簡介：馬蔚華中國的銀行差在管理馬蔚華中國的銀行差在管理企業(yè)文化是競爭力企業(yè)文化是競爭力招商銀行行長馬蔚華被譽為“最具創(chuàng)新意識”的銀行家。當政十年馬蔚華領導招商銀行成為中國最新銳的具有國際網(wǎng)點業(yè)務的商業(yè)銀行之一。從下放知青到政府官員管理國際大行兼具學者風采馬蔚華的領導力風格融合了中國式特色務實又開放。有責任有責任還要保有興趣還要保有興趣21世紀看到財報公告2008年的年薪您減薪了是為什么馬蔚華我們?nèi)ツ甑膬衾麧櫾鲩L38％但是我們的薪酬降了20％我的意思是和我們招行的公司口號一致的效率和公平。市場的原則不能丟但是在這個特殊時期我們還要兼顧公平。21世紀招行到現(xiàn)在已經(jīng)十年了您在招行這十年中領導招行改制上市中間也經(jīng)歷了很多困難。怎么解決這些困難的呢馬蔚華現(xiàn)在回顧這十年很艱辛但是也很愉快我覺得在我們這個行業(yè)里面沒有人把薪酬當成決定我們動力的、唯一的力量。董事會怎么定我們作為管理層就怎么做而且我們對下面運用薪酬制度盡量讓它起到一個激勵的作用市場的原則和激勵的作用。我覺得拿我自己來說我覺得做了這么多年這十年心無旁騖實事求是的說專心致志的在做這個事情沒有想過再去選擇其他的職業(yè)這是我真心的想法憑良心說。21世紀責任感特別強烈。馬蔚華當初我到招行其他的地方還有很多的機會但是我從選擇它到今天沒有想過離開它我看我的同事也都是這樣沒有別的想法我和我的團隊在這個問題上都沒有其他的想法。原因有兩條一個就是我覺得當行長有一種責任西方銀行職業(yè)道德就是責任對于我們中國的銀行也不說是偉大的精神、高尚的品質(zhì)、共產(chǎn)黨人咱們不這么說因為你說你受聘于這里當了行長上面是股東的利益股東把錢給你讓你去做下面是客戶的利益那么多客戶的資產(chǎn)需要主導還有幾萬名員工在這里當一把手在一天就有一天的責任所以壓力是很大要防范風險要有回報員工利益要有保證現(xiàn)在我們又成了一個比較好的銀行要讓它怎么樣別退步、要繼續(xù)的前進每天想的都是這些你要對得起責任要不你別干你在這里干就有責任這是職業(yè)道德我覺得這是應該有的。第二還是要有興趣光有責任感要是太枯燥了就沒人做。每天我確實覺得大家都很有興趣這個興趣就是商業(yè)銀行在中國是一個探索而且你能感到每一步前進、每一次創(chuàng)新、每得到一份回報都覺得很愉悅不光是我是大家共同的愉悅大家覺得很有興趣這個團體、這個環(huán)境很愉悅大家的進取精神、企業(yè)的文化、企業(yè)的凝聚力人就喜歡在這樣一種環(huán)境中探索為它的進步感到激動有時候也會因為它的失誤而感到痛惜但是還是在往前探索這個團隊大家很團結、很愉快的在探索這十年就走過來了。企業(yè)文化是銀行的競爭力企業(yè)文化是銀行的競爭力21世紀這十年中您也推行了很多改革改革中同時要維系改革效果和企業(yè)文化間的同和諧。怎么做到的馬行長我總結招行自己十年的經(jīng)驗就是六個字戰(zhàn)略、管理、文化?；貞涍@十年你做了哪些你用什么和同業(yè)務去競爭這個世界、這個社會是平的每家銀行實際上放在那里都差不多誰比誰強多少招行這十年比較動腦筋的地方就動了三點第一所謂戰(zhàn)略就是分析未來幾年現(xiàn)在大家都沒有做你想未來、兩三年、三五年我們要做一點什么官話說是“戰(zhàn)略”實際上就是我們怎么想象三、五年之后行動上叫做早一點、快一點、好一點。第二是管理我覺得中國的銀行和西方銀行的差距并不在產(chǎn)品和服務我并不認為產(chǎn)品是第一的也不認為服務是第一的我認為我們差在管理上。盡管我們這些年發(fā)生了很大的變化但是我們的比起外銀行不一定說他們出了問題我們的管理就比它強他們現(xiàn)在是大的系統(tǒng)出了問題是大的疏漏但是他們管理的素質(zhì)、管理的體制還有很多值得我們學習的地方。但是管理里面有體制、方法、手段管理是一個系統(tǒng)的我認為在管理這個問題上最大的差距就是管理的理念所以我們這十年不斷的去沖擊我們管理層和員工的理念我們要不斷的變革甚至顛覆傳統(tǒng)的理念這個我們做得比較突出。比如最早我們小銀行都是規(guī)模成功的都是做大做強非常的愿意把自己一夜之間變成大銀行這是小銀行的共性這個叫“速度情結規(guī)模目標”但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快肯定要付出代價等于就是進三步退兩步招行就有這樣的教訓我們最初也是非?？斓牡俏覀儾坏貌贿M行一段調(diào)整最后還是放慢了。第三是文化我覺得一個銀行的競爭力就我們自己的體會是文化就是建立在自身之上、特定的企業(yè)文化這個對招行太重要了。比如說創(chuàng)新文化、服務文化、風險的文化、人本的文化這些東西都是在找上這個特定的體制下發(fā)自內(nèi)心的所以招行的執(zhí)行力很強凝聚力很強從上到下大家都有一種文化的支持。這是別人學不到的也偷不去是我們自己獨有的是一個基礎。

簡介：集體企業(yè)股份制改造的幾個注意事項一、股份制集體企業(yè)的形式從集體企業(yè)的實際出發(fā)，對其改造可采取的基本形式是股份有限公司和有限責任公司。至于無限公司、兩合公司、股份兩合公司，對于集體企業(yè)而言，是不合適的。集體企業(yè)與個體工商戶、私營企業(yè)組建兩合公司時，集體企業(yè)只能是有限責任股東。這樣規(guī)定，其目的在于減少集體資產(chǎn)的風險，從而保護集體所有制。由于集體企業(yè)大多數(shù)是中、小型企業(yè)，因而一般采取有限責任公司的形式為宜。在西方國家，有限責任公司也是中小型企業(yè)的最主要的經(jīng)濟組織形式。改造前發(fā)展情況很好、規(guī)模很大的集體企業(yè)，經(jīng)國家批準，可以向社會發(fā)行股票，且大多是發(fā)行不公開上市的股票，以此組建股份有限公司。集體企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，可以而且必須轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞萦邢薰荆蛏鐣ㄏ蚧虿欢ㄏ虻匕l(fā)行股票。這樣有利于企業(yè)的發(fā)展和社會對它的監(jiān)督、管理。二、對于國有股股權的保護在股份制集體企業(yè)里，有些存在國有股，由于企業(yè)控制在集體股手里，這樣就有一個較關鍵的國有股股權的保護問題。國有股股權由政府、各級主管部門或國家投資公司享有，由這些機構派代表參加股份制集體企業(yè)的董事會和監(jiān)事會，參與企業(yè)的經(jīng)營管理和監(jiān)督。在企業(yè)發(fā)生債務危機或終止時，應先由集體股或企業(yè)股承擔責任，以保護國有資產(chǎn)。三、要防止化公為私現(xiàn)象幾年來，各地在集體企業(yè)股份制改造的試點過程中，普遍存在一種簡單的做法，那就是以各種形式向職工贈送股權，然后讓他們按股分紅。如果贈送的股權僅作為分紅的根據(jù)，那沒有什么意義，因為不贈送股權也可以按人頭分紅；如果贈送的股權是代表資產(chǎn)所有權，那么這種做法就是對公有財產(chǎn)的侵犯，是一種化公為私的做法。企業(yè)資產(chǎn)中有國家投資形成的部分，還有企業(yè)成立以來幾代職工勞動成果的積累。以向職工贈送股權的方式推行股份制改造，不僅侵犯了公有財產(chǎn)所有權，而且也與股份制的本身含義相去甚遠。這種做法只會有害于集體企業(yè)的股份制改造事業(yè)，必須加以罅。集體企業(yè)的資產(chǎn)不能簡單歸結為企業(yè)職工所有、也不能歸結為國家所有的資產(chǎn)，客觀上就形成了獨立的企業(yè)財產(chǎn)。反映在股份制改造上，就產(chǎn)生了一個企業(yè)集體股的問題。西方股份制是建立在私有制基礎上的，其過程是很規(guī)范的，因而不存在企業(yè)集體股的問題；西方公司立法一般都禁止公司持有的自有股份。中國推行股份制改造，是建立在公有制基礎上的，有些資產(chǎn)由于歷史的原因并沒有明確的投資主體，因而只能是企業(yè)的資產(chǎn)。這樣，在改造中，設置、界定企業(yè)股就成為必然。關鍵的問題并不在于企業(yè)有沒有企業(yè)資產(chǎn)，要不要企業(yè)股，而是在于這部分財產(chǎn)的所有權由誰行使，股權由誰享有。可以設想成立一個企業(yè)基金管理委員會，由它行使企業(yè)財產(chǎn)的所有權，參加股份制企業(yè)的董事會；也要以直接交由企業(yè)職工管理，其股權由職工代表大會行使。當企業(yè)發(fā)生債務危機時，先由這部分財產(chǎn)承擔責任，以解決企業(yè)破產(chǎn)后這部分財產(chǎn)無法加以處置的問題。四、股份合作制目前，我國城鄉(xiāng)，特別是在農(nóng)村，出現(xiàn)了為數(shù)不少的股份合作經(jīng)濟。股份制與合作經(jīng)濟的關系是什么呢有些看法認為，股份制就是合作經(jīng)濟的一種形式；有的地方則把股份制企業(yè)都看作是合作經(jīng)濟或稱新型的合作經(jīng)濟。這些看法都是欠妥的。股份制是一種企業(yè)組織形式，它本身并不包含所有制概念，股份制可以運用于公有制企業(yè)，也可以運用于私有制企業(yè)，還可以運用于公私聯(lián)營企業(yè)乃至中外合資企業(yè)。合作經(jīng)濟則是一種所有制關系，在中國，它是集體所有制的一種形式。合作經(jīng)濟可以是勞務資金、技術、設備等各種生產(chǎn)要素的聯(lián)合，但其核心必須是“勞動的聯(lián)合“或稱“共同勞動“。其中按勞分配始終是主要的，允許按資分紅的存在，職工民主管理則是重要原則之一?？梢?，股份制與合作經(jīng)濟并不是一回事。但確實可以通過股份制形式發(fā)展合作經(jīng)濟，這種形式就是股份合作經(jīng)濟，它是合作經(jīng)濟利用了股份制形式的產(chǎn)物。股份合作企業(yè)的基本特點是企業(yè)職工或企業(yè)成員普遍持股。資金的聯(lián)合是勞動聯(lián)合的粗合劑和基礎。企業(yè)職工“以資帶勞“或“以勞帶資“。這就決定了股份合作企業(yè)必須堅持民主管理，職工普遍參與企業(yè)管理是行使股權和行使主人翁權利的統(tǒng)一。在實踐中，有些墳把以合伙或有限責任公司形式存在的私營企業(yè)也稱為股份合作制企業(yè)，這是不正確的。這不利于股份制的規(guī)范化，也不利于集體經(jīng)濟、個體經(jīng)濟和私營經(jīng)濟的發(fā)展。五、董事會、監(jiān)事會和民主管理董事會是股份制企業(yè)的決策機構和執(zhí)行機構。股份制集體企業(yè)的董事會的組成，除按股份多少外，還要注意保障國家股和個人股的權利，及職工參與企業(yè)管理的需要。監(jiān)事會是股份制企業(yè)的監(jiān)督機構。并不是所有的股份制企業(yè)都必須成立監(jiān)事會，但股份制集體企業(yè)有必要普遍成立監(jiān)事會。監(jiān)事會的設立和運作有利于社會對企業(yè)的監(jiān)督，也有利于企業(yè)職工參與管理。民主管理是股份制企業(yè)的基本原則之一。集體企業(yè)經(jīng)過股份制改造后也須貫徹這一原則。董事會、監(jiān)事會的組成和運行都應當體現(xiàn)出這一原則。以前，集體企業(yè)職工參與企業(yè)管理是通過職工大會或職工代表大會來實現(xiàn)的。股份制改造后，職工大會或職工代表大會是否繼續(xù)存在，它與董事會、監(jiān)事會是什么樣的一種關系，這些都是值得繼續(xù)研究、探索的問題。在現(xiàn)階段的實踐中，股份制集體企業(yè)的職工大會或職工代表大會應繼續(xù)存在，并繼續(xù)執(zhí)行其職能。在股份制走上規(guī)范化道路后，董事會、監(jiān)事會運行正常，股份制集體企業(yè)的職工大會或職工代表大會的職能就可以被取代。其它性質(zhì)的企業(yè)對于這一問題的處理應當采用別的方法進行。

簡介：談企業(yè)用人的軟管理與硬管理談企業(yè)用人的軟管理與硬管理孫子行軍篇中說故令之以文，齊之以武，是謂必取。這是說，要用文的手段，即用政治道義教育士卒；用武的方法，即用軍紀來統(tǒng)一步調(diào)，這樣的軍隊打起仗來就必定勝利。令之以文，齊之以武，體現(xiàn)了文武兼施、德威并重的治軍思想和治軍原則。這一思想和原則也同樣適用于管理企業(yè)，孫子所講的文、武之道，也就是今天企業(yè)的軟性和硬性管理。軟管理以人為中心，以激發(fā)、調(diào)動員工主觀能動性為目的，依據(jù)員工的思想、特性，用組織共同的價值與文化理念、精神氛圍進行人性化、人格化的柔性管理；硬管理是以事為中心，以達成組織績效為目的，依靠職責體系、規(guī)章制度、行政法紀，進行程式化、有序化的強制管理。令之以文企業(yè)的軟管理（一）統(tǒng)一價值理念用文化來凝聚員工一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強木桶緊密度的，正是企業(yè)文化與價值觀念這一粘合劑。在一個組織或團隊之中，不同的職業(yè)價值觀處于不斷的交匯融合之中，組織或團隊能否形成統(tǒng)一的職業(yè)價值觀，很大程度上影響著整個企業(yè)的活力和生命力。統(tǒng)一的職業(yè)價值觀是指一個組織或團隊中被全體成員所共同認同的基本價值判斷，是團隊共同的奮斗目標和價值理念，它直接決定著成員的思維風格和行為方式。當這種統(tǒng)而棲，擇賢主而事，相繼離開了他。由于項羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用人，使得這位力拔山兮氣蓋世的霸王，最終不免演了一幕別姬的悲劇。美國哈佛大學行為科學家威廉詹姆斯在對職工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)按時計酬的職工一般僅能發(fā)揮200的能力；如果受到充分的激勵，職工的能力可發(fā)揮80?，其中50的差距乃激勵作用所致。軟管理在今天企業(yè)經(jīng)營中具有很強的激勵作用，采取軟管理的方式主要是滿足員工的高層次需要，特別是自我實現(xiàn)需要和成就感。因此，激勵員工，不僅要從物質(zhì)利益方面，更要從精神激勵方面入手。在現(xiàn)代企業(yè)中，頒發(fā)榮譽證書、用員工名字來命名其創(chuàng)造發(fā)明等榮譽激勵手段；提供比他人更多的外出培訓、輪崗鍛煉、工作實踐等培訓激勵手段也具有很好的效果。

簡介：英特爾公司英特爾公司INTEL我們的使命在電腦業(yè)成為一位超越群倫的供應商以充分滿足我們的客戶、員工和股東。我們的價值觀（一）以顧客為導向我們要和顧客及供應商形成合伙關系，這對彼此的成功非常重要。我們致力于多聽顧客的意見溝通彼此的想法和期望發(fā)展出創(chuàng)新且具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務讓外界更容易與我們合作和我們的供應商共同服務顧客（二）以結果為導向我們重視結果。我們致力于設定具有挑戰(zhàn)性的目標零缺點的執(zhí)行專注于結果愿意承擔責任面對問題，加以解決（三）紀律我們需要高度的自律和合作精神，以面對復雜的工作及艱難的商業(yè)環(huán)境。我們致力于適當規(guī)劃手中的專案，并給予經(jīng)費和人力上的支援重視細節(jié)清楚地溝通彼此的想法和期望作下承諾，并付諸實踐以毫不妥協(xié)的誠信和專業(yè)態(tài)度來做生意（四）工作的好地方一個有高生產(chǎn)力和挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，是我們成功的關鍵。我們致力于彼此尊重和信任公開而直接的溝通方式協(xié)作維持一個安全的工作環(huán)境提升服務顧客的能力，和我們的品牌形象并駕齊驅(qū)

簡介：董明珠用企業(yè)文化留住人董明珠用企業(yè)文化留住人格力從來不用空降兵，骨干都是格力自己培養(yǎng)的。格力的企業(yè)文化是不搞關系學，適應了這樣的氛圍，在別的企業(yè)很難生存的作者作者董明珠來源來源中國企業(yè)家網(wǎng)站發(fā)表時間發(fā)表時間20110308編者按編者按據(jù)經(jīng)濟觀察網(wǎng)消息，3月3日晚，全國人大代表、珠海格力電器股份有限公司董事長董明珠董明珠接受該網(wǎng)記者專訪，就自己的兩會提案以及格力的用人之道等內(nèi)容進行了闡述。以下為觀點摘錄。董明珠董明珠今年提案包括三個內(nèi)容，一是要求國家鼓勵企業(yè)提升自己的創(chuàng)新能力。二是國家要制定規(guī)范企業(yè)行為的統(tǒng)一標準，現(xiàn)在國家不是已經(jīng)規(guī)定國企負責人年薪不得超過多少，企業(yè)不得買多少錢以上的車子，這些都是標準，但我覺得這些標準應該普及下去。三，就是要提高個稅起征點。我覺得把個稅起征點要提高到5000元比較合適。提高個稅起征點，可以使得收入在這個標準之下的人有更多可以支配的收入，他們就可以擴大消費?，F(xiàn)在的八零后與我們那一代不一樣了，如果他們有一到兩億人，每個人少交1000元的稅，就有一千億到兩千億的消費就被拉動起來了。我覺得提高員工的收入是應該的，優(yōu)秀的企業(yè)家首先是關心自己員工的?，F(xiàn)在很少人說吃不飽飯了，這是我國一個很大的進步。但是現(xiàn)在人們僅僅是吃飽飯是不夠了，他們還需要更好的生活。有些人下班后不愿意回家，為什么不愿意回家，是因為沒有住的地方，或者住的地方很差。負責任的企業(yè)是絕不會將成本轉(zhuǎn)嫁給消費者的。作為格力來講，我們主要有三個方面，一個是規(guī)模，一個是創(chuàng)新，還有就是降低管理成本。在中國的家電行業(yè)，惡性競爭也是存在的。很多企業(yè)都抄了別人的技術直接賣，他們不管這個行業(yè)是否會得到有效的發(fā)展，只管自己口袋子滿了沒有。還有很多企業(yè)來挖我們的人，說格力是這個行業(yè)的黃埔軍校，別人如果說格力是黃埔軍校，我還挺高興的，至少為這個行業(yè)培養(yǎng)了人才。格力從來不吝嗇培養(yǎng)人才，格力從來不用空降兵，骨干都是格力自己培養(yǎng)的，很多大學畢業(yè)生到了格力都是要受到格力的正規(guī)培訓。而且很多企業(yè)來格力挖人，我還是很大度的，說該走走，該留留。為什么我這么自信呢是因為我知道很多人適應了格力的企業(yè)文化文化是很難在別的企業(yè)生存下去的。格力的文化就是不搞關系學，大家就是憑能力來吃飯。而且很多企業(yè)挖人并不是要用你，而是要打死你，因為把格力的人挖走了，格力沒人了，就以為格力會受影響，回過頭來他們還是用自己的人。格力有自己的核心技術，別人很難把人才挖了去。格力有3000多人的研發(fā)團隊，而且格力從來不會偷工減料。我常說“吃虧人常在”，吃虧是福。

簡介：象文化尊重、友好人本型象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。人才是一條理性的河流萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領。人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然，因為在眾多房地產(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。重視員工工作以外的角色雅戈爾這家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化公司先后投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調(diào)到另一個職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內(nèi)部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客；公司還給每一位員工家屬寄遠東報，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業(yè)理念。市場占有率人心占有率格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰(zhàn)”的核心團隊；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長梁慶德有一個觀點“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏?！备裉m仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是人氣士氣。狼文化強者、冒險活力型是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。鷹文化目標、績效市場型具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。鷹一般撲捕目標聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯(lián)想最根本的東西沒有丟從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。同樣，鷹的精神追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。讓績效彰顯本事TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導向在這里就顯得非常實在。公司開會，業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅盡管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團隊都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。中國平安是國內(nèi)最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。羚羊文化溫和、敏捷穩(wěn)健型羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強調(diào)運營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。

簡介：能力素質(zhì)模型如何在企業(yè)能力素質(zhì)模型如何在企業(yè)“落地落地”能力素質(zhì)模型建立之后，如何與人力資源管理的各個模塊有機融合成為應用的關鍵。A公司是所在行業(yè)龍頭企業(yè)之一，近年來業(yè)務快速發(fā)展，20012005年公司的營業(yè)收入以50的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了100億元。并且A公司在2005年還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入300億元、能力素質(zhì)模型建立之后，如何與人力資源管理的各個模塊有機融合成為應用的關鍵。A公司是所在行業(yè)龍頭企業(yè)之一，近年來業(yè)務快速發(fā)展，20012005年公司的營業(yè)收入以50的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了100億元。并且A公司在2005年還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入300億元、利潤30億元，進入該行業(yè)世界20強的宏偉戰(zhàn)略目標。隨著業(yè)務的快速發(fā)展，員工數(shù)量激增，結構變化較大。20012005年公司的員工年均增長率達50，職工總數(shù)達三萬多人，其中主管以上管理人員達到了1000多人，年均增長率超過40管理也變得更加復雜，尤其是管理人才和技術人才梯隊建設的速度和效率，已經(jīng)不能適應企業(yè)業(yè)務迅速發(fā)展的需要。如何有效識別關鍵人才，并通過培養(yǎng)和選拔任用，使之發(fā)揮更大的作用成為人力資源管理迫切需要解決的問題。經(jīng)過人力資源管理全面診斷，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的以下問題1、人力資源管理未能更好地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導向與核心價值觀，人力資源管理的政策和資源向關鍵人才傾斜不夠，關鍵人才的能力素質(zhì)提升和隊伍建設有待加強；率、創(chuàng)新、責任、團隊和誠信。我們通過二手資料收集分析、大范圍的深度訪談和問卷調(diào)查，最終確定敬業(yè)、誠信、廉正嚴明三項指標作為全員核心能力的指標，并對指標的定義、行為表現(xiàn)、評定等級和權重進行了詳細的描述。2、對于各個職業(yè)序列的通用能力素質(zhì)，我們在考慮了行業(yè)特點的要求和企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展要求的基礎上，在平衡現(xiàn)實性和前瞻性的情況下，重點考慮專業(yè)的特點對能力素質(zhì)要求的差異，通過對高績效員工的深度訪談和問卷調(diào)查，我們完成了對各個序列通用能力素質(zhì)指標的設計，并結合調(diào)研結果和參照標桿企業(yè)以及北大縱橫的經(jīng)驗，對指標的行為表現(xiàn)進行詳細描述。管理序列人員該項能力素質(zhì)最終確定的指標為解決問題與執(zhí)行能力、領導能力、培養(yǎng)下屬能力、學習與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力。3、對于各個序列內(nèi)不同崗位的專業(yè)能力，考慮到目前企業(yè)管理現(xiàn)狀和人員的能力，我們和企業(yè)一起構建了一個描述框架，并提供基本的研究和設計方法，由企業(yè)逐步進行設計和完善。4、試評估非常重要。進行初步設計的過程中，一方面和不同序列的人員進行深度溝通，同時我們還按照新的指標進行了部分人員的試評估，根據(jù)評估過程發(fā)現(xiàn)的問題及時對模型和指標進行具體的修正和完善，保證了模型能夠得到有效的實施和應用。與人力資源管理體系的融合能力素質(zhì)模型建立之后，關鍵在于應用和實施，實現(xiàn)能力素質(zhì)模型與人力資源管理的各個模塊有機融合，這是一項具有挑戰(zhàn)性的長期工作。結合A企業(yè)的實際情況，我們從關鍵人才（管理人才和專業(yè)技術人才）的招聘管理、商學院建設（培訓體系）和人才評估三個角度入手，逐步推動能力素質(zhì)模型在整個人力資源管理體系中的應用和完善。

簡介：裝配型企業(yè)在倉庫管理中推進裝配型企業(yè)在倉庫管理中推進“6S“活動時的活動時的常見癥狀常見癥狀作者高生林來源中國管理傳播網(wǎng)點擊數(shù)42編輯海浪近年來，發(fā)源于日本的“5S“管理活動作為一種行之有效的管理技術越來越多的被國內(nèi)眾多的企業(yè)所采用，并被不斷的發(fā)揚光大，由最早的“5S“延伸為“6S“或“7S“?？梢哉f，“5S“管理技術的引入和推廣，在夯實我國企業(yè)管理的基礎工作，提升企業(yè)的現(xiàn)場管理水平方面功不可沒。正泰集團公司作為國內(nèi)民營企業(yè)的佼佼者，自1999年起大力推行以“整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)“為核心的“6S“管理活動以來，在現(xiàn)場管理方面取得了公認的良好成績，以致上海復星實業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老副董事長梁信軍在參觀正泰的高科技工業(yè)園時感慨的對記者說“生產(chǎn)電器的正泰在生產(chǎn)管理和環(huán)境上，比醫(yī)藥企業(yè)還好“。筆者作為正泰的管理人員，近年來一直致力于“6S“管理技術的推廣，根據(jù)我們的經(jīng)驗，我們認為，在裝配型企業(yè)中，作為企業(yè)供應鏈重要環(huán)節(jié)的倉庫管理在“6S“管理中起著牽一發(fā)而動全身的重要作用。本文試圖將筆者在本企業(yè)的倉庫管理中推行“6S“中常見的不良癥狀總結如下，以期與裝配型企業(yè)的同行商榷。1整理方面整理方面A主要表現(xiàn)不用的雜物、設備、材料、工具都堆放在倉庫，使倉庫變成“雜物存放地“；貨架大小不一，物品擺放不整齊。B、檢查中常見問題雖然現(xiàn)在不用，但以后要用，搬來搬去怪麻煩的，因而不整理，造成現(xiàn)場雜亂無章；對于大件的物品，好不容易才放到現(xiàn)有的位置，又要按照“6S“的要求進行整理，覺得過幾天發(fā)完以后再調(diào)整位置，結果惰性成為習慣，難以改正；個別倉庫管理員的抵觸情緒表現(xiàn)在，為什么別人管理的物品不如我的整齊都不指B、檢查中常見問題出于小團體的榮譽，為了應付檢查評比經(jīng)常搞突擊性衛(wèi)生打掃，當時清爽宜人，事后不注意清潔效果的維持，也就是通常所說的“一陣風“；簡單地停留在掃干凈的認識上，以為只要掃干凈就是清潔了，結果除了干凈之外，其他方面并沒有多大的改善；清潔化的對象只限于現(xiàn)場所管理的物品，對庫房頂上、窗戶外面等沒有清掃。5、安全方面、安全方面A主要表現(xiàn)安全意識淡薄，防范措施疏忽。B、檢查中常見問題認為安全工作與己無關，是公司管理人員或電工的事；認為物品的安全自己無能為力；雖已向領導提出了安全方面的建議，但未被采納，長此以往覺得應該如此。6、修養(yǎng)方面、修養(yǎng)方面A主要表現(xiàn)工作缺乏主動性，就事論事，工作中沒有創(chuàng)新。B、檢查中常見問題只是按照規(guī)章制度的要求去做，不動腦筋想辦法如何做得更好；認為只要做好本職工作就可以了，沒有必要再花時間學習業(yè)務知識。針對上述不良癥狀，我們的對策簡單地說有三條。一是在“整理、整頓、清掃、清潔““4S“中制訂工作規(guī)范，即倉庫管理要做到“兩齊“（庫容整齊、堆放整齊）、“三清“（數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格）、“三潔“（貨架、物件、地面）、“三相符“（帳、卡、物）、“四定位“（區(qū)、架、層、位對號入座）；二是結合每周一次的不定期檢查，對結果進行張榜公布并通報全公司，責成責任單位負責人定期改正；三是每年對倉管員進行一次輪訓，強化“安全“和“素養(yǎng)“的意識。

簡介：誰來負責企業(yè)的績效管理誰來負責企業(yè)的績效管理績效管理關注的是人，因而績效管理常常被認為應該由人力資源部負責。由此，我們常常看到這樣的景象人力資源部出臺成套的打分表格，各級管理者和員工代表（在很多國有企業(yè)，黨政工團的干部們也要參加打分）用這套表格對部門和員工打分。因為擔心直接上下級在評價時礙于情面，企業(yè)還會多找一些領導和員工代表打分。在這樣的考核體系中，績效管理看似全面而周到，其實只不過是去舊迎新的過場。而在一些不走過場的強執(zhí)行力企業(yè)，績效考核結果有時卻體現(xiàn)出了遏制領先法則百事纏身的崗位，因為幾個差錯而影響了績效成績和獎金；而責任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎金。諸如此類的評價，雖然年年做，季季做，月月做，其激勵和改善作用卻乏善可陳。分析產(chǎn)生這些弊端的原因，從表面上看，在于績效評價方法和評價指標不合理。而從本質(zhì)上分析，在于績效管理的責任部門設定失誤。在企業(yè)中，最了解某部門或某崗位工作成效的單位，往往不是人力資源部（雖然人力資源部匯總和頒布了部門職責和崗位說明書等制度文件），而是其直接主管單位或直接授受其工作成果的單位。在這種條件下，人力資源部間接發(fā)力設定的程序和指標，難免有劍走偏鋒之憾。那么，應該由誰來負責企業(yè)績效管理呢分析這個問題，首先要從分析績效管理的目的和目標開始，因為的績效管理價值就體現(xiàn)出來，例如質(zhì)量保障部門負責企業(yè)產(chǎn)品和服務質(zhì)量的檢查與整改；裝備部門負責設備和工裝模具的管理；生產(chǎn)管理部門負責組織生產(chǎn)，確保按期完成生產(chǎn)計劃；物流管理部門負責物流成本控制。不同的職能管理目標，匯聚而成，就構成了企業(yè)的二級績效管理體系。在二級績效管理體系的基礎上，繼續(xù)向下分解，就是直接領導對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。如上所述的三級績效管理職責樹，構成了一個企業(yè)完整的績效管理結構。那么，人力資源部在其中應承擔什么樣的角色呢理論上，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據(jù)。實踐中，人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績效管理過程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項一是制定績效管理政策和制度，并監(jiān)督各體系的運行是否規(guī)范，二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理；三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應承擔績效管理的平臺構建、管理支持和輔助指導的角色。

簡介：廣東美的集團空調(diào)事業(yè)部文件美冷字200110號簽發(fā)人方洪波員工績效考核管理辦法員工績效考核管理辦法第一章第一章總則總則第一條第一條目的目的為建立和完善事業(yè)部人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，特制訂本辦法。第二條第二條原則原則嚴格遵循“客觀、公正、公開、科學”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。第三條第三條指導思想指導思想建立客觀、公正、公開、科學的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學的人事決策提供可靠的依據(jù)。第四條第四條適用范圍適用范圍本辦法適用于事業(yè)部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內(nèi)部的績效考核制度（二級子公司財務人員統(tǒng)一由事業(yè)部財務管理部進行考核）。第二章第二章考核體系考核體系第五條第五條考核對象考核對象Ⅰ類員工工作內(nèi)容的計劃性和目標性較強的員工Ⅱ類員工每月工作性質(zhì)屬重復性、日常性工作的員工第六條考核內(nèi)容第六條考核內(nèi)容1月15日和7月15日前將考核結果報事業(yè)部人力資源部。第四章第四章考核結果的應用考核結果的應用第十一條第十一條考核結果等級分布考核結果等級分布分數(shù)段901008089707970分以下等級ABCD意義優(yōu)良中差第十二條第十二條培訓培訓在進行人力資源開發(fā)工作時，應把員工績效考核結果作為參考資料，了解員工的培訓需求，從而有效地開展培訓工作。第十三條第十三條崗位輪換和晉升崗位輪換和晉升在進行崗位輪換和晉升時，應參考員工績效考核的評定結果，把握員工的工作和環(huán)境適應能力。第十四條第十四條調(diào)薪調(diào)薪考核結果考核結果ABCD備注工資序列升（降）級數(shù)工資序列升（降）級數(shù)2101當職務不發(fā)生變化時工資序列只能升到該職位的最高級。注工資序列升（降）每半年進行一次，在每年2、8月份根據(jù)考核結果進行調(diào)整。員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制（1）職務晉升；（2）在市場業(yè)務發(fā)展、技術創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫特殊調(diào)薪申報表，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。第十五條第十五條績效收益績效收益某普通員工年中某普通員工年中終績效收益績效收益該職能部普通員工年中終績效收益發(fā)放總額計提系數(shù)計提系數(shù)計提系數(shù)計提系數(shù)EEIPI／∑／∑EIPIEI某管理人員管理工資月標準額在考核單位工作時間（按月計算）PI該員工個人績效評價得分I表示某普通員工

簡介：董明珠用企業(yè)文化留住人董明珠用企業(yè)文化留住人作者|時間110304|來自經(jīng)濟觀察網(wǎng)格力電器股份有限公司總裁董明珠格力從來不用空降兵，骨干都是格力自己培養(yǎng)的。格力的企業(yè)文化是不搞關系學，適應了這樣的氛圍，在別的企業(yè)很難生存的編者按據(jù)經(jīng)濟觀察網(wǎng)消息，3月3日晚，全國人大代表、珠海格力電器股份有限公司董事長董明珠接受該網(wǎng)記者專訪，就自己的兩會提案以及格力的用人之道等內(nèi)容進行了闡述。以下為觀點摘錄。董明珠董明珠今年提案包括三個內(nèi)容，一是要求國家鼓勵企業(yè)提升自己的創(chuàng)新能力。二是國家要制定規(guī)范企業(yè)行為的統(tǒng)一標準，現(xiàn)在國家不是已經(jīng)規(guī)定國企負責人年薪不得超過多少，企業(yè)不得買多少錢以上的車子，這些都是標準，但我覺得這些標準應該普及下去。三，就是要提高個稅起征點。我覺得把個稅起征點要提高到5000元比較合適。提高個稅起征點，可以使得收入在這個標準之下的人有更多可以支配的收入，他們就可以擴大消費。現(xiàn)在的八零后與我們那一代不一樣了，如果他們有一到兩億人，每個人少交1000元的稅，就有一千億到兩千億的消費就被拉動起來了。我覺得提高員工的收入是應該的，優(yōu)秀的企業(yè)家首先是關心自己員工的?，F(xiàn)在很少人說吃不飽飯了，這是我國一個很大的進步。但是現(xiàn)在人們僅僅是吃飽飯是不夠了，他們還需要更好的生活。有些人下班后不愿意回家，為什么不愿意回家，是因為沒有住的地方，或者住的地方很差。負責任的企業(yè)是絕不會將成本轉(zhuǎn)嫁給消費者的。作為格力來講，我們主要有三個方面，一個是規(guī)模，一個是創(chuàng)新，還有就是降低管理成本。在中國的家電行業(yè)，惡性競爭也是存在的。很多企業(yè)都抄了別人的技術直接賣，他們不管這個行業(yè)是否會得到有效的發(fā)展，只管自己口袋子滿了沒有。還有很多企業(yè)來挖我們的人，說格力是這個行業(yè)的黃埔軍校，別人如果說格力是黃埔軍校，我還挺高興的，至少為這個行業(yè)培養(yǎng)了人才。格力從來不吝嗇培養(yǎng)人才，格力從來不用空降兵，骨干都是格力自己培養(yǎng)的，很多大學畢業(yè)生到了格力都是要受到格力的正規(guī)培訓。而且很多企業(yè)來格力挖人，我還是很大度的，說該走走，該留留。為什么我這么自信呢是因為我知道很多人適應了格力的企業(yè)文化是很難在別的企業(yè)生存下去的。格力的文化就是不搞關系學，大家就是憑能力來吃飯。而且很多企業(yè)挖人并不是要用你，而是要打死你，因為把格力的人挖走了，格力沒人了，就以為格力會受影響，回過頭來他們還是用自己的人。格力有自己的核心技術，別人很難把人才挖了去。格力有3000多人的研發(fā)團隊，而且格力從來不會偷工減料。我常說“吃虧人常在”，吃虧是福。

簡介：肯德基企業(yè)文化如果說各種規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了?！安蛷d經(jīng)理第一”“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀念?！叭翰呷毫?，共赴卓越”在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要。在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀你怎么這么長時間沒升遷目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的、團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗，使彼此加強了溝通，增進了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心?！白⒁饧毠?jié)”“請陳述找零的全套操作過程”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。服務行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務態(tài)度、餐廳氣氛餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和?！睒I(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務質(zhì)量的重視和追求。

簡介：第三種管理模式－中國企業(yè)文化戰(zhàn)略第三種管理模式－中國企業(yè)文化戰(zhàn)略中國企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)哲學為道中國企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)哲學為道本文為經(jīng)盛管理咨詢即將出版的第三種管理模式中國企業(yè)文化戰(zhàn)略連載之一之一。一、中國特色企業(yè)文化模式核心企業(yè)哲學綿延數(shù)千年的中國文化，應然在吸納世界先進管理文化的基礎上，以中國特色企業(yè)哲學為核心，逐步建立中國式管理模式?！霸绞敲褡宓?，就越是世界的”，嚴格來說，作為確立企業(yè)根本思考模式的企業(yè)文化，應當是中國傳統(tǒng)文化的延伸；但對于兼容并蓄的當代中國來說，中西合璧，中學為體，西學為用是鴉片戰(zhàn)爭以來的主要思潮定位。作為國內(nèi)企業(yè)文化的企業(yè)哲學主流代表，在我們的企業(yè)哲學模型中，結合了西方點性直線型與中國面性橫向型思維模式，并以傳統(tǒng)哲學來統(tǒng)籌核心理念，宏觀與微觀、抽象與具象相結合，經(jīng)緯穿梭，編織中國企業(yè)特色文化。我們認為企業(yè)哲學是指導企業(yè)經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論。企業(yè)哲學是企業(yè)文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導原則，是企業(yè)哲學思想的最集中體現(xiàn)。企業(yè)哲學是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產(chǎn)生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環(huán)境）；企業(yè)文化是企業(yè)哲學的外在表達，企業(yè)哲學是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細地闡述其關于企業(yè)哲學的三大命題那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。支撐上述企業(yè)文化三大哲學概念的是處理企業(yè)矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證思維模式，就難以運用企業(yè)文化的核心要素來指導企業(yè)運作，三大哲學概念最終將成為空中樓閣；不站在這樣的哲學高度看問題，就難以突破企業(yè)文化研究的瓶頸，要不就是就文化表層而論文化，企業(yè)文化永遠都只是裝飾得非常漂亮而擺設于企業(yè)一角的盆花這樣的視覺最大的例子就是僅僅從CI企業(yè)形象戰(zhàn)略來看文化；要不就是陷入組織行為學的怪圈，就行為而論行為，企業(yè)文化永遠都只是那些缺乏足夠支撐的數(shù)據(jù)模型，只能是拿著西方企業(yè)的量化指標對著中國企業(yè)往里套；要不就是以點帶面的文化實操方式，只局限于價值觀、愿景或者學習型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構建企業(yè)文化戰(zhàn)略管理的體系，當然，他們可以認為那就是企業(yè)文化。企業(yè)文化的企業(yè)哲學理論對于企業(yè)文化業(yè)界的最大貢獻在于占據(jù)了高度、須清楚地對企業(yè)最為上層的思考模式進行固化，其包含愿景、使命、核心價值觀以及哲學基本假設，其還強調(diào)企業(yè)哲學與中國傳統(tǒng)哲學結合之道。2、企業(yè)哲學系統(tǒng)表述的作用L中國企業(yè)自身經(jīng)驗總結的需要目前中國很多能夠生存下來并較為穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略、文化與HR的三大瓶頸，都到了要總結過去，面向未來的階段。企業(yè)必須要深層次地思考自身存在的價值與理由是什么，要深入解決自己為什么存在的命題，這是關乎企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。企業(yè)需要一份開宗明義的能夠?qū)ζ浠窘?jīng)營哲學進行系統(tǒng)論述的文件，形成整體公司發(fā)展的總體指導思路。旨在說明機構為什么存在、我們的目標和我們存在的目的。它闡明了這家公司的特點和功能。企業(yè)哲學對每一個公司都很重要。它有助于公司確定方向和戰(zhàn)略，兼顧管理者和員工，使其團結一致為企業(yè)目標而努力；并且它整合了一套共有的價值觀，這些價值觀決定了企業(yè)的文化。很多人認為中國許多企業(yè)的發(fā)展主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展；經(jīng)歷了中國市場經(jīng)濟的風風雨雨而生存下來的中國企業(yè)，就必然有其對于企業(yè)與社會發(fā)展的深刻認識和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗的經(jīng)營哲學。這對于企業(yè)來說，是難能可貴的；在入世之后，中國企業(yè)面臨著外來沖擊和內(nèi)部接力等種種挑戰(zhàn)，如何將原有經(jīng)驗系統(tǒng)提煉，形成對未來有力的指引是十分必要的。L承擔社會責任的需要在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對于其承擔社會責任的認識有所不同，基本上大部分中國企業(yè)都是屬于不理朝政埋頭苦干，更多的民營企業(yè)家低調(diào)行事。不事宣揚不并意味著中國的企業(yè)家沒有承擔社會責任的使命感或者行為，但將承擔社會責任的書面表述公諸于眾，并且不再是上市公司的包裝文件或者是束之墻閣的口號，這是一個質(zhì)的飛躍。本身在整理如何表述承擔社會責任的過程，就是企業(yè)對于自身使命、自身存在價值的一次系統(tǒng)的深入的思考過程。這對于至今仍纏身于微觀事務難以解脫的企業(yè)管理者而言，不啻是反省總結的好機會。三、企業(yè)哲學文案結構企業(yè)哲學分為選擇價值、創(chuàng)造價值和傳遞價值三大部分，這是因為價值觀的識別與判斷是企業(yè)哲學的核心，并且其通過企業(yè)最可寶貴的“人”來進行傳播。選擇價值又分為企業(yè)哲學及我們的主張。企業(yè)哲學主要要解決哲學的根源和辨證思想，立足于體現(xiàn)企業(yè)管理的最高境界，這也最具中國哲學特色的地方。同時又在以企業(yè)哲學統(tǒng)領使命、愿景與核心價值觀。這又是以西方企業(yè)管理思想的點性思維模式禰補中式思想過于抽象籠統(tǒng)的特點，使企業(yè)哲學的表述層次分明，一目了然。我們的主張著重運用企業(yè)哲學的辨證思維模式，挑出關乎企業(yè)管理重大問題的若干矛盾就是價值判斷選擇，鮮明地主張企業(yè)提倡什么、反對什么。創(chuàng)造價值是在企業(yè)哲學指導下的以人為本、以仁為本的精神表達，這里的

簡介：現(xiàn)代企業(yè)文化的興起背景企業(yè)文化興起于20世紀80年代，是從日本經(jīng)濟的崛起和美國人的反思開始的。20世紀六七十年代，日本企業(yè)在世界市場上的稱雄令世界為之震驚，這讓美國人大為尷尬。統(tǒng)計資料顯示20世紀70年代后期，日本經(jīng)濟增長率就為美國的4倍；1980年的國民生產(chǎn)總值高達10300萬億美元，占世界生產(chǎn)總值的86，躍居世界經(jīng)濟強國之列。1981年，美國對日本的貿(mào)易逆差高達180億美元，達到歷史最高水平，占美國貿(mào)易赤字總額的一半左右，這令一向以世界經(jīng)濟領導者自居的美國大為吃驚。震驚之余，美國人不得不開始反思日本經(jīng)濟為何能迅速崛起它是憑借什么力量實現(xiàn)持續(xù)、高速增長的呢日本是一個島國，陸地面積狹小，國內(nèi)資源匱乏，而且作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，政治、經(jīng)濟、文化都受到致命的打擊。就是這樣一個經(jīng)濟基礎幾乎為零的國家，在短短不到20年的時間里，不僅趕上了西方的發(fā)達國家，而且還一躍成為經(jīng)濟超級大國，并直接威脅著美國的霸主地位。其變化之快，令人不禁想摸清這背后的究竟。正是在這樣的背景下，美國于20世紀70年代末以及80年代初兩度派了幾十位經(jīng)濟學家、心理學家、文化學家、管理學家前往日本考察，這其中便有著名的Z理論一書的作者威廉大內(nèi)和日本企業(yè)管理藝術一書的作者R帕斯爾以及A阿索斯?？疾斓慕Y果表明，美國經(jīng)濟增長速度低于日本的原因不在于科學技術不發(fā)達，也不是物力、財力匾乏，而是因為日本的管理更加先進。在對兩國企業(yè)的管理進行了比較研究之后，他們對管理叢林階段的思想進行了反思，認為管理叢林階段的理論存在以下缺陷。L）忽視了人和人的感情因素在管理叢林階段，人們普遍重視物的因素而忽視人的因素。這個階段上占主導地位的管理學理論，沒有說明怎樣才能使人感到工作有意義，未能說明如何給工作人員以一定的自主權以充分調(diào)動他們的積極性，沒有考慮怎樣依靠廣大企業(yè)員工的自覺性來控制產(chǎn)品的質(zhì)量，也沒有讓管理者懂得怎樣去與用戶建立起真摯的感情，等等?？傊@是一種全然不顧錯綜復雜的人的因素，奉行所謂“用不著討厭的人來操作機器”這種觀點的錯誤傾向。過分強調(diào)理性因素，忽視了感情因素；崇拜邏輯與推理，貶低了直覺和熱情的作用。2）忽視了社會科學的研究成果偏重吸取自然科學研究成果而忽視吸收社會科學研究成果是這一時代管理理論的另一重大缺陷。許多管理學家，把這個階段稱為“管理科學”階段，并把它看成是泰羅“科學管理”的直接繼續(xù)，而不是“行為科學階段”的向前發(fā)展，西蒙認為這個階段上的管理科學，與科學管理在其原理上并無差異。如此拋開行為科學，導致了管理科學中“重理工輕文科”的傾向，這引起了許多有識之士的憂慮?；尘?、經(jīng)濟體制等方面的因素來調(diào)整本國的企業(yè)文化。這之后，一股傳播和豐富企業(yè)文化理論的熱潮便在全球范圍內(nèi)掀起，并直接引發(fā)了企業(yè)管理思想的革命。

簡介：三六一度企業(yè)管理制度文本三六一度企業(yè)管理制度文本目錄企業(yè)管理制度文本企業(yè)管理制度文本1第一篇第一篇內(nèi)部管理細則文本內(nèi)部管理細則文本1內(nèi)部管理細則參考格式內(nèi)部管理細則參考格式2公司內(nèi)部細則公司內(nèi)部細則2第一章管理大綱2第二章員工守則3第三章財務管理3第一節(jié)總則3第二節(jié)財務機構與會計人員4第三節(jié)會計核算原則及科目報表7第四節(jié)資金、現(xiàn)金、費用管理10第五節(jié)工資及獎金14第六節(jié)稅收及利潤分配14第七節(jié)利潤上交和庫存物資財務管理14第八節(jié)會計憑證和檔案保管15第四章人事管理16第一節(jié)總則16第二節(jié)編制及定編16第三節(jié)員工的聘（雇）用17第四節(jié)工資、待遇18第五節(jié)假期及待遇19第六節(jié)辭職、辭退、開除21第七節(jié)附則22第五章行政管理22第一節(jié)總則22第二節(jié)文件收發(fā)規(guī)定23第三節(jié)文印室管理規(guī)定23第四節(jié)電腦室管理規(guī)定24第五節(jié)辦公用品領用規(guī)定25第六節(jié)電話使用規(guī)定25第七節(jié)車輛使用管理規(guī)定26第四章方針目標的展開83第五章方針目標的實施84第三篇第三篇計劃管理制度文本參考格式計劃管理制度文本參考格式8686企業(yè)計劃管理工作制度企業(yè)計劃管理工作制度8686第一章總則86第二章長遠規(guī)劃87第三章年度綜合計劃88第四章指標管理88第五章計劃指標的調(diào)整89第六章計劃的檢查和考核90第四篇第四篇統(tǒng)計管理制度文本參考格式統(tǒng)計管理制度文本參考格式9292企業(yè)統(tǒng)計管理制度企業(yè)統(tǒng)計管理制度9292第一章總則92第二章統(tǒng)計報表的管理與分工92第三章統(tǒng)計資料的提供、積累和保管93第四章統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正94第五章統(tǒng)計工作的交接94第六章文字說明與分析報告95第五篇第五篇原始記錄工作管理制度文本參考格式原始記錄工作管理制度文本參考格式9696企業(yè)原始記錄工作管理制度企業(yè)原始記錄工作管理制度9696第六篇第六篇審計工作制度文本參考格式審計工作制度文本參考格式9898企業(yè)審計工作制度企業(yè)審計工作制度9898第一章總則98第二章任務和范圍98第三章機構99第四章職權99第五章程序100第六章獎懲100第七章附則101第二章物資驗收入庫101第三章物資的儲存保管102第四章物資發(fā)放103