簡介：西南大學網絡與繼續(xù)教育學院課程代碼9076學年學季20192單項選擇題單項選擇題1、設置崗位的基本原位的基本原則是（是（）1D因任務設崗2E因事設崗3因關系設崗4因人設崗2、15年的人力年的人力資源規(guī)劃稱劃稱為（）。）。1A長期規(guī)劃2短期規(guī)劃3中期規(guī)劃4組織規(guī)劃3、針對業(yè)務針對業(yè)務活動中大量存在、反復出中大量存在、反復出現(xiàn)、摸索出的科學、摸索出的科學處理辦法所制定的作法所制定的作業(yè)處業(yè)處理規(guī)定是（定是（）。）。1B行為規(guī)范2技術規(guī)范3管理制度4業(yè)務規(guī)范4、現(xiàn)代人力代人力資源的基本源的基本職能1C保持、獎懲、調動、評價2錄用、保持、發(fā)展、考評、調整2人力資源供給預測3核查現(xiàn)有人力資源4確定企業(yè)發(fā)展目標9、“好吃好吃懶做、唯利是做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假，符合下面哪種思想假設（（）1“經濟人”2“社會人”3“自我實現(xiàn)的人”4“復雜人”10、我國、我國勞動勞動法規(guī)定的定的勞動勞動年齡為齡為114周歲216周歲318周歲420周歲11、學、學習型企型企業(yè)的內部的內部組織結組織結構往往構往往傾向于（向于（）的）的結構1高聳型2扁平型3視具體企業(yè)而定4金字塔型判斷題判斷題12、員工自己做決定的成分越多，工自己做決定的成分越多，績效管理就越不容易成功。效管理就越不容易成功。1A√2B

簡介：開題報告題目論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用及運用一、選題的目的和意義通過寫作此論文，使我對當前我國人力資源管理的制度中激勵機制有所認識；對人力資源管理制度激勵機制造成了社會資源的大規(guī)模損失，失業(yè)問題已經深深地觸及到了國家制度層面，面對嚴峻的就業(yè)形勢，我國人力資源管理制度需要正確運用激勵機制，然而從整體上扭轉人力資源管理激勵機制不斷惡化的態(tài)勢，從根本上解決激勵機制運用問題。二、研究的重點內容如何解決我國人力資源管理中激勵機制的正確運用，通過強化動機引導人們不斷產生有利于實現(xiàn)組織目標行為的過程提高組織工作效率。激勵運用一系列有效的手段來刺激調動組織成員的積極性和創(chuàng)造力通過激發(fā)上進、肯定下級、防治消沉以達強化信心為職工注入新鮮內在動力充分挖掘人的潛能從而使組織工作效率大為提高人力資源素質。三、進度計劃計劃3個月左右的時間進行社會實踐調查，收集第一手材料；之后用1個月左右的時間匯總分類并形成初稿并提交給指導教師；最后在指導教師的幫助下修改完善并進行答辯。四、指導教師意見指導教師年月日中文摘要企業(yè)在人事管理制度中應用比較多的是懲罰，懲罰雖然能夠立即取得明顯的效果，但使領導無法確切了解公司的真實情況。而激勵機制能夠使員工按照管理者的意愿，不斷地強化自己的正確行為，無論領導是否在場，都能收到意想不到的效果。關鍵詞人力資源激勵機制運用目錄一、激勵機制的作用以及激勵在人力資源管理的作用01（一）、激勵機制的作用01二、激勵機制的內容23（一）、物質激勵23（二）、精神激勵24（三）、輿論激勵24（四）、民主激勵25（五）、監(jiān)督激勵25三、激勵機制的應用26的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。PFMABEP個人工作績效M激勵水平（積極性）AB個人能力E工作環(huán)境2、有利于員工完善自我、提高員工隊伍綜合素質。影響員工自我完善的因素很多，內因即自身因素，包括文化素質、道德修養(yǎng)、競爭能力和理想定位等；外因主要是工作氛圍、條件和機遇，也包括上司的引導、同事的監(jiān)督和企業(yè)的激勵。如果說員工的自立自強是內因，那么，企業(yè)對員工的鞭策、激勵則是推動員工完善自我，實現(xiàn)自身價值的外因。造就一位優(yōu)秀的企業(yè)員工需要內外相長良好的自身素質與完善的激勵機制相得益彰。激勵是最能發(fā)揮人的效用的方式。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和工作帶來巨大的牽引力，從而會導致個人素質的不斷提高。例如，對鉆研專業(yè)技能、努力進修業(yè)務的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、不思進取的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，開闊員工的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質的提高。激勵既是員工實現(xiàn)自我完善的主觀需要和外部推動，又是創(chuàng)建學習型企業(yè)，提高員工隊伍綜合素質的有效途徑。3、增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)是由眾多個體的員工組成的。對個體行為的激勵，不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于創(chuàng)造競爭氣氛，形成一種人人爭先、個個奮進的局面，使企業(yè)文化的主流健康向上。此時，企業(yè)的存亡、發(fā)展與員工個人的事業(yè)、前途有機結合，形成奮發(fā)圖強的合力，大大增強了企業(yè)的凝聚力。團結的力量必定推動企業(yè)闊步向前?？梢?，激勵機制對企業(yè)凝聚力的推動和企業(yè)的未來有著至關重要的影響。（二）、激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用激勵的方法有報酬激勵、目標激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標想一致的原則、物質激勵和精神激勵相結合的原則、外在激勵和內在激勵相結合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。1、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出2030，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮8090。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。2、激勵是以員工需要為基礎的員工為什么可以被激勵怎樣的激勵才算是有效的激勵要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

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簡介：1淺談海爾集團人力資源管理中存在的問題與對策分析摘要進入21世紀以后，伴隨著知識經濟浪潮的不斷沖擊，經濟全球化的步伐也越來越快。市場競爭的焦點更加明顯地從資金、產品等物化資源的競爭轉化為人力資源的競爭。企業(yè)業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，從產品的設計、生產到銷售、服務等，都離不開人的參與。員工素質與員工士氣已成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，而當一個企業(yè)擁有自己獨特的人力資源時，其人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略的形成中將會成為決定性力量。良好的人力資源開發(fā)與管理將直接改善一個企業(yè)的內外部環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)流程，提升企業(yè)競爭力。海爾集團在其發(fā)展的二十年歷程當中，先后提出并實施了許多富有創(chuàng)造性的人力資源管理模式“賽馬不相馬”、“三工并存，動態(tài)轉換”、“OEC管理模式”、“斜坡球體人才發(fā)展理論”、“市場鏈管理”等，充分發(fā)揮了人力資源的能動性與創(chuàng)造性，大大提高了人力資源的利用效率，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力保障。但是，隨著經濟環(huán)境的不斷變化以及海爾多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施，海爾在人力資源管理方面也暴露出許多問題，這些問題如果不能很好地解決，必將阻礙海爾今后的發(fā)展。本文詳細分析了海爾在人力資源管理方面存在的問題，并結合現(xiàn)代人力資源管理的相關理論提出了相應的改進策略。關鍵詞珠海海爾集團人力資源管理問題對策3一、海爾集團簡介海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2011年，海爾集團全球營業(yè)額1509億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。海爾集團也成為全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。在白色家電領域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團持有多個與消費者生活息息相關的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌。在互聯(lián)網時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計申報12318項技術專利，或授權專利8350項；累計提報77項國際標準提案，其中27項已經發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業(yè)的引領者和規(guī)則的制定者。海爾致力于成為時代的企業(yè)，適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應時代的變遷和發(fā)展，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網時代領先的全球化品牌。海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質量最好、服務最優(yōu)、商標價值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。二、海爾集團人力資源管理中存在的問題海爾集團在其發(fā)展的20年時間里，曾經提出并實施過許多優(yōu)秀的人力資源管理模式，但是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整和員工隊伍的壯大，公司在人力資源管理方面也暴露出許多問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面（一）人力資源規(guī)劃不合理海爾集團在先后實施了多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略之后，對人力資源進行了必要的調整，在人力資源規(guī)劃上已進行了很多創(chuàng)新，取得了一定的成績，但是海爾的人力資源管理工作大多數(shù)仍停留在復雜的行政事務中，沒有顧及戰(zhàn)略層次上的需求，對企業(yè)在再造過程

簡介：淺析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對策淺析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對策摘要摘要人力資源作為一種重要而特殊的資源是人類社會財富產生的源泉現(xiàn)在己越來越成為人們十分關注的研究對象企業(yè)人力資源研究是人力資源研究的一個重要內容。本文介紹和分析了我國人力資源管理開發(fā)的現(xiàn)狀從企業(yè)管理信息化發(fā)展及國內企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)軟件應用情況等方面敘述了人力資源管理信息化的發(fā)展狀況對人力資源管理的理論基礎及人力資源管理信息化等內容進行了詳細闡述。指出了企業(yè)在人力資源管理方面的不足提出企業(yè)應把員工作為企業(yè)全部財富的一個重要組成部分以一個整體來分析和規(guī)劃使其整體潛能得到全部發(fā)揮。關鍵詞關鍵詞人力資源管理現(xiàn)狀問題與對策管理創(chuàng)新一、前言一、前言我國中小企業(yè)數(shù)量龐大，目前在我國，中小企業(yè)在全國工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅中分別占到60和40左右，而且中小企業(yè)還提供了超過70的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。中小企業(yè)的發(fā)展對整個國民經濟發(fā)展、對提升我國企業(yè)的總體國際競爭力起著不容忽視的支持和促進作用。而中小企業(yè)的發(fā)展要依賴企業(yè)人員素質的提高及科學管理現(xiàn)有人才。因此，本文針對我國中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題提出了相關建議。所謂“人力資源管理”，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。二、我國中小企業(yè)的概況二、我國中小企業(yè)的概況21世紀是中國飛速發(fā)展的時間，也是中國中小企業(yè)迅速成長的時節(jié)，隨著中小企業(yè)的飛速迅猛發(fā)展，中小企業(yè)在我國國民經濟中已經具有非常重要的作用。根據(jù)統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小業(yè)占了國民經濟總產值的九成以上，其產值和利潤分別約為某一次的抉擇錯誤導致企業(yè)倒閉、垮臺。最后中小企業(yè)缺乏長遠的科學的宏觀規(guī)劃，只是注重眼前的利益最大化。很多中小企業(yè)不具備獨立的產品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一的經營目標，什么有利潤，就做什么，什么掙錢，就生產什么很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的產品規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務更換頻繁的現(xiàn)象。四、我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀四、我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀當前我國中小企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導向的經濟體制改革中應運而生的，經過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術，部分企業(yè)也取得一定實效，并進入大型企業(yè)的行列。盡管如此，由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數(shù)處于經驗管理階段，使得其在新世紀將的生存和發(fā)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人力資源問題，從總體上說，我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀表現(xiàn)為如下方面。1中小企業(yè)人員結構不合理。有的中小企業(yè)人員年齡結構不合理，比如某個企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。有的中小企業(yè)員工知識結不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管這種人員結構體現(xiàn)中小企業(yè)特點，一是企業(yè)

簡介：二、護理人力資源管理評審標準評審要點521有護理人員管理規(guī)定、崗位職責、崗位技術能力要求和工作標準，同工同酬?！綜】1有適合醫(yī)院實際情況的護理人員管理規(guī)定、崗位職責和工作標準。2相關人員知曉本部門、本崗位的人員資質與履職要求。支撐材料支撐材料1護士管理士管理規(guī)定2護理人理人員崗員崗位職責職責及工作流程及工作流程3臨床護理實踐指南踐指南4護理培理培訓內容落內容落實情況情況檢查檢查與追蹤與追蹤【B】符合“C”，并1各護理崗位人員符合相關崗位職責和工作標準的要求。2主管部門人力資源處、護理部定期對護理人員的工作進行績效考核，包括工作數(shù)量、工作質量等內容。支撐材料支撐材料1科室科室護理人理人員排班表（部分）排班表（部分）22011年45月全院月全院護理人理人員質員質量得分量得分32011年67月全院月全院護理質量檢查檢查情況情況匯報匯報42010年護理評獎評獎材料材料5211有護理人員管理規(guī)定，對各項護理工作有統(tǒng)一、明確的崗位職責和工作標準，有考評和監(jiān)督。護理部、人力資源處【A】符合“B”，并對護理人員管理工作有追蹤和評價，持續(xù)改進有成效。支撐材料支撐材料護理人理人員管理工作追蹤與管理工作追蹤與評價【C】1有各級護理人員資質審核規(guī)定與程序，并執(zhí)行。2相關人員知曉資質審核規(guī)定與履職要求。支撐材料支撐材料12011年專業(yè)專業(yè)技術人員任職資職資格審核程序核程序22011年各年各級護級護理人理人員資質審員資質審核的核的規(guī)定及程序定及程序32011年護理人理人員分層管理指管理指導原則42011年護理培理培訓內容落內容落實情況情況檢查檢查與追蹤表與追蹤表5212對各級護理人員資質進行嚴格審核。護理部【B】符合“C”，并1相關人員符合相關執(zhí)業(yè)資質的要求。2主管部門監(jiān)管并執(zhí)行。支撐材料支撐材料12011年濟醫(yī)附院科室醫(yī)附院科室護理人理人員層級變員層級變更表及更表及護理部理部審核意見【B】符合“C”，并保障上述制度和規(guī)定得到落實。支撐材料支撐材料120092011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院護理人理人員體檢信息信息22009年全院年全院護理人理人員乙肝疫苗乙肝疫苗預防接種情況防接種情況32011年全院年全院護理人理人員流感疫苗流感疫苗預防接種情況防接種情況4關于關于“特殊特殊崗位補貼補貼”發(fā)放規(guī)定的通知定的通知濟醫(yī)附院普字醫(yī)附院普字200345號5甲型甲型H1N1流感疫苗接種登流感疫苗接種登記【A】符合“B”，并對上述制度落實情況作有追蹤和評價，持續(xù)改進有成效。支撐材料支撐材料12011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院護理人理人員職業(yè)員職業(yè)防護和醫(yī)和醫(yī)療保健服保健服務的評價總結總結522護理人力資源配備與醫(yī)院的功能和任務一致，有護理單元護理人員的配置原則，有緊急狀態(tài)下調配護理人力資源的預案。【C】1按照醫(yī)院的規(guī)模合理配置護理人員。2護理人員分管患者護理級別符合護理人員能級水平。3每位護理人員平均負責病人數(shù)≤10人，并體現(xiàn)護理人員能力與病人危重程度相符的原則。支撐材料支撐材料12011年濟醫(yī)附院人力醫(yī)附院人力資源配置原源配置原則22011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院護理人力配置依據(jù)和原理人力配置依據(jù)和原則32011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院護理人理人員分層管理指管理指導原則42011年濟醫(yī)附院科室醫(yī)附院科室護理人理人員排班表（部分）排班表（部分）【B】符合“C”，并每位護理人員平均負責病人數(shù)≤8人，并體現(xiàn)護理人員能力與病人危重程度相符的原則。5221有護理單元護理人員人力配置的依據(jù)和原則（護理部）。護理部【A】符合“B”，并能夠依據(jù)護理人員能力、專業(yè)特點，合理配置護理人力資源，效果良好?！綜】1各級護理管理部門有緊急護理人力資源調配的規(guī)定，有執(zhí)行方案。2相關護理管理人員知曉緊急護理人力資源調配規(guī)定的主要內容與流程。支撐材料支撐材料12011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院緊急狀急狀態(tài)下護理人力理人力資源調配制度及方配制度及方案22011年濟醫(yī)附院醫(yī)附院護理人力理人力資源緊急調配規(guī)定的培定的培訓資訓資料5222有各級護理管理部門緊急護理人力資源調配的規(guī)定，有執(zhí)行的方案。護理部【B】符合“C”，并1有護理人員儲備，可供緊急狀態(tài)或特殊情況下調配使用。

簡介：吉大18年9月人力資源管理作業(yè)考核試題輔導資料1、C2、D3、A4、A5、D一、單選題共10題，40分1、（）的基本要素，是任何勞動組織從事經濟活動賴以進行的必要條件。A人力資源B勞動力C人力資源作為生產力D勞動組織正確答案是C2、下列不屬于內部招募優(yōu)點的是（）。A準確性高B適應較快C激勵性強D費用較高正確答案是D3、人力需求預測技術中的上級估算法，是組織各級領導根據(jù)自己的經驗和知覺，（）確定未來所需人員的方法。A自下而上B自上而下C橫向D以上答案都不對正確答案是A4、（）是銷售人員薪酬判定中的一種極端作法，公司在強調產品售后服務時采用此方法。A直接薪水法B市場定價法C直接傭金制D二元薪酬追蹤系統(tǒng)正確答案是A5、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別是（）。A傳統(tǒng)人力資源管理的組織結構具有較高的靈活性，重視放權B戰(zhàn)略性人力資源管理制度的正規(guī)性較強，是以控制為主C傳統(tǒng)人力資源管理在時間上注重較長時期內的變化和規(guī)劃D戰(zhàn)略性人力資源管理重視外部環(huán)境對人力資源政策和措施的影響。正確答案是D6、關于發(fā)布廣告，下列描述不正確的是（）。A廣告是內部招聘最常用的方法B通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出單位崗位空缺的信息，吸引對這些空缺崗位感興趣的潛在人員應聘A最大化標準B滿意標準C有效標準D工資標準正確答案是ABC3、下列屬于網絡招聘的優(yōu)點的是（）。A成本較低B選擇余地大C方便快捷D不受地點和時間的限制，涉及范圍廣正確答案是ABCD4、環(huán)境層次的人力資源計劃的標準包括（）等。A員工專業(yè)水平B社區(qū)的態(tài)度和看法C政府的機構評級D財務標準正確答案是BCD5、工作崗位分析信息主要來源于（）。A書面資料B訪談C工作日志D同事報告正確答案是ABCD6、人力資源管理的產生和發(fā)展的過程劃分為以下幾個階段（）。A手工藝制度階段B科學管理階段C人際關系運動階段D組織科學人力資源方法階段正確答案是ABCD7、工作分析所需要獲得的有關資料包括（）。A工作活動資料、人類行為資料B工作器具資料C績效標準D相關條件、人員條件正確答案是ABCD8、崗外培訓技術包括（）。A案例研究法B管理競賽

簡介：南京財經大學成人高等教育網絡課程人力資源管理試卷2本試卷滿分為100分，答題時間為90分鐘。一、單項選擇題（每題一、單項選擇題（每題2分，共分，共3030題）題）1A）結構適合規(guī)模小，業(yè)務簡單的企業(yè)。A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制2在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關鍵因素，我們稱它為（D）。A、認知能力B、工作風格C、人際關系技能D、關鍵勝任能力3設置崗位的基本原則是（B）。A、因人設崗B、因事設崗C、因人力資源設崗D、因企業(yè)結構設崗4人力資源規(guī)劃無助于（B）。A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定B、企業(yè)降低物流成本的開支C、企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定D、企業(yè)降低人工成本的開支5下列不屬于內部招聘優(yōu)點的是（D。A、準確性高B、適應較快C、激勵性強D、費用較高6企業(yè)的興旺與發(fā)展取決于人力資源管理的開發(fā)程度是因為（A。A、企業(yè)的一切工作靠人B、人是軟件C、人有感情D、人是世界的主人7在實行崗位技能工資時，技能工資水平的確定是根據(jù)員工的（D。A、責任大小B、勞動強度C、勞動條件D、勞動技能水平8人力資源管理的六大模塊不包括（B。A、薪酬管理B、勞動環(huán)境C、績效管理D、員工招聘9解決人力資源過剩的速度最快的方法是（A）。A、提前退休B、自然減少C、工作輪換D、再培訓10對外部候選人供給的預測不包括（D）。21關鍵績效指標要遵循的SMART原則不包括（B）。A、有時限B、現(xiàn)實的C、清楚的D、可達到22在職培訓成本不包括（B）。A、直接成本開支B、受訓者的工資成本C、企業(yè)培訓人員的機會成本D、受訓者參加培訓的機會成本和精力投入23（B）必須具備較強的概念技能。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D普通員工24（A）就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業(yè)克敵制勝的。A關鍵分析法B標桿基準法C目標分解法D目標綜合法25人力資源質量的內涵不包括（C）。A、體能素質B、智能素質C、人力資源率D、心理素質26系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一是（A）。A、泰勒的科學管理原理B、亞當斯密的職能專業(yè)化C、錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理D、德爾菲法預測技術27需求層次理論是由（C）提出的。A、梅奧B、赫茨伯格C、馬斯洛D、泰羅28津貼分配的唯一依據(jù)是（B）。A、有效勞動時間B、勞動所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣C、勞動者的技術業(yè)務水平D、勞動者的勞動成果29弗魯姆的理論是（B。A、公平理論B、期望理論C、目標理論D、激勵理論30人力資源需求預測方法中的專家判斷法又稱（C）。A、回歸分析法B、經驗預測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法二、多項選擇題（每題二、多項選擇題（每題4分，共分，共5題）題）1人力資源管理的主要職能一起構成了人力資源的管理職能系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，工作分析是平臺、是源頭、是其他七項管理職能實施的基礎。工作分析具有重要的意義，具體表現(xiàn)在（ABCD）。A有利于制定科學的人力資源規(guī)劃B有利于實行科學的績效考核

簡介：南京財經大學成人高等教育網絡課程人力資源管理試卷3本試卷滿分為100分，答題時間為90分鐘。一、單項選擇題（每題一、單項選擇題（每題2分，共分，共3030題）題）1可能在組織中形成裙帶關系的員工招聘方法是（D）。A、校園招募B、借助中介C、獵頭公司D、熟人推介2在做出最終錄用決策時，錯誤的做法是（D）。A、不能求全責備B、盡量使用全面衡量的方法C、堅持“少而精”D、必須使用全部的衡量方法3人力資本是經濟資本中的核心資本，其原因在于人力資本的（B）。A、時效性B、創(chuàng)造性C、收益性D、積累性4在管理策略上，現(xiàn)代人力資源管理屬于（A）的管理。A、戰(zhàn)術與戰(zhàn)略相結合B、以戰(zhàn)略為主C、靜態(tài)與動態(tài)相結合D、以動態(tài)為主5下列關于員工激勵的說法，不正確的是（D）。A、任何一種激勵方法都不是萬能B、對員工的激勵不一定達到滿意效果C、員工對激勵做出的反應需要一定時間D、對員工的激勵一定會產生直接反應6為有效完成人力資源管理的基本職能，必須完善的基礎工作不包括（D）。A、健全的員工績效管理體系B、完善的勞動人事規(guī)章規(guī)則C、系統(tǒng)的崗位分析與評價制度D、靜態(tài)的員工教育培養(yǎng)和訓練體質7以下對人力資本的理解不正確的是（C）。A、人力資本是活的資本B、人力資本結合于勞動者體內C、人力資本是有形資本D、人力資本內涵一定經濟關系8現(xiàn)代人力資源管理的內容應以（C）為中心。A、事B、企業(yè)20人力資源規(guī)劃無助于（B）。A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定B、企業(yè)降低物流成本的開支C、企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定D、企業(yè)降低人工成本的開支21下列不屬于內部招募優(yōu)點的是（D。A、準確性高B、適應較快C、激勵性強D、費用較高22培訓開發(fā)戰(zhàn)略制定的原理不包括（D）。A、經濟效益原理B、人力資本原理C、競爭動力原理D、需要欲望原理23事業(yè)部制結構遵循的主要原則是（B）。A、集中決策、分散投資B、集中決策、分散經營C、組織結構服從戰(zhàn)略D、以成果為中心24績效考核類型不包括（C）。A、效果主導型B、品質主導型C、市場主導型D、行為主導型25（A）就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業(yè)克敵制勝的。A關鍵分析法B標桿基準法C目標分解法D目標綜合法26影響企業(yè)人力資源開發(fā)投資需求變動的因素不包括（D）。A、企業(yè)員工的動機B、企業(yè)員工的心理能力C、企業(yè)人力資本投資內容的匹配性D、企業(yè)的財務能力27在理論界通常將（D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、威廉配第B、亞當斯密C、馬歇爾D、舒爾茨28在職培訓成本不包括（B）。A、直接成本開支B、受訓者的工資成本C、企業(yè)培訓人員的機會成本D、受訓者參加培訓的機會成本和精力投入29績效考評指標設計時要考慮三大因素，下列不包括（C）。A、考評要素B、考評指標C、要素標志D、考評標度30下列平衡計分卡的特點不正確的是（B）。A、外部衡量與內部衡量之間的平衡B、個人績效與部門績效之間的平衡C、定量衡量和定性衡量之間的平衡D、短期目標和長期目標之間的平衡

簡介：人力資源管理實訓總結報告專業(yè)班級姓名學號3外一種工作環(huán)境中，會不會有一樣的安排。2富強油漆廠的供應科科長施迪聞在員工激勵方面體現(xiàn)的哪些激勵理論，該如何解決油漆廠關于獎金分配的問題。啟示啟示人力資源管理的核心問題即把合適的人放在合適的位置上。實現(xiàn)“適崗適配”，人盡其才、才盡其用。同樣，獎金的分配也要根據(jù)員工的績效來評定，獎金的多少決定著員工的工作積極性；提高獎金的額度，讓員工們覺得公司很重視他們，讓他們有一種自豪感，工作效率自然而然就上去了。泰羅曾經提到“第一流的工人”。認為所有的工人都是一流的工人，如果工人不能成為第一流的工人，那是因為管理者沒有為工人找到最適合他的崗位。所以，培養(yǎng)所有的工人都成為一流的工人是管理者的首要職責。我常聽到當老板的不滿手下的員工，但是從人力資源管理的角度來說沒有不好的員工，只有不好的老板。學習人力資源管理，要學會從人力資源管理的角度看待問題。樹立從人力資源管理角度出發(fā)的管理理念是很重要的。（二）工作分析（二）工作分析實訓項目實訓項目1針對特定的職位進行職位分析。2撰寫職位說明書。分析分析1學習片段寫實選擇一天的學習活動進行真實記錄，用工作日志形式記錄；2工作片段寫實編寫辦公室主任的工作日志寫實片段；3撰寫職位說明書，內容包括基本資料、工作內容、任職資格說明、工作環(huán)境、考核標準等方面。啟示啟示工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備，還需科學的、合理的操作程序，包括計劃（選擇分析樣本，確定職位分析的目的）、設計（調查與工作相關的背景信息）、收集（運用職位分析技術收集與工作相關的信息）、分析（整理和分析與工作相關的信息）、結果（形成職位分析結果）、應用（核對與應用職位分析結果）。

簡介：115第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略力資源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點（1）代表了企業(yè)一種全）代表了企業(yè)一種全新的理念；（新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（管理的過程；（3）是人力資源）是人力資源發(fā)展的更高階段；（發(fā)展的更高階段；（4）對人員）對人員有了更高的要求；有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階二、人力資源管理的發(fā)展階段段1、經驗管理階段；、經驗管理階段；歐文工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；、科學管理時期；泰勒動作與實踐研究3、人際關系運動階段；、人際關系運動階段；4、現(xiàn)代人力資源管理時期；、現(xiàn)代人力資源管理時期；梅奧人際關系學（霍桑試驗）馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論激勵保健麥格雷戈XY理論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段階段（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。現(xiàn)代人事管理之父羅伯特現(xiàn)代人事管理之父羅伯特歐文；科學管理之父泰勒文；科學管理之父泰勒三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征本特征1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身（五種理論）A一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論B行為行為角色理論角色理論C人力資本理論人力資本理論西奧西奧多舒爾茨舒爾茨D交易成本理論交易成本理論E資源基礎理論源基礎理論3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點A組織性質轉變組織性質轉變B管理角色轉變管理角色轉變C管理職能轉變管理職能轉變D管理模式轉變管理模式轉變開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準量標準1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點、企業(yè)戰(zhàn)略的特點A目標性第一特點B全局性C計劃性D長遠性E綱領性F應變性競爭性風險性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是他的精神性，第二是他的可變性、可調性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義（1）有利于）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。（2）有利）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，（3）有利于）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有）有利于利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成二、人力資源戰(zhàn)略的構成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分（1）從時限上可分為A長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略。（3）從性質上性質上分為吸引策略、吸引策略、參與策略、投資策略。參與策略、投資策略。（4）按企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略，內部導向戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。三、人力資源策略與經營策略三、人力資源策略與經營策略1、企業(yè)競爭策略的含義、企業(yè)競爭策略的含義企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類、企業(yè)競爭策略的分類（1）廉價型競爭策略廉價型競爭策略（2）獨特型特型競爭策略A創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略B優(yōu)質競爭策略。優(yōu)質競爭策略。3、人力資源管理策略的特點、人力資源管理策略的特點（1）吸引策略吸引策略特點是中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。（2）投資策略投資策略特點是重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。（3）參與策略參與策略特點是企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因1、企業(yè)外部環(huán)境外部環(huán)境和條件（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作用；2、企業(yè)內部環(huán)境和條件內部環(huán)境和條件（1）企業(yè)文化文化A家族式家族式B發(fā)展式展式C市場式市場式D官僚式；官僚式；（2）生產技術；（3）財務實力3、企業(yè)外部勞動力市場的勞動、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給的影響因素供給的影響因素勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質和技能水平提高的程度、國家經濟發(fā)展水平以及增長率投資率和消費率的影響、產業(yè)結構的調整。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容1、設計企業(yè)發(fā)展遠景；2、明確企業(yè)的主要任務；3、分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；4、掌握企業(yè)內部資源狀況；5、設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標；6、為完成每一項目標制定行動方案；7、貫徹實施行動方案；8、對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求要求1、三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。（1）信念信念是企業(yè)文化的內涵，屬于315歐美型歐美型母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠日本型日本型經理會公司工廠韓國型韓國型集團會長運營委員會子公司工廠十一、企業(yè)集團內部集權與分十一、企業(yè)集團內部集權與分權的關系權的關系1、母子公司型企業(yè)內部集權與母子公司型企業(yè)內部集權與分權分權首先首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。其次其次，母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動；再次再次，母公司承擔的經營責任主要分為三種情況1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任，2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經營自主權，按照母公司的經營方針和經營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經營方針和經營計劃，相對獨立的自主經營。2集團本部集團本部事業(yè)部型企業(yè)集事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權團內部集權與分權首先首先集團本部對事業(yè)部實行集權?？刂拼胧┲饕?資金控制2計劃控制3分配控制4人事控制；其次其次事業(yè)部具有較大的自主權十二、企業(yè)集團的組織結構十二、企業(yè)集團的組織結構1、含義含義企業(yè)集團的組織結構式指企業(yè)集團內部各個成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團組織結構是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形勢。2、層次層次核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作企業(yè)。3、核心企業(yè)A資本參與B人事結合C提供貸款4控股子公司垂直水平混合；5協(xié)作企業(yè)A企業(yè)系列化B人事參與C提高協(xié)作企業(yè)的素質。6、聯(lián)結方式、聯(lián)結方式層層控股型、環(huán)狀持股型、資金借貸型十三、組織結構的影響因素十三、組織結構的影響因素1外在因素市場競爭、產業(yè)組織政策、反壟斷法2內在因素共同投資、經營范圍、股權擁有十四、企業(yè)集團組織結構模式十四、企業(yè)集團組織結構模式選擇選擇1橫向結構型企業(yè)集團2縱向結合型企業(yè)集團又可以分為企業(yè)系列企業(yè)系列和控股系列控股系列十五、企業(yè)集團職能機構的形十五、企業(yè)集團職能機構的形式1、依托型的職能機構兩塊牌子一套管理人員；2、獨立型的職能機構3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心無論是依托型或獨立型，均可設立智囊機構及必要的專業(yè)中心。專業(yè)公司是具有獨立核算、自負盈虧、自謀發(fā)展的法人實體。十六、企業(yè)集團組織機構有效十六、企業(yè)集團組織機構有效運行運行1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查2、對各級組織機構的工作效率進行評定3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。十七、企業(yè)組織有效運行必須十七、企業(yè)組織有效運行必須處理三種關系處理三種關系直線與參謀的關系、組織集權與分權的關系、主管與下屬的關系。第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理管理一、人力資本基本特征一、人力資本基本特征1、人力資本是一種無形資本2、人力資本具有時效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動性7、人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義二、企業(yè)人力資本的含義1、企業(yè)總資產分為有形資本和無形資本，無形資本包括人力資本、組織資本和顧客資本。企業(yè)人力資本是企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。2、強調以下幾點能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本、企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和、企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”三、人力資本管理與人力資源三、人力資本管理與人力資源管理的關系管理的關系人力資本管理包括經理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。四、人力資本的范疇四、人力資本的范疇廣義廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、企業(yè)人力資本包括五、企業(yè)人力資本包括集團公司以及成員企業(yè)高層經理班子，高級管理人才，高級技術人才，普通管理人才，普通技術人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。六、企業(yè)集團人力資本管理六、企業(yè)集團人力資本管理1、目的、目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。2、內容、內容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價值計量4）人力資本投資5）人力資本績效評價6人力資本激勵與約束機制（1）人力資本的人力資本的規(guī)劃規(guī)劃（2）人員人員招聘招聘（3、4、5、6人力資本的人力資本的工作工作分析分析3、特點、特點1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點4）人力資本管理具有多種層次結構4、優(yōu)勢、優(yōu)勢1可以在更廣闊的領域獲得和配置2可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4人力資本可在企業(yè)集團內部轉移七、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略七、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務2、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略作用3、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則A適度合理B集權和分權相結合C權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法方法1、雙向規(guī)劃過程；2、并列關聯(lián)過程；3、單獨制定過程；九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施實施1統(tǒng)一認識階段2戰(zhàn)略的計劃階段3戰(zhàn)略的實施階段有關因素集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素質、組織結構、企業(yè)文化和價值觀、資源

簡介：20072007年5月第二部分月第二部分操作技能操作技能一、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）1、在實施、在實施360360度考評方法時，應密切關注哪些問題（度考評方法時，應密切關注哪些問題（1010分）分）①確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。（1分）②實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評方法。2分）③上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者地意見真實可靠。④使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結果，需要注意地是對不同的被考評者，應使用相同的權數(shù)以保證公平。⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分）⑥準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。（1分）⑦對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。（1分）⑧不同地考評目的決定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。（1分）2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（1010分）分）2015520155①培訓需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（２分）②工作崗位說明。收集有關新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（１分）③工作任務分析。明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。（１分）④培訓內容安排。排定各項培訓內容或議題地先后次序。（１分）⑤描述培訓目標。編制目標手冊。（１分）⑥確定培訓內容。根據(jù)培訓目標確立培訓的具體項目與內容。（１分）⑦選擇培訓方法。根據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法。（１分）⑧設計評估標準。選項測評的工具，明確評估的指標和標準。（１分）⑨試驗驗證。對培訓規(guī)劃進行評析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進行改進。（１分）3、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點1010分（1）勞動者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內在的深刻成因①為了降低勞動管理成本。（１分）②為了促進就業(yè)與再就業(yè)。（１分）③為強化勞動法制提供條件。（１分）④為了滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位地需求。（１分）（2）勞動者派遣的主要特點①形式勞動關系的運行。勞動者派遣機構是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單位。（2分）②實際勞動關系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付的用人單位。2分）③勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構之間，也可能發(fā)生于派遣勞動者與接受單位之間。派遣機構與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。（2分）二、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式請設計其組織結構并說明理由。（）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式請設計其組織結構并說明理由。（2020）（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。（2分）發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示圖2發(fā)動機廠組織結構圖發(fā)動機廠組織結構圖組織結構圖評分標準層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分3、PS計算機網絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應聘客戶經理，主要從事網絡產品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)求職的應答表現(xiàn)，對其相關勝任素質做出相應的評價。該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。表1溝通能力指標說明能力指標指標說明溝通能力語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內容和溝通對象的特點采取適當?shù)谋磉_方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。（1）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧（）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧（1010分）分）評分標準（1）面試實施技巧①充分準備。（１分）②靈活提問。（１分）③多聽少說。（１分）④善于提取要點。（１分）⑤進行階段性總結。（１分）⑥排除各種干擾。（１分）⑦不要帶有個人偏見。（１分）⑧在傾聽時注意思考。（１分）⑨注意肢體語言信息。（１分）⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛（１分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（1010分）分）評分標準（每符合一項得2分，最高10分）①提出的問題是行為性的問題。（2分）②所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關（2分）③所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分）④各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分）⑤每個評分等級要有相應的分值。（2分）⑥有回答問題的時間限定。（2分）提問與評分標準舉例問題

簡介：第五章薪酬管理一、單項選擇題1泛指員工獲得的一切形式的報酬。2007年5月三級真題A薪酬B給付C收入D分配2是指以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，國內常使用“薪水”一詞。2007年11月三級真題A薪酬B工資C薪資D薪金3是指員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。2008年5月三級真題A報酬B獎勵C薪金D工資4外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱。2007年5月三級真題A福利B工資C薪資D薪金5下列各項中，屬于外部回報的獎勵方式。A獎金B(yǎng)欣賞和認可C發(fā)展機會D具有挑戰(zhàn)性的工作6下列不屬于間接薪酬形式的是。A崗位津貼B其他補貼C社會保險D員工福利7下列表述不正確的是。2004年6月三級真題A薪酬實質上是一種交易或交換B薪酬不包括實物性的報酬C薪酬應體現(xiàn)效率與公平的原則D薪酬應服從市場交換規(guī)律8根據(jù)員工的實際貢獻支付報酬，并適當拉開差距，使業(yè)績好的員工得到鼓勵，業(yè)績差的員工，努力去改進業(yè)績，這體現(xiàn)了薪酬管理的原則。2004年11月三級真題A競爭力B激勵性C公正性D經濟性9影響企業(yè)整體薪酬水平的因素不包括。2007年11月三級真題A產品的需求彈性B工會的力量C企業(yè)的薪酬策略D職務或崗位10影響員工個人薪酬水平的因素不包括。2007年5月三級真題A勞動績效B工會的力量C工作條件D員工的技能11以下哪項不屬于企業(yè)員工薪酬管理的基本目標A保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才B對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應的回報C合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品的競爭力D加強員工的管理，確保勞動出勤率12當員工的薪酬與其工作價值大體相當，可認為該企業(yè)的薪酬管理做到了。2004年6月二級真題A外部公平B內部公平C程序公平D個人公平13支付相當于員工崗位價值的薪酬，體現(xiàn)了原則。2003年6月三級真題A對外具有競爭力B對內具有公平性C對員工有激勵性D薪酬成本的控制14適當拉開員工之間的薪酬差距體現(xiàn)了原則。A對外具有競爭力B對內具有公正性C對員工具有激勵性D吸引人才15是對企業(yè)各類崗位的性質、職責、權力、隸屬關系、工作條件和工作環(huán)境，以及承擔該崗位所需的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等文件的過程。2004年11月三級真題A薪酬調查B崗位評價C薪酬管理D崗位分析16薪酬管理的原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的重要渠道，體現(xiàn)了。2003年8月三級真題A員工價值觀B企業(yè)的價值觀C企業(yè)的方向D企業(yè)經營特點29若企業(yè)中等級低的崗位薪酬增長的速度慢于崗位等級高的，則下列錯誤的是。A崗位等級低的，提高比較少的工資就能達到激勵效果B崗位等級高的，需要增加較多的工資才能達到激勵效果C崗位與薪酬的對應關系為線性關系D崗位與薪酬的對應關系為非線性關系30薪酬水平一般的企業(yè)應注意市場薪酬的。A25％點處B50％點處C75％點處D90％點處31為了保持企業(yè)產品的市場競爭力，應進行成本與收益的比較，通過了解的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。A統(tǒng)計年鑒B國家機關C外資企業(yè)D競爭對手32崗位與薪酬的對應關系是。A兩者無關BU形曲線CS形曲線D線性或非線性關系33薪酬管理的主要內容包括工資總額的管理、企業(yè)內部各類員工薪酬水平的管理、、日常薪酬工作。A制定薪酬計劃B確定企業(yè)內部的薪酬制度C計算繳納社會保險D薪酬支付34某企業(yè)采用成對比較法進行崗位評價，將所有崗位進行成對比較，結果是乙的工作價值高于甲、丙、??；甲的價值低于乙，高于丙、?。槐膬r值低于甲、乙，高于??；丁的價值低于甲、乙、丙。那么將四個崗位的工作價值從高到低排序為。2003年6月三級真題A丙、甲、乙、丁B乙、甲、丙、丁C甲、乙、丙、丁D丁、乙、甲、丙35在公共部門或大型企業(yè)中，如果崗位差別很明顯，適用的崗位評價方法是。2004年11月二級真題A崗位排列法B崗位分類法C因素比較法D要素計點法36適合使用崗位排列法進行崗位評價的企業(yè)是。2005年11月二級真題A某中型城市的供電局B一家全國知名的紡織機械生產商C一家擁有23名員工的塑料加工廠D一家專業(yè)制作娛樂節(jié)目的文化傳播有限公司37工作崗位評價是在基礎上進行的。2003年8月三級真題A績效考核B薪酬等級C薪酬標準D崗位分析38崗位評價的結果可以是的形式。2005年11月三級真題A分值、等級和列表B等級、列表和排序C排序、分值和列表D分值、等級和排序39下列不屬于崗位評價方法的是。2006年5月三級真題A崗位排列法B要素合并法C崗位分類法D因素比較法40成本相對較低的崗位評價方法是。2007年5月三級真題A排列法B關鍵事件法C分類法D因素比較法41是一種崗位評價方法。適用于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業(yè)。2007年11月三級真題A關鍵事件法B評分法C因素比較法D排列法42分類法是一種典型的崗位評價方法，下列關于它的描述不正確的是。2007年11月三級真題A劃分類別是關鍵B成本相對較高C適用大企業(yè)管理崗位D對精度要求高

簡介：1第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的總目標是確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質量、層次和結構等），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。（一）（一）人力資源的內涵人力資源的內涵（廣義）是企業(yè)所有的人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃，即具體的實施計劃的統(tǒng)一；（狹義）是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。長期規(guī)劃（五年及以上的計劃）、短期計劃（一年以內的計劃）、介于兩者之間的為中期計劃。（二）（二）人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃的內容1、戰(zhàn)略規(guī)劃。是對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃2、組織規(guī)劃。是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設的程序、制度化管理等。4、人員規(guī)劃。是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測、人員供需平衡等。5、人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等。二、企業(yè)信息采集和處理的基本原則。企業(yè)信息采集和處理的基本原則。1、準確性原則2、系統(tǒng)性原則3、針對性原則4、及時性原則5、適用性原則6、經濟性原則一、一、企業(yè)組織信息采集的程序企業(yè)組織信息采集的程序（一）調研準備階段1、初步情況分析。了解情況，提出假設的調研主題。2、非正式調研。發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，探求真正問題所在。3、確定調研目標逐步縮小調查范圍明確調查目的確定調查項目的重點。（二）正式調研階段1、相關信息的來源原始資料B二手資料2、選擇抽樣方法，設計調查問卷。3、實地調查二、企業(yè)組織信息采集的方法企業(yè)組織信息采集的方法（一）檔案記錄法這種方法可以用語采集組織過去的決策機構效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率。1、決策機構的效果。指從接到一項要求或一項情報，到開始正式研究的時間。2、決策效率。指接到相關情報后到做出決策的時間。3、決策效果。指因采取該項決策而給企業(yè)帶來的收益。4、執(zhí)行效率。指在某個問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行結果的時間。5、文件審批效率。指一項報告或其他文件從轉到負責人手中到批復的時間。6、文件傳遞效率。指文件從發(fā)出單位至到達接收單位的時間，主要是企業(yè)內部的傳遞效率。（三）調查研究法調查研究法與檔案記錄法的主要區(qū)別調查研究法這種方法可以用語采集組織過去和現(xiàn)在的決策機構效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率、各橫向機構之間的協(xié)調程度、各組織內部信息傳遞的暢通程度，以及信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量等具體方法1、詢問法詢問法（1）當面詢問法優(yōu)點機動靈活，不受時間、地點的限制；調查者可以直接、深入地了解與被調查者的真實觀點，采集到的資料比較全面、可靠。缺點耗時長；成本高；調查結果易受調查者的主觀因素影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。適用采集內容比較復雜，要求比較細致的信息。（2）電話調查法優(yōu)點成本底，速度快，調查面廣，量大，還能設置統(tǒng)一的調查詢問表格，采集的數(shù)據(jù)便于統(tǒng)計處理。適用適用于要及時采集的一些簡單信息，尤其是在只要了解被調查者對某種情況的看法，如是與非、好與壞、正確與錯誤、要與不要等（3）會議調查詢問法優(yōu)點調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當面詢問法相比，花費的時間和費用較底，效率較高。缺點受時間和地點的限制；與會人員較多，被調查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響。適用學者、專家或企業(yè)高層人士（4）郵寄調查法優(yōu)點成本低；不受行業(yè)和區(qū)域的限制，調查面廣、量大，采集到的信息廣泛、全面；不受時間限制，被調查者有充分的時間進行深入的思考。缺點郵寄往返麻煩，耗時長，回收率低，有時甚至會影響調查樣本的代表性，給統(tǒng)計、分析和歸納造成很大的困難。適用采集內容比較簡單，答題要求不高，時限較長的調查。（5）問卷調查法適用費用適中，回收率較高，效果良好。2、觀察法觀察法優(yōu)點在調查過程中，被調查者不知道自己正受到觀察，他們的行為不受外界因素的干擾，因此采集到的信息可信度較高。缺點被調查者往往只能觀察到被調查者的表面行為，難以把握其心理變化，了解其思想，因此需要較長時間的觀察，才能得到理想的結果；但時間延長，費用也會隨之增加。具體方法（1）直接觀察法。優(yōu)點能較客觀地獲得高準確性的第一手資料。缺點調查面窄；耗時長；有時會被被觀察者覺察，引起誤解。適用采集內容復雜多變，被調查者比較集中，被調查內容固定但調查地點可變的調查。（2）行為記錄法適用采集內容復雜多變，被調查者比較集中，調查地點固定的調查。企業(yè)組織信息的處理是指對調查研究所獲得的資料進行去粗取精、去偽存真的篩選，并對資料進行科學統(tǒng)計和綜合分析的過程，包括企業(yè)組織信息的分析，調研報告的撰寫，企業(yè)組織信息的傳輸、存儲和檢索。一、一、企業(yè)組織信息的分析企業(yè)組織信息的分析（一）可靠性分析（二）數(shù)理統(tǒng)計分析（三）經濟學分析對企業(yè)組織信息進行經濟學分析，最常用的方法是SWOT分析法。S表示組織優(yōu)勢W表示組織劣勢O表示組織面臨的機會T表示組織面臨的威脅組織面臨的是計劃還是威脅，擁有有多少優(yōu)勢、多少劣勢，主要取決于組織實力。二、調研報告的撰寫調研報告的撰寫撰寫調研報告必須堅持真實、完整、客觀和適用的原則，具體應當注意以下幾點1必須說明調研資料的來源，以示可靠性2必須說明對資料進行統(tǒng)計分析的方法，以示資料的科學性3必須說明被調查對象的基本情況，以示資料的可信性4必須對企業(yè)組織信息進行分類三、企業(yè)組織信息的應用企業(yè)組織信息的應用（一）企業(yè)組織信息的傳輸（二）企業(yè)組織信息的存儲（三）企業(yè)組織信息的檢索二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型（一）直線型直線型軍隊式結構優(yōu)點結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制優(yōu)點1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；2）充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務指導3）可有更多時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題4）提高各職能專家自身的業(yè)務水平；各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施缺點1）不利于集中領導和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；2）直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，在、互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調，最終必然導致功過不明，賞罰不公，責、權、利不能很好地統(tǒng)一起來；3）機構復雜，增加管理費用，加重企業(yè)負擔；4）由于過分強調按職能進行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；5）決策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境的變化。適用計劃經濟體制下的企業(yè)，必須經過改造才能應用于市場經濟下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制適用現(xiàn)代企業(yè)3下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的活勞動消耗量所預先規(guī)定的限額。主要包含以下幾點要點主要包含以下幾點要點1、勞動定額是在一定條件下制定的，勞動定額不能脫離具體的生產、技術、組織條件。2、勞動定額的對象是勞動者的勞動量，即勞動者在勞動過程中腦力和體力的支出。3、勞動定額可以采用多種計算方法。4、勞動定額是在生產或工作進行之前預先制定的。5、勞動定額所規(guī)定的是完成合格產品或符合質量要求工作任務的勞動消耗。二、勞動定額的種類勞動定額的種類（一）按勞動定額的表現(xiàn)形式分類1、時間定額2、產量定額3、看管定額4、服務定額5、工作定額6、人員定額7、其他形式的勞動定額（二）按勞動定額的實施范圍分類1、統(tǒng)一定額2、企業(yè)定額3、一次性定額（三）按勞動定額的用途分類1、現(xiàn)行定額2、計劃定額3、設計定額4、不變定額（三）按勞動定額編制的綜合程度分類1、時間定額2、產量定額三、勞動定額的內容勞動定額的內容（一）勞動定額的制定（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行（三）勞動定額的統(tǒng)計分析（四）勞動定額的修訂勞動定額的貫徹執(zhí)行采取以下幾項標準勞動定額的貫徹執(zhí)行采取以下幾項標準1、勞動定額的大小。2、是否按勞動定額組織企業(yè)的生產經營管理。3、是否按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格的考核，做到“日清月結”。4、企業(yè)為了推行新定額是否采取了有效的措施。工時定額和產量的換算工時定額和產量的換算T11／QQ1TQ1TQ工時定額T產量定額一、勞動定額的影響因素勞動定額的影響因素（一）與設備、工具有關的因素（二）與生產情況、生產過程有關的因素（三）與操作方法有關的因素（四）勞動力的配置與組織有關的因素（五）與工作地有關的因素（六）與各種規(guī)章制度及其他有關的影響因素二、制定勞動定額的科學依據(jù)制定勞動定額的科學依據(jù)1技術依據(jù)。包括生產條件；對工作地的供應服務和組織的狀況；操作者的技術水平、經驗和技能。2經濟依據(jù)。包括勞動者在一定的工作時間內工作負荷程度；整個生產周期和產品總勞動量。3心理生理依據(jù)。包括勞動環(huán)境和生產條件對操作者的影響；工作時間的長度和休息時間的比重；勞動分工和協(xié)作的狀況。1、經驗估工法。優(yōu)點簡便易行，工作量小，能滿足定額制定“快”和“全”的要求。缺點易受估工人員的水平和經驗的局限，出現(xiàn)定額偏高、偏底的現(xiàn)象，制定的勞動定額準確性較差，定額水平不易平衡。2、統(tǒng)計分析法3、類推比較法做法（1）把產品結構和工藝相同的零件或工序進行分組排列，在各組中選擇具有代表性的典型零件，并根據(jù)直徑、長度、精度、重量等影響工時消耗的因素，按照工序制定出典型定額標準。（2）根據(jù)典型定額來類推比較，制定同類型相似零件的工序定額。優(yōu)點簡便易行，工作量小，便于保持定額水平的平衡，也有利于提高定額的準確性。缺點需要制定一套典型定額標準，工作量比較大。4、技術定額法步驟1、分解工序2、分析設備狀況3、分析生產組織與勞動組織。4現(xiàn)場觀察和分析計算一、人力資源費用的的構成人力資源費用的的構成人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用。（一）、人工成本人工成本是指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用。主要包括1、工資項目2、保險福利項目3、其他費用（二）人力資源管理費用主要包括1、招聘費用2、培訓費用3、勞動爭議處理費用二、人力資源費用預算的原則人力資源費用預算的原則1、合法合理原則2、客觀準確原則3、整體兼顧原則4、嚴肅認真原則（一）工資預算的步驟工資預算的步驟（1）單純從工資費用預算、結算結果發(fā)展趨勢進行預測。2從公司的生產經營發(fā)展趨勢進行預測。（3）結合最底工資標準、消費者物價指數(shù)和工資指導線，以及企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向，對比分析并調整預算方案一、二，形成最終工資預算方案。（二）社會保險費與其他項目的預算社會保險費與其他項目的預算1、分析檢查和對照國家相關規(guī)定，考察對涉及員工權益的項目有無增加和減少，標準有無提高或降低。2、掌握本地區(qū)相關部門公布的相關員工上年度工資水平的數(shù)據(jù)資料。3、企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。二、編制人力資源管理費用的預算編制人力資源管理費用的預算費用的預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。一、人力資源管理費用核算的要求人力資源管理費用核算的要求（一）加強費用開支的審核和控制。（目的是控制成本、節(jié)約能耗、提高經濟效益）（二）正確劃分各種費用的界限。（三）適應企業(yè)特點、管理要求，采用適當?shù)暮怂惴椒?。二、人力資源微觀管理不當導致的成本人力資源微觀管理不當導致的成本（一）直接成本1、在紀律和監(jiān)控方面2、在工作績效方面3、設備儀器用具方面4、生產安全方面（二）間接成本1、在工作態(tài)度2、在交流方面3、在工作關系方面一、確定具體項目的核算辦法應注意的問題確定具體項目的核算辦法應注意的問題1、人員招聘與人員選拔的成本應按實際錄用人數(shù)分攤。2、在某些直接成本項目中也包括間接成本。3、某些成本項目部分交叉。一、人員招聘的定義人員招聘的定義人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則。從廣義廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施、招聘評估三個階段；狹義狹義的招聘指的是招聘的實施階段，其中重要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個具體步驟。二、企業(yè)人員補充的來源企業(yè)人員補充的來源可以分為內部補充和外部補充。（一）內部招募的優(yōu)勢與局限內部招募的優(yōu)勢與局限優(yōu)點1準確性高2適應較快3激勵性強4費用較底不足1、因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。2、容易造成“近親繁殖”。3、不利與冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。（二）外部招募的優(yōu)勢與局限外部招募的優(yōu)勢與局限優(yōu)勢1、帶來新思想、新方法。2、有利于招到一流人才3、樹立形象的作用。缺點1、篩選難度大，時間長。2、進入角色慢。3、招募成本大。4、決策風險大。5、影響內部員工的積極性。三、竟聘上崗竟聘上崗理論基礎能崗匹配竟聘上崗是采用科學的選拔方法，對企業(yè)內部應聘人員經過層層篩選，有專家小組集體作出評判，從應聘者中選拔出較為合格人員的活動過程。一、人員招聘的基本程序人員招聘的基本程序（一）準備階段。（二）實施階段。是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經歷招募、篩選、錄用三個步驟。（三）評估階段。二內外招募具體來源甄選唯一原則是唯一原則是有助提高企業(yè)的競爭能力和適應能力。（一）內部招募來源的選擇內部招募來源的選擇可以細分為內部提拔、工作調換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個來源。（二）外部招募來源的選擇外部招募來源的選擇P75具體來源有1、學校招聘2、競爭對手與其他單位3、下崗失業(yè)者4、退伍軍人5、退休人員三、竟聘上崗的程序和步驟竟聘上崗的程序和步驟注意1、強調公開性2、至少有一人是企業(yè)外部專家3、不能有選定的對象4、有科學完整的工作說明書5、有合理的候選人數(shù)在組織內部招聘與選拔時，應該掌握以下幾點要在組織內部招聘與選拔時，應該掌握以下幾點要求求1、避免上官意志的影響。2、不要求全責備。3、不能將人才固定化。4、全方位地發(fā)現(xiàn)人才。一、招聘信息的收集招聘信息的收集（一）招聘需求信息的產生1、組織人力資源自然減員。2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。（二）招聘信息的收集人員招聘信息主要有1、空缺崗位2、工作描述3、任職資格一、招聘廣告的一般特點招聘廣告的一般特點優(yōu)點1、發(fā)布迅速2、成本比較底3、可以同時發(fā)布多種類別工作崗位的招聘廣告4、可以給企業(yè)留出足夠的時間、機會和空間，挑選公司所需要的各類人才5、對于招聘初級、中級水平的一般員工來說，分類廣告是一種富有成效的招聘手段。6、可以利用廣告渠道發(fā)布遮蔽廣告。二、招聘廣告的設計原則招聘廣告的設計原則注意興趣愿

簡介：江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題與對策研究面臨的問題與對策研究摘要摘要改革開放以來，江蘇民營中小企業(yè)得到了長足發(fā)展。但在企業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展越來越依賴于高素質人才的現(xiàn)實條件下，江蘇民營中小企業(yè)原有的人力資源管理模式已遠不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。因此，創(chuàng)新人力資源管理模式，重視人力資源開發(fā)利用，已成為企業(yè)提升核心競爭力，增加效益的重要途徑之一。江蘇民營中小企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得更大的發(fā)展必須加強企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)人力資源結構特征的基礎上，結合當前江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的不足與問題研究討論了一些針對性的對策。關鍵詞關鍵詞江蘇，民營中小企業(yè)，人力資源，管理目錄引言（1）第一章企業(yè)人力資源管理的概述（2）11人力資源管理的內涵及基本任務（2）12新形勢下人力資源管理的特點（2）121人力資源在企業(yè)組織上得到了有力的保證（3）122人力資源管理的重心知識型員工（3）123人力資源管理的發(fā)展更具有戰(zhàn)略性（3）124企業(yè)與員工關系的新模式（3）13加強江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的重要性（4）131人力資源管理能夠提高員工的工作績效（4）132人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要（4）133人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素（4）第二章江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析（6）21江蘇民營中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（6）22江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀（6）23江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理存在的問題（7）231人力資源管理觀念不正確（7）232人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性（7）233績效評估隨意性強缺乏客觀標準（8）234過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全