企業(yè)在國(guó)營(yíng)企業(yè)但執(zhí)行分配的獎(jiǎng)勵(lì)制度現(xiàn)有港只能留給職員的業(yè)務(wù)訓(xùn)練和鼓勵(lì)展示的股份后續(xù)措施無(wú)法移動(dòng)到員工工作的積極性。而在大部分的傳統(tǒng)企業(yè)中守護(hù)任領(lǐng)導(dǎo)人的舊保守意識(shí)形態(tài)的判斷并職員對(duì)上司的忠誠(chéng)度更茶道職員的業(yè)務(wù)能力和效果對(duì)企業(yè)人員的評(píng)價(jià)及對(duì)此準(zhǔn)則的管制收到的一種獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)對(duì)上司高呼“忠誠(chéng)抑制能力行為的一種行為的效果可能會(huì)陷入惡性循環(huán)。長(zhǎng)時(shí)間的各種淵源的鼓勵(lì)總論敵人職員們的權(quán)益并沒(méi)有得到很好的保障加劇企業(yè)業(yè)主和職員之間的矛盾降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率泄漏了大量人力物力程度嚴(yán)重?fù)p毀股東、投資者的利益企業(yè)的發(fā)展急于原地踏步。對(duì)比歐美的大部分國(guó)家他們?cè)谌肆Y源管理上存在的特殊的經(jīng)紀(jì)人三、激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定的原則（一）企業(yè)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合與統(tǒng)一組織目標(biāo)只有當(dāng)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)組織和個(gè)人達(dá)到共識(shí)的方向應(yīng)該最大化向量結(jié)果。目標(biāo)作為目標(biāo)公司的要求如果沒(méi)有分歧的方向鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)可以滿足某些需要每個(gè)員工否則將無(wú)法提高員工的目標(biāo)鼓勵(lì)的效果是令人滿意的。迫切需要某些使用經(jīng)理人員個(gè)人的意思是鼓勵(lì)行動(dòng)引起組織的行為希望回來(lái)沒(méi)有業(yè)務(wù)目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)。員工在他們的目標(biāo)同時(shí)創(chuàng)建了創(chuàng)業(yè)能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。的終極目標(biāo)“雙贏”。（二）過(guò)程檢查與及時(shí)糾偏相結(jié)合在激勵(lì)機(jī)制中，而是為了搞活鼓勵(lì)企業(yè)高管和保障”。人的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的主要條件改變永遠(yuǎn)不會(huì)改變是相對(duì)的平衡是暫時(shí)的不平衡是永恒的。因此內(nèi)部和外部環(huán)境的變化可能會(huì)有連鎖反應(yīng)偏差偏差致命影響的一部分管理試點(diǎn)效果尤其是部門(mén)和部門(mén)之間家庭和個(gè)人之間的利益。因此管理必須加強(qiáng)檢查的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中推進(jìn)這一過(guò)程中正確及時(shí)地為中心加強(qiáng)指導(dǎo)客戶合同員工意識(shí)和企業(yè)的努力方向和目標(biāo)保持一致和方向。四、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題（一）過(guò)多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引用機(jī)制以前企業(yè)對(duì)人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過(guò)分依賴傳統(tǒng)的人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族單一供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗與浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失的加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危機(jī)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（二）缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制“在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下向企業(yè)人力資源單一的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于陳舊多樣的激勵(lì)職員們的企業(yè)應(yīng)該體質(zhì)滿足需求。”這表示滿意的生存權(quán)利”的條件女職員也擁有的個(gè)人發(fā)展的需要。希望得到上司頌和中庸他人的承認(rèn)和尊重、學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)感性的釋放或滿足等。但是很多企業(yè)中廣泛擴(kuò)散的兩個(gè)問(wèn)題另外大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和管理程序的管制工作為此勞動(dòng)時(shí)間延長(zhǎng)到職員加班津貼、員工或者暫時(shí)被剝奪的權(quán)利職員休假期間內(nèi)的動(dòng)力不足良好另一方面在運(yùn)用手段的熱情只適用于工資通常的方法誤認(rèn)為員工的工資水平提高了加價(jià)PREMIUM可能性最大限度地發(fā)揮不考慮職員們的精神等高級(jí)需求。（三）缺乏公平完善的績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

簡(jiǎn)介：新成立公司的人力資源工作方案新成立公司的人力資源工作方案篇一新公司成立篇一新公司成立人力資源工作流程人力資源工作流程新公司成立，人力資源工作流程新公司成立，人力資源工作流程新成立公司一處空白，對(duì)于任職一名合格的人事經(jīng)理，需要新成立公司一處空白，對(duì)于任職一名合格的人事經(jīng)理，需要解決公司人力規(guī)劃、崗位設(shè)定、管理制度撰寫(xiě)、人員招聘、人員解決公司人力規(guī)劃、崗位設(shè)定、管理制度撰寫(xiě)、人員招聘、人員引進(jìn)的問(wèn)題、需要解決人員培訓(xùn)及薪酬制度的問(wèn)題等等，而這一引進(jìn)的問(wèn)題、需要解決人員培訓(xùn)及薪酬制度的問(wèn)題等等，而這一切都需要“人”來(lái)做。切都需要“人”來(lái)做。“軍馬未動(dòng)，糧草先行”“軍馬未動(dòng)，糧草先行”，人力資源管理在，人力資源管理在公司成立之初時(shí)，就體現(xiàn)出了重要的作用。公司成立之初時(shí)，就體現(xiàn)出了重要的作用。一、組織架構(gòu)的制訂及優(yōu)化一、組織架構(gòu)的制訂及優(yōu)化組織架構(gòu)是公司運(yùn)行的基礎(chǔ)，也是公司企業(yè)發(fā)展的方向，更組織架構(gòu)是公司運(yùn)行的基礎(chǔ)，也是公司企業(yè)發(fā)展的方向，更是實(shí)施公司日常管理賴以進(jìn)行的裁體。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)是實(shí)施公司日常管理賴以進(jìn)行的裁體。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)一定有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行優(yōu)化的。時(shí)間內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行優(yōu)化的。二、崗位設(shè)定及職位分析二、崗位設(shè)定及職位分析根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)，明確部門(mén)、設(shè)立崗位，定崗、定編。根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)，明確部門(mén)、設(shè)立崗位，定崗、定編。深入了解各部門(mén)各崗位的工作要求，工作職責(zé)，確定工作行為及深入了解各部門(mén)各崗位的工作要求，工作職責(zé)，確定工作行為及責(zé)任，如此崗位所使用的表單、工具、機(jī)器，每項(xiàng)工作任務(wù)指責(zé)任，如此崗位所使用的表單、工具、機(jī)器，每項(xiàng)工作任務(wù)指標(biāo)，工作環(huán)境與時(shí)間，各崗位對(duì)此崗位人員的全部要求和薪資狀標(biāo)，工作環(huán)境與時(shí)間，各崗位對(duì)此崗位人員的全部要求和薪資狀況等。況等。三、薪酬設(shè)定三、薪酬設(shè)定1薪資調(diào)查及設(shè)定薪資調(diào)查及設(shè)定報(bào)刊的方式，根據(jù)企業(yè)人員需求計(jì)劃，定期進(jìn)行招聘。報(bào)刊的方式，根據(jù)企業(yè)人員需求計(jì)劃，定期進(jìn)行招聘。營(yíng)銷人員以推薦、轉(zhuǎn)介紹、定點(diǎn)定向招聘方式，及時(shí)有效營(yíng)銷人員以推薦、轉(zhuǎn)介紹、定點(diǎn)定向招聘方式，及時(shí)有效進(jìn)行人員招聘配置。進(jìn)行人員招聘配置。兼職人員結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，聯(lián)系與行業(yè)相關(guān)的院校組織，網(wǎng)兼職人員結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，聯(lián)系與行業(yè)相關(guān)的院校組織，網(wǎng)絡(luò)中介，進(jìn)行相關(guān)人員引進(jìn)。絡(luò)中介，進(jìn)行相關(guān)人員引進(jìn)。特招特聘人員可根據(jù)企業(yè)需求及運(yùn)營(yíng)方式，采取相關(guān)勞務(wù)特招特聘人員可根據(jù)企業(yè)需求及運(yùn)營(yíng)方式，采取相關(guān)勞務(wù)派遣及外包形式進(jìn)行用工。派遣及外包形式進(jìn)行用工。3做好面試官做好面試官做好招聘前準(zhǔn)備工作，面試的選定，面試官的選定，相關(guān)重做好招聘前準(zhǔn)備工作，面試的選定，面試官的選定，相關(guān)重要部門(mén)要做好面試題的擬定，面試表單的填寫(xiě)，及做好面試評(píng)估要部門(mén)要做好面試題的擬定，面試表單的填寫(xiě)，及做好面試評(píng)估及反饋。及反饋。五、撰寫(xiě)公司規(guī)章制度，明確人事工作的主要流程五、撰寫(xiě)公司規(guī)章制度，明確人事工作的主要流程無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度本身就是企業(yè)文化的的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化規(guī)矩不成方圓，制度本身就是企業(yè)文化的的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的裁體之一。為了使公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使員工在這個(gè)平臺(tái)上更好的裁體之一。為了使公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使員工在這個(gè)平臺(tái)上更好的工作，有必要在人員進(jìn)入公司之前就先撰寫(xiě)公司運(yùn)行必須的基的工作，有必要在人員進(jìn)入公司之前就先撰寫(xiě)公司運(yùn)行必須的基本人事、行政、財(cái)務(wù)方面的規(guī)章制度，如公司企業(yè)文化本人事、行政、財(cái)務(wù)方面的規(guī)章制度，如公司企業(yè)文化文文明辦公管理明辦公管理公司保密制度公司保密制度會(huì)議管理制度會(huì)議管理制度員工錄用管理員工錄用管理制度制度員工勞動(dòng)合同的管理辦法員工勞動(dòng)合同的管理辦法試用與轉(zhuǎn)正管理辦法試用與轉(zhuǎn)正管理辦法員員工考勤管理工考勤管理離職管理離職管理獎(jiǎng)懲管理獎(jiǎng)懲管理薪資核算和發(fā)放管理薪資核算和發(fā)放管理績(jī)效考核管理績(jī)效考核管理員工福利制度員工福利制度員工行為守則員工行為守則出差管理出差管理辦法辦法報(bào)銷管理辦法等，以便于員工在開(kāi)展工作的時(shí)候，能報(bào)銷管理辦法等，以便于員工在開(kāi)展工作的時(shí)候，能做到“有法可依”做到“有法可依”。部門(mén)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，離不開(kāi)“流程”。部門(mén)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，離不開(kāi)“流程”，特別，特別是公司剛成立的時(shí)候更應(yīng)該樹(shù)立“流程意識(shí)”是公司剛成立的時(shí)候更應(yīng)該樹(shù)立“流程意識(shí)”，必須將流暢的、，必須將流暢的、