簡介：四種類型的企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)文化，人們已有很多論述，也做了相應(yīng)的分類。其中一種分法是1、等級(jí)型企業(yè)文化具有規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的工作場所以及程序式的工作方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在其中扮演協(xié)調(diào)者、控制者的角色，重視企業(yè)的和諧運(yùn)作。人們更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的制定，盡量避免未來的不確定性，習(xí)慣于遵守企業(yè)中的各種制度和規(guī)范。這類企業(yè)著名的有麥當(dāng)勞、FD汽車等。2、市場型企業(yè)文化所謂市場型，并非以企業(yè)與市場的銜接緊密來判定，而是指企業(yè)運(yùn)作方式和市場一致。這類企業(yè)的核心價(jià)值觀在于強(qiáng)調(diào)競爭力和生產(chǎn)率，更關(guān)注外部環(huán)境的變化，例如供應(yīng)商、顧客、合作人、授權(quán)人、政策制定者、商業(yè)聯(lián)合會(huì)等。在該文化環(huán)伺下，人們時(shí)刻以警惕的眼光看待外部環(huán)境，認(rèn)為市場中充滿敵意，顧客百般挑剔。企業(yè)要在市場中生存，只有依靠不斷提升自己的競爭優(yōu)勢。因此，市場型文化中往往有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)和主動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)略姿態(tài)。GE、菲利浦、海爾企業(yè)文化等企業(yè)即屬于這類文化。3、宗族型企業(yè)文化有著共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，講究和諧、參與和個(gè)性自由，這類企業(yè)更像是家庭組織的延伸。宗族型文化的一個(gè)基本觀點(diǎn)是外部環(huán)境能夠通過團(tuán)隊(duì)的力量來控制，而顧客則是最好的工作伙伴。日本很多企業(yè)屬于這一類型，它們認(rèn)為企業(yè)存在的重要目的在于提供一個(gè)人文的工作環(huán)境，而管理的主要內(nèi)容則只是如何來激發(fā)員工的熱情，如何為員工提供民主參與的機(jī)會(huì)。一般而言，這類企業(yè)員工的忠誠度較高。4、創(chuàng)新型企業(yè)文化創(chuàng)新型文化是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，它在具有高度不確定性、快節(jié)奏的外部環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生。創(chuàng)新型文化的基本觀點(diǎn)認(rèn)為，創(chuàng)新與嘗試引領(lǐng)成功。為了明天的競爭優(yōu)勢企業(yè)要不斷地創(chuàng)造出新思維、新方法和新產(chǎn)品，而管理的主要內(nèi)容就是推動(dòng)創(chuàng)新。在這類企業(yè)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是主要的工作方式，組織結(jié)構(gòu)時(shí)刻隨著項(xiàng)目的變化而改變。創(chuàng)新型文化主要存在于軟件開發(fā)、咨詢、航空、影視行業(yè)中。四種類型的企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)文化，人們已有很多論述，也做了相應(yīng)的分類。其中一種分法是1、等級(jí)型企業(yè)文化具有規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的工作場所以及程序式的工作方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在其中扮演協(xié)調(diào)者、控制者的角色，重視企業(yè)的和諧運(yùn)作。人們更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的制定，盡量避免未來的不確定性，習(xí)慣于遵守企業(yè)中的各種制度和規(guī)范。這類企業(yè)著名的有麥當(dāng)勞、FD汽車等。2、市場型企業(yè)文化所謂市場型，并非以企業(yè)與市場的銜接緊密來判定，而是指企業(yè)運(yùn)作方式和市場一致。這類企業(yè)的核心價(jià)值觀在于強(qiáng)調(diào)競爭力和生產(chǎn)率，更關(guān)注外部環(huán)境的變化，例如供應(yīng)商、顧客、合作人、授權(quán)人、政策制定者、商業(yè)聯(lián)合會(huì)等。在該文化環(huán)伺下，人們時(shí)刻以警惕的眼光看待外部環(huán)境，認(rèn)為市場中充滿敵意，顧客百般挑剔。企業(yè)要在市場中生存，只有依靠不斷提升自己的競爭優(yōu)勢。因此，市場型文化中往往有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)和主動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)略姿態(tài)。GE、菲利浦、海爾企業(yè)文化等企業(yè)即屬于這類文化。3、宗族型企業(yè)文化有著共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，講究和諧、參與和個(gè)性自由，這類企業(yè)更像是家庭組織的延伸。宗族型文化的一個(gè)基本觀點(diǎn)是外部環(huán)境能夠通過團(tuán)隊(duì)的力量來控制，而顧客則是最好的工作伙伴。日本很多企業(yè)屬于這一類型，它們認(rèn)為企業(yè)存在的重要目的在于提供一個(gè)人文的工作環(huán)境，而管理的主要內(nèi)容則只是如何來激發(fā)員工的熱情，如何為員工提供民主參與的機(jī)會(huì)。一般而言，這類企業(yè)員工的忠誠度較高。4、創(chuàng)新型企業(yè)文化創(chuàng)新型文化是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，它在具有高度不確定性、快節(jié)奏的外部環(huán)境中應(yīng)運(yùn)而生。創(chuàng)新型文化的基本觀點(diǎn)認(rèn)為，創(chuàng)新與嘗試引領(lǐng)成功。為了明天的競爭優(yōu)勢企業(yè)要不斷地創(chuàng)造出新思維、新方法和新產(chǎn)品，而管理的主要內(nèi)容就是推動(dòng)創(chuàng)新。在這類企業(yè)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是主要的工作方式，組織結(jié)構(gòu)時(shí)刻隨著項(xiàng)目的變化而改變。創(chuàng)新型文化主要存在于軟件開發(fā)、咨詢、航空、影視行業(yè)中。

簡介：企業(yè)文化建設(shè)斷想企業(yè)文化建設(shè)斷想如今搞企業(yè)如果不談“企業(yè)文化“，似乎已很落伍了?！捌髽I(yè)文化“流行起來了，企業(yè)家嘴上時(shí)時(shí)掛上“企業(yè)文化“已成為時(shí)髦。然而，“企業(yè)文化“是不可能照搬過來的，也不是隨便找?guī)讉€(gè)文化人關(guān)起門來想幾句口號(hào)，樹幾條標(biāo)語就可稱之為“企業(yè)文化“。由于企業(yè)家或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的特殊地位，所以一個(gè)企業(yè)的文化將不可避免地會(huì)深深打上企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的烙櫻如果一個(gè)企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己本身并沒有什么真正的文化，那么奢談什么“企業(yè)文化“實(shí)在是笑談，其什么“企業(yè)文化“恐怕都是屁話二企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段和層次的產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展到一定層次和高度的標(biāo)志。因此，要建立企業(yè)文化，企業(yè)至少應(yīng)達(dá)到一些起碼的要求和標(biāo)準(zhǔn)，如一定的規(guī)模、一定數(shù)量的員工、合理的體制、規(guī)范的管理、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子等等。很難設(shè)想，一個(gè)大排擋、小食店、雜貨鋪或者具有濃厚宗族色彩、家族式管理的企業(yè)能夠談得上什么企業(yè)文化。要建立企業(yè)文化，首先必須完善企業(yè)的管理體制，規(guī)范企業(yè)的管理制度。在此基礎(chǔ)上，才有可能論及企業(yè)的文化建設(shè)。個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)規(guī)范化管理的基本要求包括①領(lǐng)導(dǎo)層次分明；②各級(jí)、各部門的職責(zé)明確；③各崗位工作人員定崗、定位、定待遇，使各人責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一；④主要管理人員相對(duì)穩(wěn)定；⑤各部門、各崗位都有其一定的行為規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部決策、信息傳遞、相互約束均遵循一定的程序；⑥有一個(gè)健康、舒適的工作、生活、人際關(guān)系環(huán)境；⑦設(shè)法增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、吸引力以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召力、感召力。三建立企業(yè)文化，首先必須對(duì)企業(yè)自身有一個(gè)深刻的反省和認(rèn)識(shí)，才能有針對(duì)性地建立和加強(qiáng)企業(yè)文化。目前我國的國有企業(yè)尤其是大中型的國有企業(yè)都不同程度地存在下列問題①體制混亂；②決策不規(guī)范、不科學(xué)；③領(lǐng)導(dǎo)不力；④缺乏民主、監(jiān)督體制；⑤職責(zé)不清、管理混亂；⑥大鍋飯、平均主義分配方式；⑦經(jīng)營方針不明。然而，國有企業(yè)也有其自身的一些優(yōu)勢如①政府重視；②企業(yè)與職員的關(guān)系緊密，利害關(guān)系一致；③職工相對(duì)穩(wěn)定；④遵守國家有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，保障職工利益；⑤很少無故拖欠、克扣職工工資；⑥黨、團(tuán)、工會(huì)、職代會(huì)等機(jī)構(gòu)齊全，可發(fā)揮一定作用我國的國有企業(yè)，大都是優(yōu)勢與存在的問題同時(shí)并存。如果優(yōu)勢占上風(fēng)，企業(yè)狀況就會(huì)好轉(zhuǎn)。如果存在的問題占了上風(fēng)，那么企業(yè)往往就會(huì)陷入困境，甚至最終走向破產(chǎn)。這是國有企業(yè)的一般規(guī)律。我國的民營企業(yè)，在九十年代以其自身的優(yōu)勢曾經(jīng)風(fēng)騷一時(shí)。民營企業(yè)大多有下列優(yōu)勢①民營企業(yè)的老板大都為“能人“，在多年的創(chuàng)業(yè)生涯中積累了較為豐富的經(jīng)營藝術(shù)，極具經(jīng)營頭腦和意識(shí)；②產(chǎn)權(quán)明晰，老板對(duì)自己的財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)，職員對(duì)自己的飯碗負(fù)責(zé)也就必須對(duì)老板負(fù)責(zé)，因此從老板到職員都具有較強(qiáng)的事業(yè)心和高度的責(zé)任感；③企業(yè)機(jī)構(gòu)精簡，決策機(jī)制簡單、靈活、機(jī)動(dòng)、迅速；④沒有冗員，工作效率高，較少人浮于事、不負(fù)責(zé)任、低效內(nèi)耗等問題；⑤老板可以隨時(shí)獎(jiǎng)勤罰懶、做到獎(jiǎng)罰分明，并可以不受約束高薪聘請(qǐng)一些具有真才實(shí)學(xué)的人才為企業(yè)效力等。然而，民營企業(yè)同樣也存在許許多多經(jīng)營、管理上的問題如①老板高度集權(quán)、專制。集權(quán)使老板管的面又寬且廣，事無巨細(xì)皆抓，難以集中精力抓經(jīng)營、抓管理、抓決策。專制使老板聽不到他人意見，容易獨(dú)斷專行，采納不了別人的智慧。這樣，往往限制了體制、人才等優(yōu)勢的發(fā)揮；②用人難免唯親。一些崗位上的人往往與老板存在著這樣那樣的個(gè)人關(guān)系，使得一些員工在工作中擺不正自己的位置，存在特殊化的心理，影響正常工作；③一些老板不擇手段、不講道德，一切行動(dòng)服從賺錢的需要，聽從金錢的指揮，并認(rèn)為金錢就是一切，金錢可以指揮一切；④不講信用、信譽(yù)，需要時(shí)信口開河，不需要時(shí)翻臉不認(rèn)人，有意拖欠員工工資，拖欠他人貨款等等；⑤決策情緒化、容易沖動(dòng)行事正因?yàn)槊駹I企業(yè)或多或少地存在上述種種問題，所以許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的民營企業(yè)最終又沉沒在商海之中。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，企業(yè)想立于不敗之地，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分了解和認(rèn)識(shí)本企業(yè)的優(yōu)勢所在和存在的不足，做到知己知彼。要總結(jié)、吸取國有企業(yè)和民營企業(yè)各自的優(yōu)勢并防止和克服各自的不足，才能在市場經(jīng)濟(jì)中做到游刃有余。經(jīng)營是藝術(shù)，管理是科學(xué)，體制是保證，人才是根本。把握好企業(yè)經(jīng)營、管理、體制、人才這幾個(gè)方面，企業(yè)才有希望健康發(fā)展，也才有可能真正建立起自己的企業(yè)文化。一個(gè)問題多多的企業(yè)，是談不上什么企業(yè)文化的。四高層次的企業(yè)需要高素質(zhì)的員工，同樣高素質(zhì)的員工也盼望高層次的企業(yè)。科學(xué)、完善的體制，規(guī)范化的管理，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，有特色的企業(yè)文化，能夠使企業(yè)上升到一個(gè)更高的層次，因此更能吸引人才、挽留人才、發(fā)揮人才的作用。反過來，人才的聚集和發(fā)揮，又將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)不斷再上新臺(tái)階，形成一種良性循環(huán)。反之，問題越多的企業(yè)，企業(yè)形象越差，人才越流失，效益越下滑，則會(huì)形成一種惡性循環(huán)。這樣的企業(yè)可能連生存都成問題，哪里還談什么企業(yè)文化五在企業(yè)文化中，“以人為本“是最能吸引人才的一條內(nèi)容，所以如今許多企業(yè)和企業(yè)家標(biāo)榜自己“以人為本“。然而如果在企業(yè)的管理體制上，在企業(yè)老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上，在企業(yè)的分配方式上，在職工的基本生活和工作條件上等等都沒有絲毫體現(xiàn)出真正尊重人才、尊重員工的態(tài)度，那么其所謂QUOT以人為本“只能是空談。如在企業(yè)的管理體制上、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上、分配方式上、對(duì)待員工的態(tài)度上等等均仍是資本家（國有資本同樣如此）或者其經(jīng)營者說了算，并以資本家或經(jīng)營者為中心，緊緊抓住錢、權(quán)不放，那么說到底，什么“以人為本“都是扯淡，歸根結(jié)底仍還是“以錢為本“、“以我為本“六以人為本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。美國財(cái)富雜志有一篇文章，題目是成功的關(guān)鍵人，人，人。該文稱，通用電器公司總裁杰克韋爾奇說QUOT我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！霸撾s志還調(diào)查發(fā)現(xiàn)，推斷某公司總的經(jīng)營狀況的最可靠依據(jù)是它吸引并留住人才的能力。財(cái)富雜志還同咨詢公司作了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各大公司在用人方面的一些共同點(diǎn)。如①這些最令人欽佩的公司的高級(jí)管理人員認(rèn)真對(duì)待述職報(bào)告，并且期望所有的人都這樣做。②成功吸引人才，而人才又能維持成功；③知道他們?cè)趯ふ沂裁礃拥娜?；④只要可能，它們都是從?nèi)部提拔人才的；⑤獎(jiǎng)勵(lì)有工作成績的人；⑥盡量使員工滿意。令人欽佩的公司經(jīng)常進(jìn)行各種類型的內(nèi)部調(diào)查，而且還有全面的評(píng)估因此說，人才是公司成功的關(guān)鍵。

簡介：企業(yè)家報(bào)酬決定的綜合分析模型摘要摘要大量的研究從不同的角度揭示了企業(yè)家報(bào)酬的決定標(biāo)準(zhǔn)，但這些研究結(jié)論并不能很好地解釋現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)家報(bào)酬現(xiàn)象。我們從企業(yè)的契約特性和所有者與企業(yè)家之間委托代理關(guān)系出發(fā)，選擇新的邏輯起點(diǎn)，構(gòu)建了企業(yè)家報(bào)酬決定的綜合分析模型，它包含了決定企業(yè)家報(bào)酬決定的基準(zhǔn)因素和調(diào)整因素。論文最后根據(jù)此來認(rèn)識(shí)別進(jìn)一步研究的方向。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞企業(yè)家報(bào)酬決定標(biāo)準(zhǔn)綜合分析模型1引言進(jìn)入90年代圍繞著我國國有企業(yè)改革的核心問題，理論界形成了“產(chǎn)權(quán)論”、“外部環(huán)境論”和“超產(chǎn)權(quán)論”三派觀點(diǎn)。三種觀點(diǎn)對(duì)于國有企業(yè)改革中心的認(rèn)識(shí)是有差異的，但都認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)家的管理對(duì)企業(yè)效率的重要作用，從而使得對(duì)企業(yè)家管理的研究也越來越得到學(xué)術(shù)界的關(guān)注。企業(yè)家報(bào)酬是對(duì)企業(yè)家管理的一個(gè)重要方面。國內(nèi)有大量文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)家報(bào)酬契約、年薪制、持股制、期權(quán)制度、遠(yuǎn)期報(bào)酬制度進(jìn)行研究（林長泉1998；魏剛2000；劉洪、趙曙明2000；中國企業(yè)家協(xié)會(huì)，2000；勞動(dòng)和社保部工資所1999）但深入系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)家報(bào)酬決定理論的研究還很少見。國外自經(jīng)理革命開始至今，對(duì)管理者尤其是高層管理者企業(yè)家報(bào)酬的研究已引起經(jīng)濟(jì)學(xué)家、會(huì)計(jì)學(xué)家、心理學(xué)家、人力資源管理專家和戰(zhàn)略規(guī)劃者的廣泛關(guān)注。研究線索主要包括①代理理論?；谧顑?yōu)企業(yè)家契約應(yīng)當(dāng)把企業(yè)家報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績緊密結(jié)合起來的假設(shè)，大量的研究揭示企業(yè)家報(bào)酬對(duì)企業(yè)業(yè)績敏感性（COUGHLAN，1985；FINKELSTEIN，1989；JENSEN，1990；CONYON，1994；CONYON1995；RAJARAM1999）。研究的結(jié)果并沒有發(fā)現(xiàn)很強(qiáng)的報(bào)酬業(yè)績敏感性，顯然離人們想象的結(jié)果有很大差距，令這些著名的代理理論家感到失望，因而建議拋開代理理論的框架來研究影響企業(yè)家報(bào)酬的因素（JENSONMURPHY1990）。②勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家用市場本文受到2000年中國礦業(yè)大學(xué)科技基金資助。程。并且，收入分配現(xiàn)象屬于一種因果循環(huán)鏈關(guān)系。選擇某一種或幾種力量，并以此為前提假設(shè)，單方向地演繹出整個(gè)分配關(guān)系，總會(huì)遇到這樣或那樣的困難，要合理地描述收入分配現(xiàn)象，應(yīng)該以因果關(guān)系鏈的連續(xù)均衡思想為基礎(chǔ)（孫洛平，1996）。對(duì)于企業(yè)家這個(gè)特殊的群體，這種思想同樣適應(yīng)。契約理論認(rèn)為，企業(yè)是“一組契約”的聯(lián)結(jié)。這組契約中包括了企業(yè)的要素投入者和利益相關(guān)人（提供資金的股東和債權(quán)人、提供勞務(wù)的企業(yè)家和工人、以及消費(fèi)者和供應(yīng)商等）之間的關(guān)系。不過，企業(yè)的契約理論主要考察的是企業(yè)利益相關(guān)者之間的“正式契約”關(guān)系。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它總是處于同其外部環(huán)境的持續(xù)的相互作用中，并通過連續(xù)不斷的投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出的循環(huán)過程，取得一種動(dòng)態(tài)的平衡。企業(yè)外界的環(huán)境包括國家或（和）地區(qū)的文化、社會(huì)和傳統(tǒng)習(xí)慣決定的行為規(guī)范。企業(yè)和這些外部環(huán)境之間存在著一種“非正式契約”。“非正式契約”雖無法律效用，但實(shí)實(shí)在在地起作用，在很多情況下影響“正式契約”的簽定。因而，企業(yè)這種“契約聯(lián)合體”應(yīng)當(dāng)包括正式契約和非正式契約。而在所有這些契約中，所有者和企業(yè)家之間的契約是最重要、最核心的契約1。這主要是因?yàn)樗姓吆推髽I(yè)家在企業(yè)中的地位和作用決定的。根據(jù)委托代理理論，所有者和企業(yè)家之間是典型的委托代理關(guān)系，雙方的契約是不完全的，因此而產(chǎn)生代理成本問題。為了降低由代理成本，引導(dǎo)企業(yè)家的經(jīng)營管理行為，必須建立完善的代理人契約機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制。各種機(jī)制之間的作用是互補(bǔ)和替代的關(guān)系。報(bào)酬契約是契約機(jī)制的最重要的一種，它與其他的契約與監(jiān)督機(jī)制共同構(gòu)成代理成本的控制機(jī)制，并受其他非正式契約的影響。在資本雇傭勞動(dòng)的條件下，一個(gè)即定的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)家的報(bào)酬是由所有者決定的。由于企業(yè)家報(bào)酬和行為之間有互動(dòng)、循環(huán)的因果關(guān)系，所有者確定企業(yè)家報(bào)酬契約的目的除了通常意義上的補(bǔ)償和回報(bào)企業(yè)家的勞動(dòng)外，一個(gè)更為重要的目的在于通過報(bào)酬契約的設(shè)置和其他控制機(jī)制共同引導(dǎo)企業(yè)家的行為。國外現(xiàn)有的企業(yè)家報(bào)酬決定理論是從報(bào)酬決定的不同標(biāo)準(zhǔn)來考察。這種從某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)來建立相應(yīng)的企業(yè)家報(bào)酬理論，對(duì)于一些現(xiàn)象是必要的。不過，到目前為止，還沒有哪一種從一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)建立的企業(yè)家報(bào)酬理論，能夠同時(shí)把握企業(yè)家報(bào)酬現(xiàn)象的若干最主要特征。其結(jié)果必然是各種報(bào)酬理論結(jié)論的不協(xié)調(diào)甚至沖突。理論的合理性完全包含于公理或假設(shè)前提之中。演繹方法一點(diǎn)也不會(huì)增1對(duì)此，我們將在其他的文章中予以充分的論證。限于篇幅，此處不再詳細(xì)論證。

簡介：企業(yè)獎(jiǎng)金管理制度企業(yè)獎(jiǎng)金管理制度一、總一、總則第一條目的為加強(qiáng)各部門達(dá)成本年度預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，并充分掌握各職層所分擔(dān)的勤務(wù)責(zé)任，以達(dá)到本年度的營業(yè)利潤為目的，特頒布各部門別獎(jiǎng)金核發(fā)辦法。第二條適用部門一生產(chǎn)部門二營業(yè)部門三開發(fā)部門四管理部門第三條計(jì)算期間各部門考核計(jì)算期間乃依照會(huì)計(jì)年度1月1日起至12月31日為止，并于每年年初計(jì)算前年度各部門考績成績，并依其考績分?jǐn)?shù)支付獎(jiǎng)金。第四條獎(jiǎng)金支付方式各部門獎(jiǎng)金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年月及月支付。其計(jì)算期間如下一上期月獎(jiǎng)金從月日起至月日止，并于月份與薪資合并發(fā)放。二下期月獎(jiǎng)金從月日起至月日止，并于月份與農(nóng)歷春節(jié)獎(jiǎng)金合并發(fā)放。第五條計(jì)算單位獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)以元為單位，若計(jì)算時(shí)有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時(shí)，一律以四舍五入計(jì)算至元為計(jì)算單位。第六條離職或遭解雇時(shí)的處理1當(dāng)期附加價(jià)值凈值外購附加價(jià)的成本％＝附加價(jià)值利益2附加價(jià)值利益附加價(jià)值預(yù)定目標(biāo)加權(quán)平均數(shù)＝附加價(jià)值達(dá)成率2無附加價(jià)值者，則依照各營業(yè)部門預(yù)定銷售比例計(jì)算。三其他，各部門考績計(jì)算則依照營業(yè)部門的評(píng)核考績計(jì)算。第十條銷售增長率一營業(yè)部門各部門銷售增長比例，則應(yīng)就當(dāng)期實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額相比較后所得即為銷售增長率，其評(píng)核規(guī)定如下1銷售增長率的考核分?jǐn)?shù)＝分考核基準(zhǔn)達(dá)成率2達(dá)成率＝A＋B1A＝1＋實(shí)際值－目標(biāo)值2B＝該部門占公司實(shí)際銷售比例部門實(shí)際增長率全公司實(shí)際增長率3公司實(shí)際增長率若低于％時(shí)，則最低評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)仍以％計(jì)算。3當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)成長時(shí)，則不論該項(xiàng)評(píng)核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計(jì)算。二生產(chǎn)部門依照與營業(yè)部門預(yù)定的銷售目標(biāo)評(píng)核，但生產(chǎn)部門若有附加價(jià)值產(chǎn)生時(shí)，則加算附加價(jià)值的評(píng)核。三其他各部門考績的計(jì)算，則依照營業(yè)部門的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。第十一條投資報(bào)酬率公司視前年度營業(yè)成長比例由董事會(huì)議通過后，所制定各部門年度損益目標(biāo)及投資報(bào)酬率，其標(biāo)準(zhǔn)如下一評(píng)分基準(zhǔn)投資報(bào)酬率考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)＝投資報(bào)酬率評(píng)定分?jǐn)?shù)二營業(yè)部門投資報(bào)酬率稅前純利使用資產(chǎn)＝營業(yè)部門投資報(bào)酬率三管理部門全公司年度稅前純益總資產(chǎn)＝管理部門投資報(bào)酬率

簡介：名家論壇中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革李肅和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團(tuán)總裁，我國著名管理咨詢專家。中國企業(yè)與國際企業(yè)的落差中國企業(yè)與國際企業(yè)的落差二十一世紀(jì)，中國企業(yè)到底應(yīng)該關(guān)心什么呢其實(shí)就是三個(gè)問題。中國企業(yè)關(guān)心的第一大問題是管理方面的國際問題。當(dāng)小公司真正成長為大公司時(shí)，就必須把大公司所有的管理學(xué)會(huì)，要從制造文化上升到金融文化，金融文化上升到科技開發(fā)文化，科技開發(fā)文化上升到金融制作文化。因此，中國企業(yè)應(yīng)該說已經(jīng)到了打開國際市場后，在管理上要怎么跟國際接軌的問題。第二個(gè)問題是中國企業(yè)進(jìn)入二十一世紀(jì)后，碰到一次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新機(jī)會(huì)，中國成為全世界“制造加工廠”之后，資源問題能不能得到解決所以，現(xiàn)在中國真正最重大的政策就是抓能源、抓資源，這樣才能給重大工業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。第三個(gè)問題就是資本接軌的問題。最近國外的資本如滔滔江水流進(jìn)中國，國外資本的最主要的一個(gè)目標(biāo)就是中國的成熟產(chǎn)業(yè)。怎樣聚集大量的資本，怎樣使國際資本得到最大價(jià)值的釋放，就成為中國企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的問題。目前，中國經(jīng)濟(jì)在總量上進(jìn)入了超日趕美的時(shí)代，把整個(gè)中國帶入健康的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的環(huán)境，是當(dāng)今中國的頭等大事。如果現(xiàn)在國企大規(guī)模的改革，包括經(jīng)營者持股、民企和國企的改制進(jìn)程等問題能夠得到很好解決的話，中國后十年里必定會(huì)有一個(gè)很好的環(huán)境。我國企業(yè)與國際接軌還有著巨大的落差。美國近百年的發(fā)展曾經(jīng)有五次比較大的整合、重組、提高的浪潮。在這五輪里面，實(shí)際上是五代企業(yè)家進(jìn)行了五種能力的積累，所以過程是非常漫長的。實(shí)際上每個(gè)時(shí)期在解決不同的東西，而且是不同類型的企業(yè)家在積累不同的能力。美國一百年的積累，從經(jīng)驗(yàn)性的經(jīng)理人積累管理能力到藝術(shù)性的經(jīng)理人積累創(chuàng)新能力，到職業(yè)經(jīng)理人積累品牌能力，再到金融性的經(jīng)理人積累金融能力，以及到人力資源的經(jīng)理人去積累文化經(jīng)驗(yàn)，它完成了整個(gè)一百年間的積累。中國企業(yè)說到底就四個(gè)發(fā)財(cái)?shù)膩碓?，然后有十六種變形。一種是國有來源，壟斷國企行政為本的企業(yè)，這種企業(yè)有很多變形，中聯(lián)重科就屬于這種類型，屬于國企轉(zhuǎn)型中比較成功的；第二種就是民營企業(yè)家族為本的一批企業(yè)，如江浙一帶靠制造能力做起來的企業(yè)；再一種就是一批求助企業(yè)關(guān)系為本的企業(yè)，很多企業(yè)都屬于這種類型，這種企業(yè)也有很多我們現(xiàn)在改制完后，面對(duì)的是大規(guī)模的戰(zhàn)略提升，而這種戰(zhàn)略提升面對(duì)的是很多傳統(tǒng)的習(xí)慣。我們的核心團(tuán)隊(duì)怎樣在內(nèi)部形成一致的東西，然后讓它進(jìn)行制度化轉(zhuǎn)化、員工行為轉(zhuǎn)化、市場形象力和實(shí)用力的轉(zhuǎn)化。一系列的制度都要接受文化檢驗(yàn)，我們很多傳統(tǒng)文化在變革的過程里面要檢驗(yàn)具體的操作環(huán)節(jié)，這種檢驗(yàn)導(dǎo)致企業(yè)要么走向天堂，要么走向地獄。因此國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程就是一場文化變革的過程。改制文化的提升改制文化的提升改制文化的提升問題，總的來講，首先要研究一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷史，梳理清公司到底有多少好的文化和壞的文化，然后在梳理歷史的基礎(chǔ)上，要研究企業(yè)坐標(biāo)，公司以誰為坐標(biāo)，坐標(biāo)形成的文化基礎(chǔ)、文化特色到底是什么。坐標(biāo)研究完，就研究核心價(jià)值，到底有什么核心價(jià)值，核心價(jià)值怎么表述的，核心價(jià)值是從哪來的。核心價(jià)值一定要和戰(zhàn)略相接，把我們的核心價(jià)值搞明白，把我們的使命戰(zhàn)略搞明白，把我們的企業(yè)精神貫穿在里面，然后落實(shí)到每個(gè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)里面，這樣的企業(yè)就會(huì)在整個(gè)下一步的變革里面，真正順著一個(gè)新的思維走向成功。企業(yè)文化并不是僅僅看就可以了，更重要的是在于怎么樣操作，怎么樣推進(jìn)，所以理念的傳播、組織的保證、實(shí)施的過程在企業(yè)文化的推進(jìn)過程中是起重要作用的。在人力資源規(guī)劃的過程中，一定要考慮文化，這個(gè)公司文化適合什么樣的人，要根據(jù)文化、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要去研究，把什么樣的人儲(chǔ)備起來，既能跟自己的文化默契，又能做事。從這個(gè)角度講，一場改制之后的文化變遷、管理體制的變遷和戰(zhàn)略的變遷，實(shí)際上是通過預(yù)算管理，通過整個(gè)管理體制的重新調(diào)整來出現(xiàn)變異系統(tǒng)的。能把最好的管理推進(jìn)到位，這在于要建一套特定的機(jī)制，把一種全新的戰(zhàn)略、全新的機(jī)制、全新的文化引進(jìn)去，然后才能把我們的企業(yè)從市場經(jīng)濟(jì)的彼岸引到這個(gè)國際化提升的彼岸。因此，從這個(gè)意義上講，改制企業(yè)的操作流程，實(shí)際上是一種智力文化、操作文化的過程。中聯(lián)重科是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，戰(zhàn)略到位了，領(lǐng)導(dǎo)的思維也到位了，整個(gè)重組并購形成的文化融合的基礎(chǔ)和方法也是到位的，金融運(yùn)作和資本運(yùn)作也很漂亮，但是我們應(yīng)該在形成的積極經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，走出成功的陰影。因?yàn)橹袊诎l(fā)生根本性的變化，我們從原有的競爭格局走向國際競爭的時(shí)候，誰不走出歷史成功的陰影，誰就不可能達(dá)到市場運(yùn)作的彼岸。公司改制成功只是改革的起步，未來的道路非常長，我們只有齊心協(xié)力，在一種全新的文化基礎(chǔ)上、在改制的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進(jìn)一場文化變革，用文化變革推進(jìn)我們所有領(lǐng)域里面的管理改革和管理提升，造就一個(gè)國際化的大公司。

簡介：員工滿意調(diào)查在服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)中的應(yīng)用【摘要】服務(wù)企業(yè)的文化建設(shè)是服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營銷的主要目標(biāo)，旨在建設(shè)一種以人為本的服務(wù)文化。內(nèi)部營銷的實(shí)施是以人事管理策略為基礎(chǔ)的，員工滿意度是衡量內(nèi)部營銷效果的主要指標(biāo)，也是了解企業(yè)文化建設(shè)，尋找制定文化建設(shè)策略依據(jù)的重要指標(biāo)。實(shí)例研究表明，員工滿意度調(diào)查結(jié)果能用來分析企業(yè)精神文化、制度文化、亞文化的現(xiàn)狀以及文化建設(shè)管理。關(guān)鍵詞企業(yè)文化建設(shè)；服務(wù)企業(yè)；內(nèi)部營銷，員工滿意度一、服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)與內(nèi)部營銷企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)的管理理論和管理方法，越來越受到國內(nèi)外企業(yè)界、學(xué)術(shù)界的重視。近年來，在服務(wù)型企業(yè)中，企業(yè)文化建設(shè)更是被廣泛推崇。企業(yè)文化作為對(duì)內(nèi)產(chǎn)生凝聚力、對(duì)外產(chǎn)生競爭力的管理手段受廣大企業(yè)，尤其是服務(wù)企業(yè)的青睞不是沒有道理的。在部分日益激烈的服務(wù)市場中，一方面公平競爭的原則使一些原來依靠政策生存的服務(wù)企業(yè)喪失了一種強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢；另一方面服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品的有形部分往往不具備太高的技術(shù)含量，相互之間很容易摹仿，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的途徑集中在服務(wù)差異化和人員差異化，而服務(wù)差異化又依靠人員來實(shí)施。其結(jié)果是企業(yè)對(duì)雇員的依賴性越來越高，需要用以人為本的企業(yè)文化來統(tǒng)一雇員的價(jià)值觀念，提高雇員的工作熱情和創(chuàng)新能力，向顧客傳遞滿意的服務(wù)。按照美國學(xué)者約翰P科特和詹姆斯L赫斯克特的說法，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營實(shí)踐，是企業(yè)中各個(gè)職能部門或不同地理環(huán)境的部門所擁有的共通的文化現(xiàn)象。對(duì)于服務(wù)企業(yè)而言，企業(yè)文化首先要強(qiáng)調(diào)全員的共通，強(qiáng)調(diào)重視人雇員的作用和地位，因?yàn)榉?wù)企業(yè)中，產(chǎn)品是通過雇員來創(chuàng)造并傳遞的，雇員既是產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造者，同時(shí)也是產(chǎn)品的組成部分。也就是說服務(wù)企業(yè)更應(yīng)該采用以人為本的文化取向。其次，服務(wù)企業(yè)的文化要圍繞向顧客提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)來發(fā)展，按照菲利普科特勒的說法，就是要建設(shè)一種服務(wù)文化，使所有的雇員包括前端服務(wù)和后端支持的員工樹立為顧客服務(wù)的共同理念，尤其是管理層應(yīng)該從政策、程序、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和行動(dòng)等各個(gè)方面支持顧客服務(wù)。內(nèi)部營銷，簡言之就是以內(nèi)部員工為目標(biāo)的營銷活動(dòng)。內(nèi)部營銷的作用是通過服務(wù)文化的建設(shè)、人力資源管理中營銷手段的運(yùn)用、組織與雇員的營銷信息溝通、以及獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)機(jī)制，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新能力，引導(dǎo)企業(yè)成為學(xué)習(xí)型的組織，形成持久不衰地企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些目的與服務(wù)企業(yè)的文化建設(shè)目的是一致的。BERRY認(rèn)為內(nèi)部營銷是建設(shè)共同價(jià)值基礎(chǔ)上的企業(yè)文化的力量，CAHILL和菲利普科特勒等人都認(rèn)為內(nèi)部營銷的根本目標(biāo)之一是建設(shè)顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。服務(wù)企業(yè)文化分為三個(gè)層次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。精神文化主要是指相同的組織價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，制度文化層面則是指組織統(tǒng)一的行為規(guī)范，而物質(zhì)文化則是指服務(wù)企業(yè)的對(duì)外物質(zhì)形態(tài)。服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營銷的步驟主要是解決服務(wù)企業(yè)精神文化的建設(shè)和統(tǒng)一，其次是推動(dòng)、協(xié)調(diào)制度文化的建設(shè)，同時(shí)對(duì)物質(zhì)文化建設(shè)也有一定的促進(jìn)作用。通過服務(wù)文化的建設(shè)、人事管理中對(duì)雇員的篩選、組織目標(biāo)和營銷信息的分享，服務(wù)企業(yè)能夠盡可能為此雇員具有相5、組織目標(biāo)每一員工對(duì)組織目標(biāo)有所了解，并確認(rèn)其目標(biāo)，而且對(duì)此感到自豪；6、合作組織的全體成員為共同目標(biāo)而有效合作奮斗的同時(shí)，各自的能力得到了極大的發(fā)揮和提升；7、內(nèi)在滿意度員工對(duì)自己工作得到的報(bào)酬的滿意度，如對(duì)成就的進(jìn)取意識(shí)，工作勝利時(shí)的自豪感，對(duì)自我成長發(fā)展的評(píng)估以及對(duì)自己有能力的感受；8、組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度、管理政策和程序、管理體系與管理實(shí)踐、正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)與請(qǐng)示報(bào)告制度；9、人際關(guān)系組織內(nèi)部成員之間的感情溝通；10、環(huán)境組織內(nèi)部的氣氛使員工感到愉快和得到擁護(hù)和支持，并且將組織視作和諧的工作環(huán)境；11、員工參與管理員工有為組織獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，能與上級(jí)磋商溝通，并在組織的決策中起到一定的作用；12、工作群體對(duì)自己日常工作中最接近的同事感情；13、群體間協(xié)調(diào)能力各獨(dú)立群體間相互協(xié)商，并能有效地完成共同工作目標(biāo)的能力團(tuán)隊(duì)精神；14、第一線的管理組織成員對(duì)第一線管理人員的能力與人品的信任；15、管理的質(zhì)量組織成員對(duì)中級(jí)和高級(jí)管理人員的能力與人品的信任。在以上項(xiàng)目中，通過分析每一項(xiàng)的基本內(nèi)容和性質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)組織目標(biāo)、合作、人際關(guān)系、員工關(guān)心、員工參與、內(nèi)在滿意、群體協(xié)作的滿意程度能夠反映服務(wù)企業(yè)的精神文化狀態(tài)，員工對(duì)報(bào)酬制度、信息溝通、組織效率、基層管理和管理質(zhì)量的滿意程度則是對(duì)服務(wù)企業(yè)制度文化的綜合評(píng)價(jià)。最后，員工對(duì)工作環(huán)境的滿意程度能從企業(yè)內(nèi)部的側(cè)面反映企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)的狀況。服務(wù)企業(yè)員工滿意度除了能夠反映企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀以外，還能為企業(yè)文化建設(shè)的管理提供以下信息1、同崗位上不同員工的滿意度的差異往往是員工的需要不一致、或者是制度的不公平而引起的。表明服務(wù)企業(yè)存在對(duì)于員工崗位安排不合理或者是制度需要改進(jìn)等不利于企業(yè)文化建設(shè)的因素。2、不同類型崗位上員工滿意程度的差異，往往是因?yàn)橹贫炔还交蛘邷贤ú粔蛞鸬?。說明服務(wù)企業(yè)制度文化有弊病或者文化網(wǎng)絡(luò)不健全。3、在一個(gè)工作點(diǎn)上，員工滿意度差異出現(xiàn)成組分布的現(xiàn)象往往是因?yàn)閬單幕拇嬖谝鸬?，有些亞文化?duì)企業(yè)主體文化的形成具有很大的危害性，必須盡快抑制它的滋長。4、企業(yè)可以根據(jù)不同類型崗位在企業(yè)中的重要性，優(yōu)先提高那些重要崗位上員工、先進(jìn)員工的滿意度，利用市場細(xì)分原理、ABC分類方法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的分類管理，保證企業(yè)文化建設(shè)的循序遞進(jìn)。5、定期持續(xù)的員工滿意度調(diào)查可以用來監(jiān)測服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)的效果。四、員工滿意度調(diào)查與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)管理實(shí)例基于以上分析，我們可以利用員工滿意度調(diào)查來了解服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀，檢測文化建設(shè)的效果，為文化建設(shè)提供決策依據(jù)。實(shí)際情況是不是這樣的呢中消研在接受一家商業(yè)銀行的委托，為其制定企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候就采用過這樣的方法進(jìn)行該銀行的文化現(xiàn)狀研究，而且取得了良好的

簡介：完達(dá)山哈爾濱乳品有限公司企業(yè)綜合管理制度序言企業(yè)依靠資本而生存，依靠制度而運(yùn)行。沒有一整套科學(xué)系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理必定是混亂的，毫無成效的。一個(gè)杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個(gè)戰(zhàn)略家具有高瞻遠(yuǎn)矚、高屋建瓴的膽識(shí)和氣魄，在戰(zhàn)略運(yùn)籌中能把握全局，先人一步，占據(jù)行業(yè)的制高點(diǎn)，顯示出卓爾不群的風(fēng)格，傲視群雄，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；其次是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)家，能夠在激烈的商戰(zhàn)中匠心獨(dú)運(yùn)，出奇制勝精心的策劃，良好的運(yùn)做，優(yōu)秀的員工，完善的管理，使企業(yè)在市場競爭中發(fā)展壯大，創(chuàng)造出不凡的業(yè)績；同時(shí)還是一個(gè)實(shí)干家，善于把宏偉的計(jì)劃、精美的構(gòu)思落到實(shí)處，形成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，從而戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，使企業(yè)立于不敗之地。我國已正式成為WTO的成員，我國企業(yè)也將與世界先進(jìn)企業(yè)站在同一起跑線上參與競爭。置身于經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境，面對(duì)國際競爭的挑戰(zhàn)與經(jīng)營管理國際化的必然選擇，中國企業(yè)必須正視在制度建設(shè)上與西方先進(jìn)企業(yè)的差距，立足自身的實(shí)際狀況，逐步建立和完善適合企業(yè)發(fā)展的制度，并形成制度文化，以此提升企業(yè)市場綜合競爭能力。目前乳品行業(yè)市場競爭異常激烈完打山作為全國知名企業(yè)在企業(yè)管理、制度化建設(shè)上應(yīng)與全國優(yōu)秀企業(yè)、世界知名企業(yè)逐漸縮短距離；目前，是完達(dá)山哈爾濱乳品有限公司第一個(gè)五年規(guī)劃，生產(chǎn)一廠作為哈乳公司基地廠，又是完達(dá)山液態(tài)奶對(duì)外的窗口企業(yè)，在企業(yè)管理和制度化建設(shè)上應(yīng)率先制訂出一套具有指導(dǎo)意義的綜合性管理制度，用以對(duì)公司剛剛建成和將來將要投資建設(shè)的生產(chǎn)廠起到一個(gè)參考和表率的作用。完達(dá)山哈爾濱乳品有限公司生產(chǎn)一廠以完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司王德勝董事長的“五字”、“三全”管理理念為管理基礎(chǔ)，通過歸納、總結(jié)其此管理制度大部分是生產(chǎn)一廠已經(jīng)實(shí)施和經(jīng)過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)已經(jīng)實(shí)施的制度進(jìn)行修改目前正在實(shí)施的管理制度，有一部分是剛剛制訂即將推行的管理制度；本制度涉及許多專業(yè)知識(shí)，再加上制度化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相關(guān)。它需要在實(shí)踐工作中不斷總結(jié)、修改、完善，使制度更趨于合理，便于操作；另外，制度建設(shè)要具有長期性、普遍性和根本性，更重要的是要應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去，通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來體現(xiàn)法制，而不是人制。在制度的整理過程中一方面由于整理的時(shí)間比較匆忙，有些具體問題考慮不周，在實(shí)際推行中還需進(jìn)一步修訂和增減；另一方面由于沒有公司制度做參考，有些制度可能與公司即將出臺(tái)的政策不一致或違背了公司的政策，在今后的制度推行中將根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行進(jìn)一步完善和修訂。本制度由生產(chǎn)一廠主管會(huì)計(jì)王繼德精心策劃整理經(jīng)生產(chǎn)一廠廠長田林做技術(shù)指導(dǎo)并經(jīng)廠長助理竇宇寧、苑小剛、牛龍江，工藝員趙海濤、化驗(yàn)室主任程紅莉、包裝段段長張麗娟等提供相關(guān)技術(shù)資料。誠懇征求意見液態(tài)奶事業(yè)部首席執(zhí)行官、總裁液態(tài)奶事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理液態(tài)奶事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)理液態(tài)奶哈乳公司主持工作經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理液態(tài)奶事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部部長生產(chǎn)一廠全體員工誠懇地請(qǐng)求公司領(lǐng)導(dǎo)百忙之中抽出時(shí)間瞅一眼生產(chǎn)一廠綜合管理制度，希望公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制度的制定存在的錯(cuò)誤、問題給予指示，我代表生產(chǎn)一廠領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工在此表示衷心的感謝。完達(dá)山核心理念企業(yè)宗旨奉獻(xiàn)綠色食品，關(guān)愛大眾健康。3

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簡介：企業(yè)人事、檔案管理表格企業(yè)人事、檔案管理表格一、企業(yè)人事資料表卡片歸類卡號(hào)工號(hào)姓名性別年齡籍貫現(xiàn)住址學(xué)歷身份證號(hào)123填表人制表日期年月日企業(yè)人事、檔案管理表格企業(yè)人事、檔案管理表格一、企業(yè)人事資料表卡片歸類卡號(hào)工號(hào)姓名性別年齡籍貫現(xiàn)住址學(xué)歷身份證號(hào)123填表人制表日期年月日

簡介：名家談企業(yè)文化企業(yè)文化是什么這個(gè)問題可以說是仁者見仁，智者見智，眾說紛紜。目前來講企業(yè)文化究竟如何定位和理解，這就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，打造企業(yè)文化的平臺(tái)，讓企業(yè)文化盡快落地，而不是把企業(yè)文化懸在半空。作為企業(yè)文化工作者就必須深刻地理解企業(yè)文化，企業(yè)文化究竟是什么，到底是一種什么形態(tài)，企業(yè)文化到底需要做什么工作，企業(yè)文化應(yīng)該怎樣理解執(zhí)行，企業(yè)文化會(huì)給企業(yè)帶來什么。帶著以上諸多問題，結(jié)合目前實(shí)際情況，在這里我想與大家討論交流一下，可能有的看法過于偏激，但是我衷心地希望，能夠共同提高我們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，以便于今后企業(yè)文化工作的開展。一、企業(yè)文化不是扯老虎皮、樹幌子，絕對(duì)不可以掛羊頭買狗肉。而是應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)的發(fā)掘企業(yè)文化，提煉企業(yè)文化。當(dāng)前，我們企業(yè)文化工作正在受到一股不良風(fēng)氣的影響，一些人根本就沒有從企業(yè)文化的實(shí)際出發(fā)，努力摸索出一條適合企業(yè)自身發(fā)展的道路。而是急功近利，千方百計(jì)、挖空心思去抄捷徑。于是乎，就把企業(yè)文化來了個(gè)包裝炒作，扯上了老虎皮，樹起幌子，專門挑一些非常響亮、時(shí)髦、心潮的口號(hào)，也不聯(lián)系企業(yè)實(shí)際情況，一味地生吞活剝，不加消化，并堂而皇之的把這些口號(hào)形式主義當(dāng)作大帽子，強(qiáng)制性扣在每一個(gè)人頭上?？杀氖沁B他們自己也沒有理解企業(yè)文化到底是什么所以說當(dāng)你掛著“企業(yè)文化”的羊頭去買“口號(hào)文化”的狗肉時(shí)候，又怎么讓人接受你這是在真真正正搞企業(yè)文化呢企業(yè)文化是企業(yè)多少年發(fā)展過程中積累企業(yè)精神財(cái)富，就其本質(zhì)來說，是人文化。研究企業(yè)的文化，應(yīng)該以“企業(yè)人”為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)為落腳點(diǎn)。說得通俗一點(diǎn)，企業(yè)文化的中心目的是為了搞好企業(yè)。從一定意義來說，是企業(yè)家的文化，是企業(yè)經(jīng)營者的文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化。企業(yè)要塑造文化環(huán)境，去提高員工文化，才能營造共同的價(jià)值觀。所以說目前來講企業(yè)文化應(yīng)該著重解決以下三點(diǎn)問題。一是熏陶人才。人才是企業(yè)的根本，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭；而人才只有首先用企業(yè)文化武裝起來，才能齊心協(xié)力、共謀大業(yè)，這正是企業(yè)文化追求的目標(biāo)。讓企業(yè)文化先行，首當(dāng)其沖的任務(wù)要鞏固企業(yè)之本，即如何留住并吸引優(yōu)秀人才。二是打造品牌。任何一家企業(yè)如果沒有具有深厚文化內(nèi)涵的品牌產(chǎn)品來支撐是遲早要垮臺(tái)的，而產(chǎn)品的文化內(nèi)涵需要企業(yè)文化來支撐和體現(xiàn)，即一個(gè)企業(yè)自身所展現(xiàn)的價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可的程度，市場認(rèn)可度愈高，產(chǎn)品的文化內(nèi)涵則愈深厚，品牌效應(yīng)也越強(qiáng)。三是推行有效管理，營造創(chuàng)業(yè)氛圍?？茖W(xué)有效的管理能使企業(yè)內(nèi)部形成奮發(fā)向上、一致向前的合力，從而使企業(yè)走上規(guī)范發(fā)展之路；而有效的管理不是只有科學(xué)的管理方法和管理手段即能實(shí)現(xiàn)的，還必須發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用，也就是重視培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀、市場觀、戰(zhàn)略觀，形成一種特有的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)可以有兩種文化嗎不能，堅(jiān)決不能。企業(yè)好比是一個(gè)人，那么一個(gè)人的身上可以長著兩個(gè)腦袋嗎不能。企業(yè)文化絕對(duì)不是一個(gè)怪胎，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)健康的人，應(yīng)該有著自己的思想和靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)的天條和憲章，絕對(duì)不可以違背，服從執(zhí)行是員工的職責(zé)，如果不服從或者不執(zhí)行的話，那么只有走人。企業(yè)文化必須是概括性和可操作性的統(tǒng)一，企業(yè)文化必須形成若干規(guī)范才能稱為文化，而這些規(guī)范不僅具有一般文化的理念形態(tài)，還必須具有比較強(qiáng)的可操作性，必須成為這個(gè)企業(yè)的成員共同遵守的行為規(guī)范。僅僅說得動(dòng)聽，而沒有行為規(guī)范意義的文化不是我們說的企業(yè)文化。我們的企業(yè)在不斷的發(fā)展過程中，經(jīng)歷著重組，擴(kuò)張，發(fā)展幾個(gè)階段，不斷發(fā)展壯大。企業(yè)也在不斷汲取人才。那么只要您融入北泰方向，那么你就必須無條件認(rèn)可北泰方向文化。通過我們共同的努力，不斷提升北泰方向文化。四、企業(yè)文化不是跳大繩，絕對(duì)不能故作神秘，而應(yīng)該上傳下達(dá)，盡量多溝通反饋。企業(yè)文化是不是很神秘有的人往往給企業(yè)文化蒙上一層面紗，將企業(yè)文化吹噓的神乎其神。這樣做只能加深我們對(duì)企業(yè)文化理解的隔膜，不利于我們?nèi)タ陀^的分析、提煉我們的企業(yè)文化。目前，在我國企業(yè)在成長發(fā)展過程中存在著兩種基本的文化現(xiàn)象一是潮流型，企業(yè)文化的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，嚴(yán)重脫離企業(yè)的實(shí)際情況，把企業(yè)文化吹成了氣球“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為對(duì)企業(yè)文化不理解而“在地上爬”，這種企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥。二是守舊型，員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。所以說企業(yè)文化并不是跳大繩，不要裝神弄鬼，組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノ┮粵]變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。在企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界文化管理。五、企業(yè)文化不是吃鮮魚，絕對(duì)不能急功近利，而應(yīng)該學(xué)會(huì)編織魚網(wǎng)的方法。企業(yè)文化為企業(yè)可以帶來多少經(jīng)濟(jì)效益這是一些人對(duì)企業(yè)文化最直接的質(zhì)問。在他們眼里，如果當(dāng)期企業(yè)搞企業(yè)文化投入幾十萬、幾百萬資金，那么我就必須在短期收回這些

簡介：企業(yè)管理制度文本企業(yè)管理制度文本說明企業(yè)管理制度大體上可以分為規(guī)章制度和責(zé)任。規(guī)章制度側(cè)重于工作內(nèi)容、范圍和工作程序、方式，如管理細(xì)則、行政管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。責(zé)任制度側(cè)重于規(guī)范責(zé)任、職權(quán)和利益的界限及其關(guān)系。本文就管理細(xì)則、生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、行政管理制度、部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、管理者經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度及其文本格式分別加以說明，可直接修改使用。第八節(jié)摩托車使用管理規(guī)定24第九節(jié)集體宿舍管理規(guī)定25第六章合同管理25第一節(jié)總則25第二節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的簽訂26第三節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的審查批準(zhǔn)27第四節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的履行29第五節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的變更、解除29第六節(jié)經(jīng)濟(jì)合同糾份的處理30第七節(jié)經(jīng)濟(jì)合同的管理32第七章房地產(chǎn)開發(fā)與管理35第一節(jié)房地產(chǎn)開發(fā)35第二節(jié)房產(chǎn)銷售41第三節(jié)物業(yè)管理42第八章工業(yè)管理43第一節(jié)總則43第二節(jié)引進(jìn)和開發(fā)43第三節(jié)企業(yè)管理45第九章審計(jì)、監(jiān)察46第一節(jié)總則46第二節(jié)審計(jì)47第三節(jié)監(jiān)察48第十章考勤49第十一章保密工作50第十二章安全保衛(wèi)51第十三章晉升53第一節(jié)總則53第二節(jié)分則53第十四章獎(jiǎng)懲54第一節(jié)總則54第二節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)55第三節(jié)處罰56第十五章崗位職責(zé)58第十六章附則76第二章企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度文本76

簡介：企業(yè)核心競爭力的培育方法與誤區(qū)分析企業(yè)核心競爭力的培育方法與誤區(qū)分析內(nèi)容提要內(nèi)容提要第一講第一講核心競爭力的培育方法之一核心競爭力的培育方法之一制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃1、制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性2、如何制定企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃3、組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)第二講第二講核心競爭力的培育方法之二核心競爭力的培育方法之二建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立戰(zhàn)略聯(lián)盟1、如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟2、如何參與知識(shí)聯(lián)盟如何參與知識(shí)聯(lián)盟第三講第三講核心競爭力的培育方法之三核心競爭力的培育方法之三并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)1、企業(yè)獲取知識(shí)和能力的機(jī)制企業(yè)獲取知識(shí)和能力的機(jī)制2、并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)成功案例并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)成功案例3、并購成功的關(guān)鍵整合能力并購成功的關(guān)鍵整合能力第四講第四講核心競爭力的培育方法之四核心競爭力的培育方法之四模仿創(chuàng)新與同場競爭模仿創(chuàng)新與同場競爭1、日本企業(yè)的模仿好學(xué)精神日本企業(yè)的模仿好學(xué)精神2、韓國企業(yè)模仿創(chuàng)新的發(fā)展模式韓國企業(yè)模仿創(chuàng)新的發(fā)展模式3、美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)第五講第五講企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之一企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之一1、誤區(qū)一誤區(qū)一盲目多元化經(jīng)營盲目多元化經(jīng)營2、誤區(qū)二誤區(qū)二盲目低成本擴(kuò)張盲目低成本擴(kuò)張第六講第六講企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之二企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之二1、誤區(qū)三誤區(qū)三技術(shù)至上技術(shù)至上2、誤區(qū)四誤區(qū)四閉門造車閉門造車第1講企業(yè)核心競爭力的培育方法（一）企業(yè)核心競爭力的培育方法（一）制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃【本講重點(diǎn)】制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃古人云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@句話說明制定計(jì)劃的重要性。在工作之前制定好計(jì)劃，有效地分配資源和時(shí)間，就有可能達(dá)到預(yù)期的目的；如果沒有計(jì)劃，跟著感覺走，就很這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃花了整整3年時(shí)間，動(dòng)用了1500人次的聰明才智，而且方案確定之后，最后讓總公司的所有員工參與討論。法國哲學(xué)家巴斯德說過機(jī)遇只垂青哪些有所準(zhǔn)備的人。該公司之所以花如此大的精力制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是為了充分認(rèn)識(shí)市場機(jī)會(huì)帶來的機(jī)遇，填補(bǔ)市場空白。把握市場機(jī)會(huì)和認(rèn)識(shí)市場機(jī)會(huì)有很大學(xué)問。【自檢】把握市場機(jī)會(huì)和認(rèn)識(shí)市場機(jī)會(huì)有很大學(xué)問。請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)自身情況填寫下表企業(yè)目前狀況說明填寫企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是什么考察現(xiàn)在你的企業(yè)里有沒有核心能力，如果有，是什么企業(yè)的現(xiàn)有市場機(jī)會(huì)是什么市場機(jī)會(huì)可以有千萬種，要找出對(duì)于企業(yè)自身的市場機(jī)會(huì)。如何利用現(xiàn)有能力達(dá)到提高企業(yè)市場競爭地位的目的現(xiàn)有能力也許不是核心能力，也許企業(yè)的市場營銷能力好一點(diǎn)或者資源開發(fā)能力不錯(cuò)，雖然沒有形成自己的核心技術(shù)專長，沒有構(gòu)成未來能夠搶占市場很大份額這種核心競爭力，但應(yīng)該充分利用現(xiàn)有能力提高自身的市場競爭力。2現(xiàn)有市場空白現(xiàn)有市場空白企業(yè)現(xiàn)有的核心能力和新的市場之間的聯(lián)系主要是考察現(xiàn)有的市場空白。也就是說要考察現(xiàn)有市場還有哪些機(jī)會(huì)企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到，在這里市場是主要的關(guān)心對(duì)象。有了新市場，要想辦法彌補(bǔ)市場空白。在彌補(bǔ)市場空白的時(shí)候要量力而行，從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)，立足于當(dāng)前，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有能力和未來新市場有充分的認(rèn)識(shí)，才能抓住機(jī)遇。企業(yè)同時(shí)要考察現(xiàn)有能力如何適應(yīng)新的市場。一家企業(yè)絕不是只有單一的能力，而要利用現(xiàn)有的技術(shù)、資金、設(shè)備、人員進(jìn)行重組，然后再根據(jù)企業(yè)的市場定位，考察能夠拓展的新產(chǎn)品、新服務(wù)?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的情況填寫下表考察項(xiàng)目企業(yè)目前狀況市場空白究竟是什么企業(yè)現(xiàn)有核心能力能填補(bǔ)哪些空白通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)31010年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)核心技術(shù)專長的開發(fā)要針對(duì)企業(yè)的整體核心能力進(jìn)行規(guī)劃，一般是10年，或者是更長一點(diǎn)的時(shí)間。因此，現(xiàn)有市場和新的核心能力相對(duì)應(yīng)的就是企業(yè)10年后要達(dá)到的目標(biāo)。如圖1－1所示，針對(duì)10年后要達(dá)到的目標(biāo)提出了一些尖銳的問題10年中企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心專長發(fā)展哪些核心能力才能鞏固和擴(kuò)大現(xiàn)有市場怎樣提高企業(yè)的核心能力雖然需要提高的能力與目前企業(yè)的市場地位沒有關(guān)系，它只是對(duì)未來趨勢的預(yù)測和分析，但它對(duì)企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是有益的。4未來的商機(jī)未來的商機(jī)如圖1－1所示，新的市場和新的核心能力對(duì)應(yīng)的是未來的商機(jī)。這是對(duì)未來趨勢的預(yù)測和分析，對(duì)企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢一定是有益的。未來市場的前景和機(jī)會(huì)究竟是什么以未來的能力應(yīng)對(duì)未來的市場，究竟未來的市場會(huì)出現(xiàn)哪些問題為了參與未來的市場競爭，企業(yè)需要發(fā)展哪些核心能力發(fā)展這些能力的基礎(chǔ)措施又是什么預(yù)測未來的時(shí)候絕對(duì)不能只有一個(gè)

簡介：企業(yè)技術(shù)與合理化建議管理制度企業(yè)技術(shù)與合理化建議管理制度□總則第一條技術(shù)改進(jìn)與合理化建議以下簡稱技術(shù)建議和推行工廠現(xiàn)代化管理，是企業(yè)革新挖潛、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。第二條創(chuàng)造采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)、新配方，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善產(chǎn)品性能及開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約原材料等。第三條對(duì)設(shè)備、工藝過程、操作技術(shù)、工、夾、量具、試驗(yàn)方法、計(jì)算技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)境保護(hù)、勞動(dòng)保護(hù)、運(yùn)輸及儲(chǔ)藏等方面的改進(jìn)或建議。第四條對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)、教育、保育以及利用自然條件等方面的改進(jìn)或建議。第五條推廣應(yīng)用科技成果、引進(jìn)技術(shù)、進(jìn)口設(shè)備的消化吸收和革新以及長期未解決的技術(shù)關(guān)鍵和質(zhì)量關(guān)鍵等。第六條對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化管理方法、手段的創(chuàng)新和應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)素質(zhì)全面提高等方面的建議或改進(jìn)。□組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)范圍第七條技術(shù)建議與現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果評(píng)定小組成員由廠長、、、等負(fù)責(zé)人和其他有關(guān)人員組成。第八條技術(shù)建議是在總工程師領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，由歸口統(tǒng)一管理，技術(shù)建議管理員具體負(fù)責(zé)?；鶎訂挝辉O(shè)技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員。第九條技術(shù)建議管理員職責(zé)1匯編全廠技術(shù)改進(jìn)措施計(jì)劃，掌握并督促其實(shí)施情況，收集資料，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提請(qǐng)?jiān)u定小組進(jìn)行評(píng)定，總結(jié)上報(bào)重大技術(shù)成果。2負(fù)責(zé)全廠技術(shù)建議資料處理，收集并推廣內(nèi)外新技術(shù)、新工藝、新材料、新配方、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與交流。3負(fù)責(zé)接待外單位有關(guān)技術(shù)改進(jìn)方面的參觀學(xué)習(xí)，并建立咨詢業(yè)務(wù)關(guān)系。4協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)廠內(nèi)重要的非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)方案的論證及會(huì)審，并辦理下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)書。5負(fù)責(zé)廠內(nèi)技術(shù)攻關(guān)或招標(biāo)的具體組織工作。6定期召開基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員工作會(huì)議，安排與檢查該方面的工作。第十條基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員職責(zé)1編制上報(bào)本單位年度、季度技術(shù)建議計(jì)劃項(xiàng)目，經(jīng)批準(zhǔn)后協(xié)助實(shí)施。2對(duì)本單位實(shí)施的技術(shù)建議項(xiàng)目驗(yàn)證、考核、分析和預(yù)鑒定，組織整理有關(guān)資料上報(bào)總師辦。3總結(jié)推廣技術(shù)建議成果，協(xié)助實(shí)施人員解決有關(guān)問題。第十一條經(jīng)營管理與合理化建議以下簡稱管理建議由統(tǒng)一歸口管理，全廠各管理系統(tǒng)不含全面質(zhì)量管理辦公室在企業(yè)管理工作中實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果均需報(bào)，由審查并定期提請(qǐng)廠評(píng)定小組進(jìn)行評(píng)定具體組織工作參照第九條，第十條進(jìn)行。第十二條廠科協(xié)組織實(shí)施的管理建議由科協(xié)歸口提請(qǐng)廠評(píng)定小組評(píng)定，并報(bào)備案，具體工作參照第九條，第十條。第十三條屬全面質(zhì)量管理的TQC成果，由全質(zhì)辦歸口管理，并報(bào)備案。□審查和處理第十四條技術(shù)建議項(xiàng)目必須做到1經(jīng)過試驗(yàn)和應(yīng)用，并有完整的原始記錄、圖紙資料和技術(shù)總結(jié)。2按照技術(shù)建議現(xiàn)代化優(yōu)秀管理成果報(bào)表逐項(xiàng)填寫，并經(jīng)單位主管和受益單位簽證。3凡屬于提高工效、提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約原材料、改進(jìn)設(shè)備備件、新的非標(biāo)設(shè)計(jì)等必須要有相應(yīng)的工時(shí)定額員、質(zhì)量管理部門、材料定額員、設(shè)備動(dòng)力部門和使用單位等簽署的效果證明。4一般項(xiàng)目經(jīng)所在單位考察后簽署意見，報(bào)總師辦。較大項(xiàng)目須經(jīng)3個(gè)月的生產(chǎn)試用驗(yàn)證，連同有關(guān)資料上報(bào)總師辦。重大項(xiàng)目須經(jīng)6個(gè)月的生產(chǎn)驗(yàn)證，整理全套資料上報(bào)，由組織，主持經(jīng)廠評(píng)定小組評(píng)定后，報(bào)上級(jí)主管機(jī)關(guān)。第十五條凡經(jīng)鑒定的技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果，其鑒定材料應(yīng)包含以下內(nèi)容1能否納入正式技術(shù)文件用于生產(chǎn)或經(jīng)營管理工作。2能否進(jìn)行推廣應(yīng)用與交流。3詳細(xì)分析與核算經(jīng)濟(jì)效果，對(duì)無法計(jì)算出經(jīng)濟(jì)效果的應(yīng)提出結(jié)論性意見，并由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字。第十六條凡納入正式工藝規(guī)范的技術(shù)建議項(xiàng)目，由有關(guān)部門與車間進(jìn)行工時(shí)或材料定額的修改，并考核實(shí)施情況。對(duì)改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品性能的項(xiàng)目，根據(jù)產(chǎn)品圖紙審批程序辦理更改手續(xù)，并考核其批量生產(chǎn)情況。□獎(jiǎng)勵(lì)與審批程序第十七條凡申請(qǐng)技術(shù)建議成果或現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎(jiǎng)勵(lì)的集體個(gè)人，應(yīng)由實(shí)施者提出申請(qǐng)，填報(bào)項(xiàng)目成果申報(bào)表，并附第十四條所規(guī)定具備的材料管理優(yōu)秀成果須附論文或文字總結(jié)報(bào)歸口單位立案，交財(cái)務(wù)部門審核簽署意見，最后由歸口單位組織廠評(píng)定小組進(jìn)行評(píng)定審查，廠長簽字，需要上報(bào)的則逐級(jí)辦理報(bào)批手續(xù)。第十八條凡成功且投產(chǎn)或用于管理的項(xiàng)目，以修改技術(shù)文件的日期作為該項(xiàng)目的投產(chǎn)日期，以連續(xù)12個(gè)月為計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的有效期。實(shí)際年節(jié)約額計(jì)算公式為年節(jié)約價(jià)值＝改進(jìn)前成本改進(jìn)后成本年產(chǎn)量一次性投資費(fèi)用＋報(bào)廢損失費(fèi)用＋時(shí)間費(fèi)用第十九條凡被采用的技術(shù)建議和現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果，根據(jù)其貢獻(xiàn)大小，給予榮譽(yù)和適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。第二十條技術(shù)建議項(xiàng)目和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果原則上每年月、月各評(píng)定一次。第二十一條對(duì)借鑒已經(jīng)應(yīng)用的科技或管理成果，應(yīng)降低一個(gè)等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。第二十二條獎(jiǎng)金的分配應(yīng)按參與實(shí)施工作人員貢獻(xiàn)的大小合理分配，落實(shí)到人，各單位不得留成克扣。第二十三條獲獎(jiǎng)項(xiàng)目不得重復(fù)得獎(jiǎng)，如項(xiàng)目在如下名目下均可獲獎(jiǎng)技術(shù)建議成果獎(jiǎng)、現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎(jiǎng)、TQC成果獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)等，則以獲其中金額最高的一種獎(jiǎng)勵(lì)。第二十四條獲獎(jiǎng)項(xiàng)目如果經(jīng)再次評(píng)審提高了獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)時(shí)，可補(bǔ)發(fā)差額部分的獎(jiǎng)金。第二十五條對(duì)弄虛作假騙取榮譽(yù)與獎(jiǎng)金者，一經(jīng)查出，應(yīng)撤銷其榮譽(yù)，收回全部所得獎(jiǎng)金，并視情節(jié)給予行政處分。□附則第二十六條本管理辦法如與上級(jí)文件精神有抵觸時(shí)，以上級(jí)精神為準(zhǔn)。

簡介：企業(yè)如何培育、提升核心競爭力內(nèi)容提要第一講什么是核心能力1核心能力的作用2核心能力的涵義3核心能力的特征第二講為什么要培育核心競爭力1提高企業(yè)市場競爭位勢2使企業(yè)獲得超額的收益3維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢4使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化第三講核心能力的結(jié)構(gòu)與維度1核心價(jià)值觀2組織與管理3知識(shí)與技能4軟件與硬件第四講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于技術(shù)創(chuàng)新1技術(shù)創(chuàng)新的源泉2企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新3技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)新資產(chǎn)的聯(lián)系第五講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于組織創(chuàng)新1組織模式對(duì)企業(yè)的影響2再造組織形式的優(yōu)勢第六講企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價(jià)值創(chuàng)新1價(jià)值創(chuàng)新的基本涵義2康柏公司的三次價(jià)值創(chuàng)新3聯(lián)邦捷運(yùn)公司的價(jià)值創(chuàng)新第七講核心競爭力產(chǎn)生于管理和制度創(chuàng)新1管理創(chuàng)新2制度創(chuàng)新第八講核心競爭力與建立學(xué)習(xí)型組織1現(xiàn)代企業(yè)競爭是知識(shí)競爭2建立學(xué)習(xí)型組織的重要性3知識(shí)經(jīng)濟(jì)中學(xué)習(xí)的重要性4建立學(xué)習(xí)型組織的方法1海爾價(jià)值觀產(chǎn)生的源泉2海爾核心價(jià)值觀的層次第十八講企業(yè)培育核心競爭力的成功模式（四）1聯(lián)想發(fā)展歷史回顧2發(fā)展核心能力矩陣第十九講企業(yè)家精神與核心競爭力1美國4位“世紀(jì)商人“2韋爾奇與通用電氣3日本企業(yè)的核心能力4美國企業(yè)的改革精神5勤奮進(jìn)取精神第二十講企業(yè)核心競爭力的鞏固與發(fā)展1防止核心剛度產(chǎn)生2入世后中國企業(yè)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)3世界優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)第1講什么是核心競爭力講什么是核心競爭力核心能力的作用中國企業(yè)的成長需要培育核心能力11中國企業(yè)在競爭中的地位中國企業(yè)在競爭中的地位隨著中國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，中國企業(yè)面對(duì)的是和強(qiáng)大的跨國公司的競爭。從當(dāng)前的情況來看，中國企業(yè)普遍比較弱小，無論規(guī)模還是技術(shù)、管理上都和跨國公司存在著較大的差距。汽車產(chǎn)業(yè)和美國、日本的技術(shù)差距近10年，計(jì)算機(jī)芯片制造技術(shù)也相差10～15年，再從化工等企業(yè)的競爭狀況來看，與先進(jìn)國家相比更是相距甚遠(yuǎn)。制藥業(yè)，特別是西藥制藥業(yè)，我們現(xiàn)在幾乎沒有獨(dú)立開發(fā)能力。面對(duì)跨國公司大舉進(jìn)入，許多企業(yè)管理上不去，技術(shù)上比較落后，處于一種很不利的競爭地位。22如何應(yīng)對(duì)競爭如何應(yīng)對(duì)競爭面對(duì)競爭不少人提出各種各樣的對(duì)策，從當(dāng)前的研究來看，企業(yè)要很快適應(yīng)這種形勢，必須從培育和提升企業(yè)的核心競爭力著手。建立企業(yè)核心能力的目的，就是要打破落后的經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)提高國際競爭力，并維護(hù)長期競爭優(yōu)勢。只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長壯大，提高市場競爭力。核心能力的涵義核心能力是具有摧毀力量的企業(yè)競爭力

簡介：銷售部管理制度銷售部組織架構(gòu)及崗位職責(zé)銷售部組織架構(gòu)及崗位職責(zé)一、銷售部組織框架一、銷售部組織框架